高校多校區(qū)建設創(chuàng)新組織模式的研究與探索

文/宋毅 喬曉冉 吳怡

一、引言

1999年2月教育部出臺了《面向21 世紀教育振興行動計劃》，從此拉開了高等教育擴招的序幕，也掀起一陣校區(qū)擴建的熱潮。高校招生規(guī)模擴大的同時，巨大的壓力隨之而來。除了師資隊伍、實驗條件、圖書資料等嚴重短缺外，校區(qū)的土地面積、建筑面積也呈現(xiàn)出嚴重不足的態(tài)勢。基于上述情況，采用多校區(qū)辦學的方式新建高校校區(qū)，在一定程度上彌補了教育資源的不足，開拓新的辦學空間，增加高校的競爭優(yōu)勢[1]，故其成為了高校適應未來一段時間內(nèi)高質(zhì)量發(fā)展的方式。

經(jīng)統(tǒng)計2021年部分高校新校區(qū)建設項目，其中超過六成的新校區(qū)項目的投資金額在25 ～50 億元之間，有6 所高校的新校區(qū)項目投資金額超過了50億，投資規(guī)模最大的中國民航飛行學院天府校區(qū)近100 億元，還有部分高校在推進多個新校區(qū)的建設。在高校多校區(qū)建設階段，其組織模式對于整個多校區(qū)建設工程的實施有很大影響，高校作為多校區(qū)建設項目的投資主體，在建設工程項目管理系統(tǒng)中起到主導作用；高校的組織管理模式在很大程度上決定了多校區(qū)建設是否能夠順利達到預期目標。本文以中國民航大學新校區(qū)一期工程為例，基于項目管理理論對管理模式進行對比分析，并在此基礎上提出高校多校區(qū)建設的組織模式，結(jié)合全過程工程咨詢模式的推行，總結(jié)創(chuàng)新組織模式的路徑和實踐情況。

二、管理模式對比分析

參考我國高校新校區(qū)建設現(xiàn)有的管理模式，筆者基于項目管理理論對以下四種管理模式的優(yōu)缺點及高校多校區(qū)建設適用情況進行了對比分析[2]，詳見表1。

通過以上對比，考慮到可行性、可操作性以及對高校組織機構(gòu)的適應性，并兼顧人才培養(yǎng)，筆者認為，“施工總承包+專業(yè)咨詢顧問”的模式更適合高校多校區(qū)建設。高校基建項目由于其事業(yè)單位特點及政府投資資金屬性，具備特有的組織模式，因此在管理模式初步選定后，要對組織模式進行多方案對比分析。

三、組織機構(gòu)設置對比分析

因高校多為事業(yè)單位性質(zhì)，其新校區(qū)建設的項目資金主要來源于政府投資，故在基本建設管理過程中需嚴格執(zhí)行我國關于固定資產(chǎn)政府投資項目的各方面規(guī)定，如預算管理、內(nèi)部控制管理等。而高校新校區(qū)建設項目的工期有著以夏季開學作為關門節(jié)點的特殊性，這就要求在管理模式和組織模式選擇上要充分考慮規(guī)范性和效率性。根據(jù)對比分析上述管理模式并綜合考慮可行性，“施工總承包+專業(yè)咨詢顧問”管理模式將在高校新校區(qū)建設項目中發(fā)揮重要作用。筆者以高校系建設單位為出發(fā)點，基于高校內(nèi)部管理體系，對目前高校多校區(qū)建設采用兩種組織機構(gòu)設置方案進行對比分析如下。

方案一：現(xiàn)有工程管理部門（如基建處）職能不變，負責老校區(qū)基本建設項目及維修改造項目管理工作；成立新校區(qū)建設指揮部作為獨立設置的機構(gòu)，抽調(diào)學校相關職能部門人員組建，負責新校區(qū)基本建設工作。基建處及新校區(qū)建設指揮部各自設立設計、預算、工程、檔案等職能科室（部門），分別獨立運行。

