基于業財融合的會計職能重構與財務管理體系優化

姜小海 雷利 馬懷強 宋桂芹 賈彬 鞏旭

[摘 要]近年來，新的經濟形式層出不窮，企業經濟行為日趨復雜，倒逼財務管理活動不斷創新。本文從業財融合視角，基于中鐵二十局集團有限公司現行的“3+1”財務管理架構體系設計和運行進行分析，認真探討了會計職能正在或將要發生的深刻轉變，提出優化方案，為業財融合真正落地探索出了一條切實可行的路徑。

[關鍵詞]業財融合；會計職能；財務管理體系

一、集團現行財務管理體系介紹

（一）體系建立背景

中鐵二十局集團有限公司（簡稱“集團”）是中國鐵建股份公司所屬的以工程施工為主業，不斷向上下游價值鏈延伸，逐漸形成“投-建-營”一體化運作模式，成為涵蓋工程施工、項目運營、房地產開發、工業機械制造、物流供應等多個創效板塊相互協同、共同發展的現代化產業集團。

一直以來，由于工程項目普遍具有分散性、多樣性、一次性的特點，致使集團財務信息高度碎片化。同時，多個創效板塊的協同發展，對財務信息整合和財務職能發揮提出了更高要求。基于此，集團經過充分調研，于2014年引入久其共享系統，在中國鐵建股份公司內部首家成立了財務共享服務中心（FSSC），并以此系統為依托，對企業會計機構和職能進行了整合，正式建立了“三加一”財務管理體系。

經過8年的不斷運營，該財務管理體系目前已進入數字化、智能化的共享3.0時代。

（二）體系簡介

集團現行的“三加一”財務管理體系，是在建立財務共享中心的基礎上，對財務組織架構進行重構，形成總部財務、共享財務、項目財務三位一體、相互依存的嶄新組織架構。在此基礎上，對各機構應發揮的職能重新定義，形成戰略財務、共享財務、業務財務三大職能領域，分別與三大會計機構一一對應。同時，為確保體系職能正常發揮，圍繞課題攻關，成立相關攻關小組，簡稱“一個專家團隊”。

就組織架構與職能領域的對應關系而言，戰略財務職能對應總部財務部門，其職能主要是決策與管理，做好頂層設計，全面提高戰略引領和部署能力；業務財務職能對應項目財務部門，其職能主要是執行與控制，深入業務前端，主動融入業務，積極參與全業務鏈經濟活動；共享財務職能對應共享中心部門，其職能主要是服務與管控，主動承接會計處理等基礎性、重復性業務，統一業務標準，為總部財務部門和項目財務部門提供數據支撐；專家團隊的職能主要是研究與參謀，以解決財務疑難問題為目標，為三大會計機構提供智力保障。

該體系明確了各級財務機構職能，為促進業財融合奠定了基礎。集團“三加一”財務管理體系（見圖1）。

二、現階段業財融合存在的問題

近年來，集團財務管理在“三加一”財務管理體系的加持下，運行良好，取得了豐碩成果。但從業財融合角度追根溯源，與企業長遠目標相比，與國內一流企業相比，仍有諸多不足。

（一）戰略財務職能發揮不夠深入

財務戰略職能發揮的最高境界，是能夠與企業整體戰略完全配套并深度契合，并在整體戰略指引下，充分發揮財務戰略職能作用。

近幾年，集團經營規模迅速膨脹，各類資源高度緊繃，尤其是財務資源捉襟見肘，顧此失彼。以四公司為例，2016年至2021年，6年時間，營業收入由44億元猛增至80億元。由此帶來財務杠桿高企，資產負債雙高，高額的財務費用嚴重侵蝕企業利潤，潛在風險不斷累積。

這種狀況的背后，是企業整體戰略未能考慮企業擴張邊界，未能考慮財務資源剛性約束和及時改善的問題。由此導致戰略財務的高級職能難以發揮，比如在研究企業規模邊界問題、確定最佳融資結構等問題上發聲不夠，多數默默的服從于企業整體戰略。

此外，作為業財融合的重要抓手，績效評價體系的設計也不盡科學，運行也有待優化。比如，在要求企業營收規模穩增長的同時，卻對企業“兩金”規模、有息負債等指標沒有給予合理的上升空間，甚至要求穩步下降。又比如，各職能部門都要在考核體系中分一杯羹，增加存在感，使得考核體系過于龐雜，從而降低了針對性。

