財務共享服務模式下電力行業財務轉型研究

張 曄

(國網山西省電力公司大同供電公司，山西 大同 037005)

0 引言

2021 年11 月，我國財政部制定了《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，其中強調要加強管理會計的政策指導、經驗總結和應用推廣，要求會計從業者不斷提升綜合素質，加快財務轉型。 在當前新時代下，各行業所面臨的競爭日益激烈，財務工作在企業中的重要性愈發顯現，越來越多的管理者開始認識到財務工作的關鍵作用。 電力企業作為服務于國家發展的機構，也應當積極探索先進的財務軟件，以財務共享服務帶動財務轉型，為單位長遠發展做出應有的貢獻。

1 財務共享服務模式的內涵及對電力行業財務轉型的積極作用

1.1 財務共享服務模式的內涵

財務共享服務指的是借助先進的互聯網技術實現組織運行各環節的深度融合，在組織內部建立一體化網絡平臺，推動不同部門數據信息的交融，打破“數據孤島”效應。 在財務共享服務背景下，電力企業人力資源系統、資產管理系統、采購系統、收費系統等能夠實現互聯互通，并將這些系統模塊統一嵌入內控自動管理平臺，以資金流運營為開端，通過人工智能及大數據使財務信息與業務信息深度交融，從而為單位資金管理、成本管控等提供有利條件，實現單位內部財務流程的高質高效。

1.2 財務共享服務模式對電力行業財務轉型的積極作用

目前隨著經濟的不斷發展，人們對公共服務的要求日益提升，為滿足新時代下人們的新需求，黨和政府逐步推動國家治理體系現代化，大力改革公共服務部門運行機理，提升服務質量，也對電力行業服務效率和社會治理提出了新要求。 基于這一背景，很多電力企業開始引入財務共享服務平臺，通過信息系統實現財務工作的高效化開展，并借助信息平臺將各環節工作集合在一起，從財務端打通各系統之間的壁壘，為單位運行提供全口徑信息，也對財務轉型起到了有利作用[1]。 具體而言，財務共享服務模式對電力行業財務轉型的積極性作用表現在下面幾個方面。

1.2.1 整合業務與財務流程，促進業財一體化

財務共享服務中心將財務系統與業務系統相聯系，從業務前端對整個流程進行管控，降低了業務活動中的不合規行為，也實現了財務工作的前端化，改變了過去財務工作“事后”核算、“事后”管控的弊端。 一方面，在前端化工作下財務共享服務中心作為一個大型“會計工廠”，能高效處理海量信息，快速識別信息，推動會計工作的靈活化；另一方面，財務共享服務中心可以將業務活動中的各類數據融入企業實時運行過程，從業務活動的計劃階段對活動進行規劃、引導，確保業務活動的高質量開展。 同時還可以整合業務活動與財務活動流程，實現業財一體化，擴大財務工作覆蓋面，大幅提升轉型成效。

1.2.2 實現模塊互通，克服監督滯后

在財務共享服務中心模式下，電力企業能夠實現業務流程的線上申報、線上數據處理、線上審批、線上資金支付，同時電力企業內部各系統與審計系統、監督管控系統相聯通，使財務工作不再是單向管控工作，而是多向立體交互工作。 如此能夠實時監督管控電力企業內部賬務處理和資金活動，及時發現各環節運行中存在的不足，并持續改進完善，克服了傳統模式下審計監督工作的滯后性。

2 財務共享服務模式下電力行業財務轉型的核心要點

2.1 從單一分散式管理向集中統一管理轉變

2.1.1 重視資源集聚

財務共享服務借助信息化平臺實現了電力企業各類信息的互聯互通，為推動財務轉型，單位應當重視資源集聚，充分發揮信息化平臺的作用，實現各環節數據的聚攏，使財務工作在充足的數據支撐中得以成功轉型[2]。 例如，以人工智能、云計算、大數據技術賦能財務共享服務中心平臺，將分散于各業務層面的數據信息集合在一起，通過標準化管理和流程創新，構建賬務集中核算和會計信息集中共享的高效化財務管理模式。

