企業全面預算管理的應用研究

楊 娟

（福建邵化化工有限公司，南平 354014）

引 言

全面預算管理是助力企業發展的綜合管控體系，通過合理分配人力、物力和財務資源對企業未來一定時期的經營活動做出一系列具體規劃，推動企業發展戰略的落地實施。由于全面預算管理在我國的應用還不成熟，在實際應用中遇到的問題還需要企業不斷地改進和完善，深入領會全面預算管理的內涵和價值，使其成為企業發展的有效助力。

一、什么是全面預算管理

全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性的企業管理制度。它將企業的各項資源整合優化，進行科學合理的配置，運用預算的方法全盤統籌和預測企業的各類經營活動，以戰略目標為中心進行預算的制定、實施和修正，指導企業經營活動的改善和調整，促進企業戰略目標的實現。

二、全面預算管理的意義和作用

對于中國的企業來說，全面預算管理跟內控風險管理一樣，體系本身是非常好的，只是在運作的過程中有一些認識的誤區或者方法論有問題。巴菲特（Buffett）說過，中國企業缺乏的是戰略預算，缺乏戰略預算或者缺乏讓戰略預算落地實戰的方法論，因此全面預算管理在中國企業實施的效果不太好。

隨著企業的發展，越來越多的管理者認識到全面預算這一管理體系的價值和意義，它的有效運用將對企業的發展起到至關重要的作用。科學合理的預算能提升企業經濟效益，把控企業發展方向，將企業的戰略目標進行分解，使其具體化、數字化；通過對企業生產經營活動的預測和籌劃，以戰略目標為導向，優化企業的生產資金配置，提高資金使用效率；有效整合企業各項財務資源和非財務資源，強化內部控制，規避發展風險，提高企業整體管理水平，助力企業長期穩定發展。

三、如何正確對待全面預算管理

全面預算管理是一個動態的監管過程，其大致可按照預算的編制、執行與考核三個階段進行。預算的編制必須做到量入為出和實事求是，切實保證收支計劃積極穩妥，杜絕虛假現象，做到收支平衡，使預算目標明確且科學、合理。預算的執行是將預算目標付諸實踐的過程，為使日常經營不偏離預算標準，需要進行不斷的控制和調整，以達到既科學合理，又有利于企業實現預算目標的目的。預算的控制和調整是保證企業實現戰略和預算目標的重要步驟，不可或缺。預算考核是對完成情況的驗收與評價，應落實到各個責任中心，它是一個動態的考核過程，貫穿整個預算執行過程和預算完成后，與部門和個人績效掛鉤，作為企業管理和績效考評的依據，為實現企業戰略和預算管理目標提供建議和參考。

預算的順利實施，需要一個完善的頂層設計和相應的管理制度體系。從企業戰略角度出發，預算管理不僅是財務部門的事情，企業所有員工及管理層均應參與進來，樹立正確的預算理念，統一行動意識，共謀發展。做預算并不是簡單的表格設計和數據的匯總，應充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，結合企業戰略目標對預算的執行情況進行跟蹤評價，確定相應的應對措施來管理風險，以期達到控制的效果。執行體系涉及用什么樣的工具和方法論去操作全面預算管理，規劃的過程中各個部門的負責人需要把公司的戰略目標進行分解，轉化成員工的個人崗位目標，將個人利益與企業利益相關聯，提高員工的工作熱情，實現員工與企業共贏發展。為確保全面預算管理制度的有效實施，充分發揮員工的積極性和主動性，應實行績效考核，根據各自的崗位職責制定相應的責任指標，切實做到有獎有懲、獎懲分明，激發員工發揮才能，共同努力完成目標。

四、全面預算管理的實際應用

（一）如何解決有預算無管理

全面預算管理應重點關注管理，一些企業雖然實施了全面預算管理，但事實上并不是全面預算，只是財務預算，所謂的全面預算也只有預算，沒有管理。有預算無管理主要是由于部分高級管理層在頂層設計上的不重視和對全面預算的認識不足，一些管理者認為全面預算跟預和算有關，是財務部門的事情，就像成本管理就應該是財務部門的事情。還有一些企業沒有結合戰略目標，認為全面預算管理和戰略之間沒有關聯，這些都是錯誤的概念。如果高級管理層從頂層設計上考慮到預算管理的實際意義，在預算上就不會走形式。高級管理層和經理層之間實質是一種激勵的關系，高級管理層如何通過全面預算管理這個工具去激勵經理層制定相應的目標，如果高級管理層能夠認識到這個層次，就會從詳細的經營預算、財務預算和資本預算的角度進行全面的預算管理。