（二）共享財務職能發揮不夠全面

現階段，集團共享中心在規范會計核算、發揮管控職能方面做出巨大貢獻，但共享財務職能發揮仍不夠全面。

共享中心通過集中核算歸集了海量財務數據，卻無法實現從業務端到報表端的直接輸出，更無法像ERP3.0系統實現從上游供應商到下游客戶的全方位管控。

另外，共享中心在提供大數據分析和共享方面，仍然停留在碎片化層次，無法深度提煉管理性數據，形成一個個信息孤島。

大多數的管理數據依舊是依靠集團、公司、項目三級會計機構，通過管理表格匯總實現。一方面，基層財務人員為填表疲于應對，沒有足夠精力開展業財融合工作；另一方面，總部財務也沒有足夠的大數據可供分析，用于開展財務決策。

（三）業務財務職能發揮存在偏差

業財融合的最高境界，就是企業財務活動與企業業務活動目標一致，深度融合，共同為企業創造價值。但從集團實際來看，業務和財務“兩張皮”現象仍然比較突出。主要表現在兩個方面：

一是財務目標和業務目標的經常性背離。財務和業務由于處于價值鏈的不同階段，其具體目標經常發生背離。比如，財務人員基于自身視野和風險判斷，有時很難理解企業非成本最優化的戰略決策。反之，在企業的業務活動中，比如市場開發活動，業務人員可能更多地關注客戶需求和市場陳規，思維經常陷入單個項目的利弊得失，無暇考慮企業財務資源的匹配度和企業整體利益。

二是會計控制流流程偏于僵化，無法真正為業務松綁。集團現行財務管理體制主要采用集權型模式。其優點是企業內部的各項決策均由企業總部制定與部署，上下目標一致，便于政令推行。但也不可避免帶來一些弊端，所屬單位缺乏主動性、積極性與活力，適應市場的彈性降低。突出表現在分級授權設置放權不夠、會計審批流程過于冗長、上級對下級越權較多等。

三、集團財務管理體系優化探討

通過對集團現行“三加一”財務管理體系的分析，基于業財融合視角，我們認為，有必要對該體系做進一步優化，重新分配各會計機構職能。同時，針對上述問題，提出有針對性的解決方案。

（一）重塑三大會計機構職能定位

經過對現行財務管理體系的認真分析，我們發現，該體系原有的關于職能分工與組織架構一一對應關系的表述，并不符合實際情況。在實際運行過程中，他們之間彼此交叉，相互依存（見圖2）。

戰略財務依舊對應組織架構中的總部財務，主要是通過制定財務戰略，參與企業決策，督促實現財務管理目標；業務財務對應組織架構中的總部財務、項目財務、共享中心，三者均為業財融合的主要實施者，可以通俗的理解為管理會計，其職能是在總部財務的帶領下，通過財務預算、績效考核、流程管理的手段，提升集團運營效率和效果；共享財務對應組織架構中的共享中心與項目財務，其職能是通過傳統意義的核算，為管理者提供大數據分析服務與監督服務；專家團隊定義維持不變，是三者之間的紐帶，為三項財務職能發揮提供智力服務。

為了詳細描述集團三大會計機構各自職能發揮及其相互關系，我們設計了“三加一”財務管理體系圖（見圖3）。

一是總部財務與項目財務之間，總部財務為項目財務提供戰略部署與戰略督導，項目財務是總部財務的落實主體，同時提供戰略反饋。比如，總部財務通過制訂各項制度，利用預算和考核抓手，對項目財務進行管控和督導，項目財務在認真落實總部財務決策過程中，隨時反饋與業務部門的互動情況，為總部財務改進管理提供決策依據。二是總部財務與共享財務之間，總部財務為共享中心提供戰略部署與戰略督導，共享中心是總部財務戰略的落實主體，同時發揮數據平臺作用，輸出各類大數據，提供數據共享，深挖數據價值，為總部戰略決策提供依據。三是共享中心與項目財務的關系。共享中心為項目財務提供核算標準、核算服務和數據共享服務，項目財務通過共享中心開展核算活動，上傳和下載各類業務數據，為項目管理做好服務。

綜上，基于業財融合視角，我們搭建了優化后的集團業財融合體系圖（見圖4）。

這個體系圖，可以綜合表述如下：通過優化集團“三加一”財務管理體系，三大會計機構職能更加明確，關系更加清晰，各自分工負責，相互協同，發揮好會計核算與監督兩大職能，共同作用于企業業務活動，從而實現企業價值最大化的財務管理目標。