2.1.2 關注業財融合

無論是在電力企業發展中，還是在其他企業運行中，業務與財務都是兩大主要板塊。 財務共享服務模式下促進電力行業財務轉型，應當關注業財融合，通過兩個模塊工作的結合實現財務工作的集中統一管理。 例如，在財務系統中引入業財融合平臺2.0，實現數據庫集成與維護、智能化報表生成、數據儀表盤三大模塊的交融，并打通各模塊與子模塊間數據流集成通道在更大的范圍內為財務工作賦能，實現財務工作的高質量開展。

2.2 從財務會計核算向全面調控管理轉變

2.2.1 對財務人員重新定位賦能

在數字化經濟時代，電力企業財務部門已經不再僅僅是核算部門，而是決策管理部門，財務人員的職能也不再僅僅是核算員，而是戰略決策的“參謀者”，因此要重新對財務人員進行定位，以“參謀者”“決策輔助者”的角色為其賦能，使之推動財務工作從核算型向全面調控管理型轉變。

2.2.2 打通工作流程全過程通道

以財務共享促進電力行業財務管理轉型，還要重視數據集成，實現基礎詳細數據集成——分類數據智能匯總——戰略決策數據分析等粒度數據信息的融合，打通財務工作流程的全過程通道，最終為數據信息跨部門聯動、跨單位流轉提供有利條件，在數據信息的流動下為財務會計工作轉型提供良好條件。

2.3 從粗放管理向精細化管理轉變

財務工作作為電力企業內部的一項重要工作，事關單位的長遠發展，在財務共享服務中心模式下，促進財務工作轉型，應當使之從傳統粗放型管理向新時代精細化管理轉變，營造高質量、規范性的財務工作氛圍。 對此，電力企業應當基于各管理環節構建精細化管理體系，包括財務決策、財務預測、財務控制、財務計劃、財務考核等，實現財務管理的全過程融通，最終實現事前精準預測、事中有效管控、事后全面考核，推動全鏈條、全流程、全領域監管。

3 財務共享服務模式下電力行業財務轉型的實踐策略

3.1 以數字技術搭建共享服務平臺，推動賬務管理集中核算

電力企業應當充分運用云計算、人工智能等技術搭建共享服務平臺，實現各環節流程的集中統一，促進賬務的集中核算[3]。 一是借助共享平臺實現原始單據影像化保存和查閱、系統開發、線上審批等，促進人工智能在財務工作中的應用，推動財務核算自動化。 將財務工作者從基礎核算業務中解脫出來，有更多時間開展核心環節管理，大幅提升賬務管理實效；二是運用信息技術規范運作模式，以業務流程為核心推動財務流程創新，集中處理重復性、事務性、共同性財務業務內容，建立共享服務運作模式；三是結合實際業務活動開展“一站式”審查，實現線下業務向線上轉移，線下活動向線上靠攏，實現智能化審單、智能化運行，為賬務管理集中核算賦能。

3.2 以信息技術優化資源配置，實現預算全生命周期管理

充分運用現代信息技術對電力企業內部各類資源進行優化配置，實現對資源的聯動分析，如此既是推動財務工作者全方位把控信息、完善財務工作的重要途徑，也是適應預算管理一體化改革的客觀需要，更是促進財務工作轉型的有力方法。 一是及時升級優化會計核算系統，在線同步獲取數據信息，并實行無紙化報銷，在信息技術帶動下實現財務管理的現代化；二是利用區塊鏈技術打造資源集聚平臺，打通系統數據通道，實現各項數據信息的集成化管理，促進財務資源統籌分析，為全生命周期預算工作奠定基礎；三是整合資產管理、預算編制、預算執行，對標預算管理事項，構建分類標準統一、適用范圍一致的管理體系，促進預算目標與執行監控、預算編制、績效評估的融合，打造閉環管理空間。

