國有企業財務共享服務中心的建設及應用研究

黃楚婉

（廣州知識產權交易中心有限公司，廣州 510700）

引 言

一、國有企業財務共享服務中心概述

（一）財務共享服務中心的概念

國有企業財務共享服務中心是指由國有企業建立的一個專門機構，旨在提供財務共享服務，并實現國有企業內部財務資源的整合和優化利用。該中心的設立旨在通過集中管理和運營國有企業的財務業務，為企業提供高效、專業的財務支持和服務。國有企業財務共享服務中心的主要目標是提高國有企業的財務管理水平和效率，優化財務資源配置，降低企業的運營成本和風險，提升企業的競爭力和可持續發展能力。中心的職責涵蓋了財務共享與集中管理、會計核算和財務報告、資金管理和資金集中運營、風險管理和內部控制、專業支持和咨詢服務等方面。在財務共享與集中管理方面，中心負責整合和管理國有企業的財務資源，統一制定和執行財務管理制度和政策，確保財務活動的規范和一致性。通過集中管理，可以提高企業財務數據的準確性和及時性，降低因分散管理而導致的信息不對稱和管理漏洞的風險。

（二）財務共享服務中心的特點

國有企業財務共享服務中心具有以下四個特點。

1.集中化管理

該中心通過集中管理國有企業的財務活動，實現資源的統一調配和管理。中心負責制定和執行財務管理制度和政策，確保財務活動的規范性和一致性。通過集中化管理，可以提高財務數據的準確性和及時性，降低信息不對稱和管理漏洞的風險。

2.標準化流程

中心建立標準化的財務流程，規定財務活動的操作規范和流程，確保財務活動的一致性和可追溯性。通過標準化流程，可以提高財務工作的效率和準確性，減少人為錯誤和漏洞的發生。

3.自動化技術

第一，高校應當完善內部控制評價制度，力求設計科學有效的評價指標和標準。設計時應廣泛征求管理人員和教職工的意見，向專業人士咨詢，避免在制定標準中出現脫離實際情況，從源頭上保證了操作的有效。第二，內部審計力度應強化。對審計對象審計時，除了關注審計財務收支、票據合法、審批授權等外，更應關注機制建設、制度建設及執行，關鍵崗位管理等情況，把握審計重點，通過全面、細致、高效的內審活動，確保內控運行的有效性。第三，發揮監督職能，強化追責和整改。應對內控整改情況跟蹤，追究主要人員的相關責任。

中心利用先進的信息技術，實現財務工作的自動化和數字化。通過財務管理軟件和系統，實現財務數據的自動采集、處理和報告，提高財務工作的效率和準確性。自動化技術的應用還可以降低人力成本，減少人為錯誤和漏洞的發生。

4.信息共享和協同合作

中心通過集中管理和運營，促進國有企業內部的信息共享和協同合作。中心提供統一的財務數據和報表，幫助企業管理層進行全面的財務分析和決策。通過信息共享和協同合作，可以提高企業的綜合運營能力，實現資源的優化配置和協同效應。

（三）財務共享服務中心構建的必要性

國有企業是我國國民經濟發展的核心支柱，在經濟貿易飛速發展的背景下，面對新的發展環境，對企業集團的財務管理水平提出了更高的要求。目前，我國大部分國有企業已經意識到構建新穎的財務共享服務體系對企業的重要性，它能夠積極主動融合新技術、新模式的現代化財務管理。財務共享服務中心的構建，能夠對企業內部各類資源進行整合，幫助企業達到顯著的規模效應，全面提升企業財務管理效率和管理質量，促進企業經營水平、經營利潤的提升。

1.提高資源的配置效率

財務共享服務中心通過集中管理和整合國有企業的財務資源，實現資源的優化配置和利用。中心可以根據企業的資金需求和投資計劃，合理配置資金資源，降低企業的融資成本和風險。同時，中心的標準化流程和自動化技術可以提高財務工作的效率和準確性，降低人力成本，實現資源配置的高效運作。

2.促進信息質量的提升

首先，財務共享服務中心的建設推進了企業會計政策標準化、業務流程標準化、會計核算標準化和內部控制標準化等的建設。同時，通過對大數據分析和云計算等信息技術的應用，推動會計處理流程與業務流程處理保持一致，提高了數據集成度和規范化，更真實地反映生產經營情況與經營成果。其次，財務共享服務中心簡化了審批流程，實現全流程在線和管理透明化。