一個完善的頂層設計，能夠將企業從戰略到運營、管理、基礎環境等進行層層關聯，通過編制全面預算，有利于協調企業內部各職能部門的工作，促進各部門加強溝通交流，協同合作。很多企業往往是責、權、利不對等的，人的責任大于權利就失去了激勵的色彩，而引入預算考核制度能夠最大限度地激發員工的主動性和積極性。

（二）如何具體編制全面預算

1.由財務部門牽頭是否合適

在實際業務中，很多企業會把預算的編制工作交給財務部門牽頭來做，這樣做會使預算的權威性下降，變成財務預算。全面預算管理的“全面”決定了這不只是一個財務問題，它包括企業經營、財務和資本運作三大方面。預算主要反映了經營方面的現狀和對未來狀況的預測，肯定要以現金為重點，所以由財務部門牽頭沒有問題，但是需要其他部門全力配合，包括業務部門、管理部門、生產部門和銷售部門都要全盤考慮，所以這個制定既要對現在有一定的客觀評估，又要對未來有一定的合理預期，全面預算應該由更高級的管理層全盤考慮和安排。

在預算啟動之前，組織機構的設置很重要，包括預算編制的執行機構、決策機構、規則制定機構、監督機構、預算分析的對象、信息的反饋、整改等，并且需要得到董事會和一把手的充分支持與理解，在預算啟動會上，董事會的關鍵成員，如董事長或者CEO 需要給大家傳遞一個信息，全面預算是公司最重視的體系，這個體系可以給公司帶來哪些意義和好處，可以對公司未來的發展產生哪些深遠的影響，不同時期預算的對比的區別點和相同點在哪兒，今年的關注點是哪些，各個部門應該怎么去配合，指定誰來做全面預算管理的項目負責人，各個部門的負責人還有高管、中層和基層骨干需要對項目負責人給予怎樣的支持，同時要賦予項目負責人相應的權力，比如在企業推行全面預算，需要提前制定好規則，各個部門全力配合，抽調能夠充分理解并傳達全面預算落地實施這樣的骨干人才參與預算項目，在項目團隊里作為項目組員，項目負責人對他們應有進行獎懲的權力，給他們設置績效考核指標，制定考核評估方式，把個人利益和組織利益有效結合在一起，這樣大家就會對這個全面預算非常重視，全面預算才不會只是走形式。全面預算管理在編制的過程中，雖然從形式上是財務部門牽頭，但實質上一定是一把手工程，在具體編制的時候更應該重視經營預算，而不僅僅是財務預算。在經營預算的過程中并不是簡單地考慮數字的問題，如利潤指標達到多少，費用支出多少，成本控制在什么樣的范圍，而是需要進行詳細的預算前的分析，這樣才能避免目標與最后的結果不一致的問題。

2.需要做好哪些準備工作

在做預算之前要確定幾件事情：第一，公司的戰略目標。確定公司的戰略目標有沒有落實到財務目標和非財務目標上，并且找出它的關鍵績效指標（KPI），這個KPI 可以把戰略目標、組織目標、團隊目標和個人目標結合在一起。第二，組織架構。各個職能部門的工作職責及權限設置清晰合理，是保證戰略和預算目標落地的組織保障，也是預算編制的前提和依據。第三，完善全面預算管理制度體系。健全的制度體系有利于規范員工的行為準則，有利于對企業財務的各項內容進行有效管理，有利于戰略規劃的順利執行。通過企業文化、內部控制風險管理，如四道防線去統一員工的價值觀，指導員工做事的行為。第四，健全考評機制。用經營分析預警去分析預算目標與實際目標之間的偏差，以此找到管理的措施，進行績效的獎懲，整個預算體系就形成了一個閉環，形成戰略、業務、財務、人力一體化。

全面預算管理在運作前應當先展開項目調研，了解企業的基本情況，對企業內外部環境進行分析，找到企業的問題點和需求點，并且有針對性地在推進過程中進行解決，可以先解決1 ～2 個關鍵問題，待看到全面預算管理帶給企業的變化后，可以樹立一些信心。如果企業規模較大，則不建議一步到位地全面推廣，可以在某一個分、子公司或經營單位先進行試點，取得一定的成績之后再進行全面的推廣，這樣效果會更好。