3.3 以智能管理為目標，通過創新服務方式促進財務轉型

電力行業財務工作轉型離不開智能管理，應借助智能手段對服務方式進行創新，并促進業財信息共享，最終將財務工作從原始核算工作轉變為決策管理、經營分析的綜合性工作。 第一，運用智能技術開展財務核算、財務分析。 財務共享實現了財務數據信息的匯聚，電力企業要從財務共享中得到創新發展，就需要深度挖掘智能設備的功能，借助智能技術從全方位、全過程上開展財務核算與財務分析，最終在智能技術的帶動下實現服務方式的創新[4]。例如，以電力行業財務工作中的“預算”工作為例，在智能管理模式下，財務人員不再需要手工對各部門預算數據進行搜集，可以借助智能技術與各部門有機互動，通過對軌跡管理、活動預測對業務活動進行預判、分析、思考等，得出準確的預算數據。 第二，打造以“數據挖掘—數據分析—數據行動”為基礎的“數據價值鏈”，不斷提升數據分析、管理、收集、應用能力，實現財務管理智慧化轉型。 例如，借助云計算技術在單位內部構建數據分析系統，打造一體化數據價值鏈，通過數據系統的深度分析和應用實現財務管理智慧化轉型。

3.4 以PDCA 循環管理為步驟，構建財務轉型反饋優化閉環

財務共享服務模式下電力行業財務管理轉型是一項系統化工作，在推進財務管理轉型過程中會面臨來自各個環節的阻力，導致財務轉型過程受限，對此應當構建反饋優化閉環，通過定期反饋和系統梳理，尋找財務轉型過程中的缺陷，并在下一步管理中完善改革。 PDCA 循環管理作為一種有效的循環管理體系，適用于電力行業財務轉型管理中，能幫助電力企業建立反饋體系，快速達到財務轉型目標[5]。其中的“P”主要應用于電力企業財務轉型的計劃與構建階段；“D”應用于電力企業財務轉型的實施環節；“C”應用于電力企業財務轉型的檢查反饋環節；“A”應用于電力企業財務轉型的調整改善環節。 通過PDCA 循環在電力企業構建一個周而復始、互為補充的有機整體。 基于此，電力企業構建如下的財務轉型反饋優化閉環:第一，以財務共享服務中心模式為基礎構建長短期財務轉型計劃，包括半年度計劃和年度計劃，形成財務轉型大框架；第二，將所構建的大框架付諸實踐，從財務共享服務視角著手推進財務轉型，并完善各環節工作；第三，每月對財務管理轉型情況進行匯總，制定完善的檢查清單，并明確轉型中的不足；第四，基于上述四步構建財務轉型優化方案，并推進優化流程。在完成四個步驟工作之后，進入新一輪循環，通過構建反饋優化閉環空間，實現電力企業財務轉型的持續優化和完善。

4 財務共享服務模式下電力行業財務轉型的成功案例及啟示

4.1 成功案例

中國電力建設集團有限公司(簡稱中國電建)成立于2011 年9 月，是經國務院批準的特大型中央企業，注冊資金319 億元，目前擁有18 萬名員工，業務遍布世界130 個國家。 2022 年《財富》雜志公布的數據顯示，中國電建在世界500 強中位居第100位。 中國電建在2021 年4 月全面啟動集團層面財務共享建設工作，在完成前期設計、調研、體系建設等準備工作的基礎上，財務共享系統平臺在2022 年3 月正式開始運行。 在不斷發展中，公司主要遵循“一個愿景、六大目標、三個階段、兩次轉型”的財務共享戰略布局，先后構建“基礎數據、報賬平臺、稅務管理、數據分析”等一體化業財融合模塊，逐漸形成“業財資稅一體化”的財務共享體系。 并于2022年12 月23 日召開“財務共享及全球司庫管理體系建設推進會”，對前期財務共享成果進行總結，對下一步建設工作做出科學規劃與合理安排。 通過構建財務共享模式大大提升了財務工作轉型的成效，其重點工作體現在下面幾個部分。