3.提高財務風險防范能力

首先，財務共享服務中心借助系統搭建，將財務標準化流程與內控規則內置于系統中，實現了流程標準化、事項信息化、控制規則自動執行，減少人為的干預，降低了財務風險。其次，可以通過建立系統實時在線監控與預警，有效監督財務人員操作及執行的規范性，財務分析也從靜態化向動態化轉變，進而可以有效防范財務風險。

二、國有企業財務共享服務中心構建中存在的問題

（一）戰略定位不明確

戰略定位對財務共享服務中心在企業的定位和發展方向有著至關重要的作用，在整個財務共享服務管理框架中處于主導地位。企業首先要明確自身側重的戰略定位。有關調查顯示，國外企業實施財務共享服務中心主要是提升總體業績表現、提升財務服務質量等，而對于國有企業來說，降低成本、業務標準化和合規化、提升財務管控能力是更為重要的推動因素，因此在財務共享服務中心戰略定位選擇中，不能一味地照搬國外的建設經驗。

（二）組織定位不清晰

財務共享服務中心在國有企業中的組織形式存在多樣化，可以作為財務部下屬部門，受財務部管理和業務指導，也可以作為財務部平級單位，將財務共享服務中心設立于集團下屬二級單位，還可以單獨成立公司作為獨立的法人進行管理和運營。因組織形式的多樣化，部分國有企業在剛構建財務共享服務中心時，確定財務共享服務中心的組織架構成為比較大的難題。財務共享服務中心除了財務相關職能之外，人力資源、采購供應、信息技術等業務部門同樣也存在大量基礎性、事務性工作，也應被納入財務共享服務中心的服務職能范圍內。部分國有企業財務共享服務中心運營一段時間后仍然停留在財務職能范圍，未能定位到其他職能，實現大共享服務。

（三）信息系統平臺的搭建和整合不完善

財務共享服務體系架構得以實現的基礎技術支撐和先決條件是建立一個良好的財務共享信息平臺，因此需要信息技術、電子通信設備的支持和完善。共享信息平臺的統一搭建、整合是實現財務共享服務的關鍵環節。部分國有企業存在系統碎片化問題，企業雖然建立了預算、資金、財務等信息化系統，但相互之間的數據未能實現互聯互通和共享，費用管控只能通過全面預算機制實現，以及依靠財務人員對費用的支出是否在預算范圍內進行審核，一定程度上影響了費用管控的時效性與預警性。國有企業在未推動財務共享服務中心建設前，集團信息化系統建設缺乏頂層集成規劃設計。國企下屬企業通常眾多，業務板塊較多、差異較大，異構系統集成難度大，需要分期開展標準化、詳細設計、系統集成與實施上線工作，進而影響企業財務數字化轉型的財務共享服務構建進程。

（四）流程再造難度大

財務共享服務中心是典型的流程化組織，基于多流程進行運營和管理。流程梳理與優化是財務共享服務中心建設中的重要工作任務。在實際實踐中，財務共享服務中心的建設存在許多的流程管理問題，因流程的梳理再造是一項繁雜的工作，多業態化企業業務的復雜性也使得流程標準化的實施難度增強。流程再造需要統一的基礎資料，需要梳理較長的時間，以及統籌很多的資源，多業態的企業對流程的標準和流程統一也帶來了較大的挑戰。

（五）財務人員轉型困難

在財務共享服務中心建設過程中，面臨著大部分財務人員轉型的問題。一是財務人員在財務管理理念上的轉型。財務共享服務對財務人員提出了一種新型的財務管理理念，部分財務人員未能及時轉變觀念而不能適應財務共享服務中心的工作。二是財務人員需要轉型為復合型人才方面。財務共享服務中心將財務工作拆分重組，并通過將工作流程化、標準化來提升效率。傳統的財務人員主要從事單一基礎的財務工作，職能范圍局限于報銷、核算、結算等，而財務共享服務中心人員的財務工作則需要拓展到業務流程管理、信用管理、財務分析及風險評估等多維度多層次的工作。財務人員需要接觸到更豐富、更高層次的財務工作，促進財務人員加快轉型。