方案二：以工程管理部門（如基建處）為基礎進行機構(gòu)重組，組織機構(gòu)圖如圖1 所示。成立“校區(qū)規(guī)劃建設指揮部”（以下簡稱指揮部），指揮部設指揮長、常務副指揮長及副指揮長若干名，其中兩名副指揮長分別兼任“新校區(qū)建設指揮分部”指揮長和“老校區(qū)建設指揮分部”指揮長。根據(jù)職責分工，下設綜合部、前期計劃部、規(guī)劃設計部、工程技術一部、工程技術二部、工程管理一部、工程管理二部、造價管理一部、造價管理二部、招標采購部（學校招采部門派出機構(gòu)）、財務部（學校財務處派出機構(gòu)）、監(jiān)審部（學校監(jiān)察處、審計處派出機構(gòu)）。

圖1 校區(qū)規(guī)劃建設指揮部組織機構(gòu)圖

對比上述兩種方案的組織機構(gòu)，方案二的優(yōu)點有以下4 方面：

1. 溝通高效，共同推動。基本建設項目的前期工作手續(xù)繁瑣，對外工作接口較多。在立項申報、可行性研究報告申報、初步設計申報以及報批報建等工作環(huán)節(jié)，涉及發(fā)展改革委、地方建設主管部門和多個行業(yè)職能部門，協(xié)調(diào)、溝通工作量巨大。因此，高校在校區(qū)建設方面負責對外接口的單位或部門應集中設置，方案二的模式就是在統(tǒng)一的指揮部領導下相關部門開展工作，避免造成與政府部門的溝通混亂。

2.精簡機構(gòu)，優(yōu)化人員。高校普遍存在基本建設管理人員不足、用人機制不靈活等問題。面對多校區(qū)建設任務，無論方案一或方案二，高校基本建設相關管理部門的現(xiàn)有人員編制均不足以完成，均需增加工作人員。相對于方案一中兩個機構(gòu)各自獨立設置職能部門，方案二中僅工程技術、工程管理和造價管理部門分兩套人員設置，一定程度上精簡了機構(gòu)組成，優(yōu)化人員配置，減少用人需求。

3.制度統(tǒng)一，便于管理。兩個機構(gòu)、領導班子獨立運行，制度、規(guī)范、標準的執(zhí)行不易統(tǒng)一。近年來，在我國堅持依法治國的總方針政策下，基本建設領域的政策、法規(guī)頻繁更新，在不同環(huán)節(jié)也有不同要求，容易出現(xiàn)違反程序、規(guī)定的情況。因此，方案二中指揮部機構(gòu)、領導班子相對集中，有利于貫徹執(zhí)行國家、發(fā)展改革委、地方法律法規(guī)及學校相關規(guī)定，形成一套制度、一套標準、一套規(guī)范，有利于管理工作更清晰、有條理[3]。

4.統(tǒng)一部署，分工合作。多校區(qū)近乎同時開展建設，更應加強組織領導。多校區(qū)建設工作任務量大，因此，高校工程建設的組織領導，更需要成立統(tǒng)一的指揮部，統(tǒng)一部署，分工合作，共同推進工程建設。

綜上所述，組織模式與管理模式相輔相成，在組織機構(gòu)設置上要明確責任和分工，確保信息傳遞和溝通渠道清晰、暢通，提升系統(tǒng)工作的效率，從而保障工程建設目標的實現(xiàn)。

四、應用實踐案例

中國民航大學新校區(qū)位于天津市寧河區(qū)未來科技城寧河片區(qū)，產(chǎn)業(yè)大道以南、七里海大道以東、永定新河北路以北、次干路十三以西。新校區(qū)一期工程新征土地約505 畝，規(guī)劃建筑面積約17.73 萬平方米，總投資約20.25 億元，規(guī)劃建設圖書館區(qū)組團（圖書館、師生活動中心等）、體育運動區(qū)組團（體育館、體育場等）、教學區(qū)組團（教學樓、實驗樓）以及學生生活組團（學生宿舍、食堂）等，配套建設供電、給排水、暖通、燃氣等設施。2019年底，經(jīng)過充分調(diào)研并與天津市溝通協(xié)調(diào)，中國民航大學新校區(qū)一期工程成為在津首家試點實施全過程工程咨詢模式的項目，并于2020年3月在疫情防控中，實現(xiàn)工程建設“第一標”，完成全過程工程咨詢單位的招標工作。截止到2021年底，在寧河校區(qū)建設指揮部人員嚴重不足的情況下，以全過程工程咨詢單位為主力完成了寧河校區(qū)一期工程初設報批、土地征轉(zhuǎn)、報批報建、開工建設、專項招標等一系列里程碑節(jié)點工作，有序銜接各項工作，全力保障工程順利推進。上述工作成果的取得，離不開全過程工程咨詢單位項目部全體人員的辛勤和付出，其提供的咨詢服務以及敬業(yè)精神得到指揮部的充分肯定，較好地實現(xiàn)了學校選擇全過程工程咨詢模式的目標。