（二）強力保證戰略財務職能深度發揮

財務戰略屬于企業的職能型戰略，位于企業戰略的第三個層次，其職能發揮依賴于企業整體戰略的科學合理，以及與企業整體戰略的高度契合，也離不開公司治理方面的頂層設計。

中國鐵建股份公司為中鐵二十局集團單一控股股東，對集團的整體戰略和競爭戰略起著決定性作用。集團財務戰略面臨的問題，既有集團內部的問題（如績效考核問題），也與股份公司整體戰略息息相關，需要通過頂層設計方能得到解決。

另外，集團在自身權限內制訂績效考核體系時，應著力于提高企業運營效率和效果，助力企業實現戰略目標。尤其應突出KPI關鍵指標，注重長短期指標的平衡。通過績效考核抓手，促進業財融合落地，以及戰略財務職能的深度發揮。

（三）努力擴大共享財務職能全面發揮

核算，是共享財務職能發揮的前提；共享，是共享財務職能的靈魂所在。共享中心應著力增加服務屬性，大力輸出各類管理性數據，為業財融合提供有力支撐。在服務對象方面，共享中心既要眼光向內，面向總部財務和項目財務輸出管理型數據，還應更加開放包容，直接面向相關業務端，輸出各類管理數據，并允許其他業務部門通過該平臺自主抓取有用信息。一套好的系統，應該是系統自動做的事項越來越多，人要干的事情越來越少。智能共享，才是共享中心未來真正的發展方向。

（四）著力促進業務財務職能正確發揮

業務財務職能發揮是業財融合落地的關鍵。就集團目前存在的問題而言，重點要解決好兩個問題，一是財務目標與業務目標的經常性背離；二是會計控制對業務活動的束縛。

財務和業務目標背離是經常性狀態。原因之一，是雙方立場不同，決策依據不同，這需要通過上級協調，雙方就服從于更高級別的利益目標達成一致；原因之二，是雙方信息不對稱，沒有經過充分溝通，這需要完善相關制度，創造一個雙方可以平等充分溝通的平臺和機制。

針對會計控制對業務活動的松綁，應該充分認識到現有集權型管控模式的弊端，建議變更為混合型管控模式。總部財務和共享中心要經常聽取基層財務的反饋意見，三大會計機構均應經常聽取各級業務部門的反饋意見。根據反饋意見隨時修改會計控制系統，確保會計控制系統既能確保業務依法合規開展，又能真正為業務活動服務，提高企業運營效率和效果。

（五）推進團隊建設向更高層次發展

集團“三加一”財務管理體系的良性運轉，離不開一支高素質的財務團隊。業財融合是雙向的，它對業務人員與財務人員均提出了較高的要求。尤其是財務人員，應把自己定位成為企業理財專家、內控專家和風險防控專家。只有成為綜合型、復合型人才，才能為順利實施業財融合打下基礎，才能為實現企業價值最大化提供強力支撐。

四、主要做法與成效

（一）共享中心層面

集團對共享中心平臺功能不斷進行挖掘，在智能化管理的道路上大步前進。

一是大力推進會計業務標準化。制訂標準化操作手冊，為會計控制提供了統一的操作標準，大大提高了會計信息質量和財務管理的依法合規水平。

二是加大客商數據整合。通過對海量客商數據的整合，避免了重復性的評估工作，強化了對合同與收付款業務的管控。

三是加強資金控制力度。集團借助銀企直連與財務機器人對賬功能，既解放了財務人員的雙手又提高了精度；通過加強資金集中上存管理，提高了對沉淀資金的使用效率。

四是稅務模塊建設。集團稅務模塊的上線，打通了金稅系統的端口，大幅提高了稅務管理、發票管理的自動化水平，降低了稅務管控風險。通過上述努力，集團財務共享中心集萬千數據于一身，為開展數據共享和業財融合奠定了基礎。

（二）總部財務層面

集團總部財務處于戰略財務的樞紐地位，主要圍繞企業發展充分發揮財務決策與管理職能。總部財務負責建立健全財務制度體系，開展全面預算管理工作，組織實施所屬單位績效考核評價，負責集團信貸與融資、資金集中與調劑等工作。通過履行上述職責，更好地促進了集團財務各項指標及企業運營管理等各方面逐步向好發展。