4.1.1 構建“1＋N＋X”系統管理模式

財務共享體系構建當中，中國電建在遵循“一個遠景、六大目標、三個階段、兩次轉型”戰略布局的基礎上，創新構建“1＋N＋X”系統管理模式。 “1”主要表示為構架一個集團財務共享總中心，該中心為數據中心、管理中心、標準中心的綜合體，以為財務數字化轉型提供智能管控需求，“N”主要表示為N 個財務共享區域分中心，具體包括西南、華東、華中、西北、北方五個分中心，以滿足區域范圍內的運維服務需求；“X”主要表示為財務共享業務處理中心，凡是滿足規模以上成員企業，均可設立此類中心，以滿足業務共享處理需求。 該模式致力于打造智能化財務共享平臺，助力中國電建財務管理的數字化蝶變。

4.1.2 實現共享服務流程創新

中國電建堅持“體系集中、功能先進、體驗智能”的原則重構財務共享服務中心流程，促進共享中心與企業交互流暢，明確線上業務與線下業務流轉關鍵節點，推動了財務共享服務中心的標準化、規范化運作，為財務轉型做好了鋪墊。 同時，在業財共享構建當中，集團聚焦“數字思維”，推進“三財”管理模式變革，加快“量增質升”系統升級，通過共享服務流程創新推動財務共享與全球司庫系統發展。

4.1.3 以“智啟慧”打造特色財務品牌

品牌是企業的無形資產，中國電建定位全球化電力服務戰略，努力打造世界一流財務共享體系，歷經三個月構建了統一標準化的業財服務體系，成功搭建以“基礎數據、流程制度、共享運營、業務報表”等為一體的標準化體系，構建了集“稅務管理、報賬平臺、智能門戶、司庫管理”等綜合化財務模塊，推動了集團“業財資稅一體化”財務共享平臺構建。2022 年7 月，中國電建首批13 家成員企業正式上線財務共享服務模式，這既是對前期成果的檢驗，更是對后續發展的指導。 隨著集團與遠光軟件的深度合作，中國電建財務共享將繼續沿著“數字電建”宏偉藍圖邁步向前，業財數字化轉型加速升級，將成為中國電建特色財務共享品牌構建的堅實保障。

4.2 案例啟示

中國電建財務共享服務中心的建立及財務工作轉型經驗為很多單位提供了優秀借鑒，電力企業可以通過借鑒中國電建財務共享構建模式，完善內部管理流程，實現財務工作轉型。 第一，結合企業運行需求構建“1＋N＋X”系統管理模式，從不同層面著手開展財務管理工作；第二，創新共享服務流程。 結合新時代背景下電力行業業務特征，對原有的共享服務流程進行創新，不斷提升共享服務的實效性；第三，打造特色財務品牌。 財務共享建設并非一蹴而就，而是一項具有挑戰性的工作，中國電建集團在復雜環境下通過較短時間構建了高效的數字化業財共享服務體系，積極梳理財務品牌形象，與其頂層設計、前提調研、標準化體系構建密不可分。 電力企業應借鑒其成功經驗，以財務品牌打造為核心，構建高效財務共享體系，為企業可持續發展奠定基礎。

財務共享服務模式下，電力企業財務工作迎來了新的機遇，如何運用財務共享服務優勢對財務工作進行高質量轉型，成為需要探索的重要問題，這不僅關乎企業乃至行業的內部運行，還關乎電力公共服務質量及水平的提升。 電力行業應當將財務轉型放在核心位置，借助各種有效途徑完善財務共享模式，實現財務質效的全面提升。