3.編制方式的選擇

全面預算的編制方式有兩種，自上而下的方式是指高層對戰略目標進行分解，制定每個部門的具體預算，中低層管理者不參與預算的制定，只需按照既定的預算執行即可。這種方式從企業的全局出發，雖然能更好地達到預算控制的目的，但會降低員工的參與度和認同感，產生應付及消極怠工的表現，影響預算目標的完成。自下而上的方式是指由中低層管理者制定本部門預算，高層負責匯總和審批，雖然下級的士氣和動力有所提高，但可能會造成編制低于標準預算或管理者審核不嚴而操縱預算的行為。混合式預算綜合了上述兩種方式的優點，是比較理想的編制方式，在實際業務中也應用得更多。預算編制的方式還是要看企業和它的行業和業務特點來選擇，按照企業的性質、企業的層級設置、內部管理制度來考慮，找到適合自己的方式。

（三）如何科學、合理地編制全面預算

全面預算是一個浩大的工程且人力、物力、財力消耗大，但是并沒能給企業的收益帶來特別明顯的效果。究其原因還是預算的編制不夠科學、合理，想要一步到位，但是忽略了企業目前的資源條件、文化、績效和員工的能力素質等情況。另外，全面預算在執行時的隨意調整，會使部分員工和管理層認為全面預算是一件不嚴肅的事，做預算就是應付一下，缺乏明確的目標，導致預算編制與實際脫軌。編制全面預算時不要盲目追求大而全，雖然全面預算是全員、全過程、全方位的，但是如果在企業初期并沒有引入全面預算，那么第一次一定要從小處著手，認清企業所處的周期是屬于快速成長期、創業期、衰退期還是成熟期，每一個不同的時期所采用的全面預算策略也不一樣。如果一開始就按照理論要求的那樣，把經營預算、財務預算、資本預算都編制得非常完美，到最后可能僅僅是一個數字上的餅；而如果從小處開始，見到了預算的利益所在，就可以逐步完善全面預算管理并且做得更好。

企業的預算制定得再好，也要落到實處，在制定的時候一定要切合實際，對別人適合的預算方式和技術，對自己來說不一定適合，可以找專業團隊咨詢，但一定要結合自身的現狀和條件，這樣更能符合自身的需求，在執行的時候嚴格按照規定執行，執行過程中不斷去補正、修改，這樣就能實行動態的監管，就算最后會和初始目標有差異，但也一定會對整個過程起到保駕護航的作用。

（四）如何突破編制預算工具的門檻

預算管理是企業經營戰略的一個管理工具，在編制預算的過程中也需要工具，而預算軟件的運用花費巨大，很多企業，特別是中小企業無力承擔；但如果沒有專用的工具，又會非常耗時耗力。其實，對中小企業來說，現階段只需結合企業的戰略目標做好統籌計劃和安排，把主要財務指標和主要的經營活動用Excel 統計出來，分攤到每個月或者每個季度，不需要多好的技術和工具就能達到一定的效果，關鍵在于科學、實用，適合自己的就是最好的。如果有這個財力，能夠承擔較好的預算軟件就可以去做；如果不能承受，把Excel 用好、用充分，也可以發揮很好的作用。

“互聯網+”這個概念在大型的集團企業中運用較多，通過各種云端技術，與各個分、子公司間傳遞相關的數據，跨部門、跨地域協同合作，從而有效提升工作效率。隨著各種財務軟件的普遍應用，電子賬已基本取代手工賬，通過電子賬可以做到統籌、規劃和管理，與手工賬相比既節省成本，又節省人力。所謂的“互聯網+”，就是說不光要與互聯網相結合，還要與現代管理相結合，與現在的網絡信息相結合。“互聯網+”只是實現的一個手段，不是目的，最重要的還是要把全面預算的頂層設計做好。

結 語

綜上所述，企業要想有良好的發展，全面預算管理的有效應用至關重要，它對企業的長期和短期目標做出具體的規劃，經過不斷調整和優化，為企業的發展指引正確的方向。推行全面預算管理對企業提高管理水平、增強競爭力、提高經濟效益有著重要的意義，如何運用好及最大限度發揮它的價值和作用，是企業管理者應重點學習的工作。