子公司層面，以集團四公司總部財務為例，作為兩級總部財務的一員，亦為戰略財務的組成部分，主要通過執行集團總部財務戰略來實現自身的財務管理與決策職能。

四公司總部財務在資金預算管理、投融資類項目融資方案出具、項目前期策劃、過程績效考核等方面發揮著重要作用。以投融資項目融資方案的出具為例，四公司總部財務主要通過以下幾個方面來充分落實投標前的準備工作。

一是牽頭組建融資方案籌劃團隊，形成在前端、中端和后端均有專業財務人員參與的工作團隊。

二是加大對項目的全方位調查與溝通，為融資方案編制和交易結構設計提供依據。

三是認真組織對融資方案和交易結構設計方案的評審流程，并充分利用專業知識為融資方案和交易結構設計方案提供優化意見。

近三年，四公司跟蹤對接的投融資類項目共19個，注冊資本金投資17.5億元，獲得施工份額258億元，平均撬動比1：14.7，部分投融資類項目已進入運營期且運營效益良好，為企業實現滾動發展做出長足貢獻。

（三）項目財務層面

在集團構建實施“三加一”財務管理體系之前，項目財務以核算型財務為主，通過開展憑證審核、資金審核、會計核算、報表編制等活動，為各級部門傳遞有關信息，以供研究分析項目的運營狀況。此種情況下，業財融合活動很難深入開展。

在“三加一”財務管理體系之下，項目財務逐漸轉變為“管理決策型”財務，從“干了再算”向“算了再干”“邊算邊干”轉變。財務核算職能的剝離，為項目財務人員解放了雙手，使他們有精力關注項目業務活動，抽出更多時間參與各類決策活動，更加注重事前分析和事中管控，更加注重數據信息分析，對不合理數據及時做出反饋，為項目決策提供強有力的數據支持。

此外，在投融資項目決策領域，項目財務也逐步向前端靠攏，積極參加前期投標策劃，主動對接咨詢設計公司，深入參與前期融資方案談判，巧妙搭建SPV公司股權架構，充分調研當地財稅政策，認真評估項目投資指標，充分體現了財務人才的專業水準及靈活性。

（四）專家團隊層面

財務專家團隊的職能主要是研究與參謀，通過研究最新的政策法規等信息，解決財務管理難題，并進行深入的課題研究工作，為戰略財務、業務財務、共享財務提供智庫保障。

集團于2017年成立財會學會，同時區分業務類型，成立八個專家團隊。通過深耕精研，帶動了集團整個財務團隊在專業領域的研究工作，論文、課題、專著等屢屢獲獎。近幾年來，共發表論文33篇，兩個案例被中國施工企業管理協會建筑財稅工作委員會評為優秀案例。兩屆全國建筑業、鐵建財稅知識競賽均取得優異成績，獲團體金、銀獎各2個，個人賽11金、18銀、11銅。

集團財務團隊嚴格落實“1234”人才培養規劃，形成了良好的財務文化氛圍，各類復合型財務人員人才比例不斷增加。因企業業態豐富，財務人員業務能力不斷提升，綜合型人才發展迅速。

集團在2021年度成功培養了一名全國高端會計人才、一名行業領軍人才，集團總會計師榮獲“2020中國CFO年度人物”；交流提拔1名局級單位總會計師，兩次擇優選拔19名副處級財務干部。

集團還持續開展財務人員業務培訓，“每月一課”活動已然成為企業的一項品牌工程。近三年，集團新增注冊會計師8人、稅務師34人，中高級職稱占比由10%增長到47%。

五、小結

業財融合是企業財務活動實現價值創造的必經之路。對集團“三加一”財務管理體系的研究與優化，必將對公司更好地開展業財融合活動起到更大的促進作用，也必將對業內同行開展業財融合研究提供有益思路。

編輯/王盈 簡單

參考文獻

[1]閆娟. 大數據背景下管理會計推進業財融合轉型探究[J].全國流通經濟，2021（4）： 168- 170.

[2]鄧龍萍. 基于業財融合背景下建筑施工企業會計信息化建設探析[J]. 中國中小企業，2021（3）：158- 159.

[3]付正紅. 基于業財融合視角的企業管理會計應用問題研究[J]. 企業改革與管理，2021（6）：190- 191.

[4]于敏.企業財務共享服務中心模式下的業財融合研究[J].中國商論，2019，（06）：157- 158.

[5]吳海楠.基于業財融合的財務共享服務中心構建研究[D].廈門：廈門大學，2018.