三、國有企業財務共享服務中心構建問題的應對舉措

（一）明確戰略定位

國有企業在明確財務共享服務中心的戰略地位時，要加強頂層設計，要在集團整體財務環境構成的基礎上，綜合考慮集團整體發展階段和內外部需求。在全面掌握公司整體運營優勢和缺陷、掌握公司全面數據的基礎上，對企業整體經營環境進行分析，選擇能為集團戰略決策提供支持服務，保證集團戰略管理、信息整合等決策有效實施的財務共享服務中心戰略定位。戰略定位要做好戰略目標、戰略結構的選擇和戰略職能規劃，要根據企業的戰略規劃和企業現階段的生產經營情況來決定財務共享服務中心戰略地位的側重點。

（二）選擇合適的組織定位

在選擇組織定位時，企業需要充分考慮各種因素的綜合影響。需要與相關部門和業務單位進行充分的溝通和協商，了解各方需求和期望。要依據企業的財務戰略及具體情況而定，沒有優劣之分，或排序之分，最重要的是要符合企業的實際情況。首先，企業要充分考慮財務共享服務中心的組織定位，及時調整企業的組織架構，進行有效管理，才能滿足企業業務的發展需求。其次，財務共享服務中心應與企業原有財務部門職能、職責分工明確，避免存在運行缺位或者交叉復用現象。企業可借助制度管理有效明確財務共享服務中心的組織定位，通過制定規章制度、流程手冊，規范財務共享服務中心的日常運作。

（三）提升信息化建設水平

信息系統是通過信息技術的創新和應用支撐企業財務核算和資金、稅務管理等職能，以及財務循環的實現，在企業中扮演著至關重要的角色。企業應進行信息系統頂層集成規劃設計。這包括確定財務共享服務中心所需的各類信息系統，如財務管理系統、報表分析系統、預算管理系統等，以及這些系統之間的數據接口和集成方案。通過頂層集成規劃設計，可實現不同系統之間的數據共享和流程協同，提高財務管理的效率和準確性。企業應強化技術應用能力，以業務規范作為中介，貫通制度與技術，大膽探索、強化互聯網思維，探索形成新型財務管理模式，深化業財連接。企業集團統一建設信息系統，可以有效避免全集團范圍內信息系統的重復建設，節約建設成本。企業在加強信息化建設方面應該加強對新興技術的認識，避免技術應用滯后，提高對OCR、RPA、語音識別等技術的應用，以滿足業務流程與管理需求。

（四）流程管理全面重塑

我國社會經濟的發展，不斷推動著國有企業規模快速增長。經營多元化、子公司在組織管理流程及方式上存在差異化，對數據及流程的標準化也產生影響，因此流程的標準化必然要求流程再造。財務共享服務中心是基于多流程進行運營和管理，企業要全面梳理流程，必然是要有一個組織計劃的過程，一般需要先組建流程團隊、選擇試點流程、實施總結、再逐步推廣。企業的流程再造包括費用報銷流程、資金管理流程、采購付款流程等，而流程試點的首選可以選擇費用報銷流程及應付流程。此外，流程管理的全面重塑并不是一次性的工作，而是一個持續改進的過程。財務共享服務中心應建立起持續改進的機制和文化，鼓勵員工積極參與流程改進活動，提出改進建議。同時，還應定期評估和監控流程的運行效果，及時調整和優化流程，確保財務共享服務中心的工作始終保持在最佳狀態。

（五）推動高質量人才培養

財務共享服務中心的高效運營離不開人才隊伍的高質量培養。一是要重視財務共享理論在共享人員中的學習，加大培訓宣貫力度，轉變原有財務人員的理念，對財務共享建設意義形成統一的認知。通過相關崗位業務融合、輪崗、拓展性業務培訓等形式，豐富員工的工作內容，減少工資單一性，充分發揮財務人員的應用價值。二是將財務人員從煩瑣的基礎業務中釋放出來，企業應打造適應性的人才培養體系，為員工設計多維度、上升式的職業發展通道，構建從作業層到管理層的人才梯隊，充分發揮財務共享服務中心作為企業財務人才培養基地的積極影響。

結 語

綜上所述，隨著國有企業的管理體系和管理能力現代化建設邁入深水區，財務共享服務中心在我國也進入了快速發展應用階段。在財務共享服務的支持下，財務數字化轉型也從復雜、模糊的概念逐漸落實成為清晰、可操作的路徑，財務共享服務中心的建設為企業帶來財務管理制度創新、流程創新、財務組織創新和技術創新，提高了企業日常事務的處理成本和工作效率，并支持國有企業戰略目標得以有效執行。因此，如何構建財務共享服務中心，并使其有效實施，助推企業核心競爭力，是我們需要不斷去探討研究的工作。