在機構(gòu)設置方面，建設單位采用上述方案二的模式設置職能部門，同時全過程工程咨詢單位也分設相同的職能部門，形成直線對接，相互融合，兼顧了機構(gòu)獨立和業(yè)務統(tǒng)一。全過程工程咨詢單位憑借其專業(yè)知識和管理水平，各部門結(jié)合工作需求及管理思路編制合理的工作方案，指揮部則負責協(xié)調(diào)、監(jiān)督和決策，兩者有機結(jié)合，避免令出多門，通過逐步磨合形成一套高效的工作機制。

在制度設計方面，根據(jù)各業(yè)務的不同，分別從工作辦法、實施細則兩個縱向?qū)用婧驼型稑斯芾怼⒑贤芾怼⒃靸r管理、設計管理、施工管理、投資管理等多個橫向?qū)用娲罱▋?nèi)部管理制度體系，形成管理制度的“四梁八柱”。通過制度體系設計，明確建設單位和全過程工程咨詢單位各部門的職責分工和業(yè)務流程，保證工作業(yè)務順暢、分工明確，避免扯皮。如，為考慮工程建設的順利推進，在工程洽商和現(xiàn)場簽證事項處理上，授予全過程工程咨詢單位一定金額的處理權限。授權范圍內(nèi)的由全過程工程咨詢單位決策處置，授權范圍外的由全過程工程咨詢單位對事項進行技術經(jīng)濟等必要性綜合分析后，形成咨詢意見，由指揮部研判后作出最終決策。實踐證明，此做法權責清晰、分工明確，提升了咨詢、決策的工作效率，為建設目標的如期實現(xiàn)提供了保障。

在工作機制方面，制定一套業(yè)務分層級、范圍全覆蓋的會議體系。由各部門根據(jù)工作需要，定期召開部門工作例會、監(jiān)理例會、項目管理例會、各類專題會和指揮長辦公會，在不同決策層面快速解決各類問題，通過完備的信息搜集機制，將需要商議決策的事項逐級上報，形成科學、民主、高效的決策機制。

在工作合作方面，通過上述三方面組織模式的設計，相同部門之間可以實現(xiàn)無障礙溝通，對問題能夠快速形成解決意見，并將意見第一時間傳達到施工一線。在工作配合和交流中，建設單位和全過程工程咨詢單位的技術人員、管理人員形成一種相互信任、目標一致的工作氛圍。雙方人員在技術能力、管理水平方面都有不同程度的提高，而且通過在工程一線的共同工作和生活，形成了高度融洽的工作關系。而建設單位明確的職能劃分，結(jié)合全過程工程咨詢單位的專業(yè)水平，將系統(tǒng)的工作進行分解，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同推動工程建設。

五、結(jié)束語

本文以高校多校區(qū)建設面臨的形勢和任務為切入點，圍繞高校多校區(qū)建設工程管理模式和組織模式展開分析研究，并介紹了引入全過程工程咨詢單位創(chuàng)新組織模式在中國民航大學寧河校區(qū)一期工程的探索和實踐情況。考慮到高校工程管理部門專業(yè)人員力量不足，管理能力也相對較弱，采用全過程工程咨詢模式，彌補了管理人員數(shù)量和專業(yè)能力上的不足，在問題處理上能夠提供專業(yè)的咨詢意見供校方?jīng)Q策參考，提升了工程建設事項決策的效率性和準確性。由專業(yè)管理團隊與校方共同組建項目管理機構(gòu)，創(chuàng)新組織模式，完成校區(qū)建設的既定目標，不僅是頗具實踐意義的探索，也可為我國高校多校區(qū)建設項目管理的后續(xù)發(fā)展提供借鑒和參考。