EPC 總承包項目成本管理探討

文／袁友慶 中國電建市政建設集團有限公司 天津 300384

1.EPC 總承包項目成本管理概述

1.1 EPC 基本概念

EPC（Engineering Procurement and Construction）總承包項目成本管理是指在工程總承包模式下，對項目成本進行全面、有效的管理控制，涉及項目從規劃、設計、采購到施工和交付的全過程。其中，E指工程（Engineering），涉及項目規劃、設計和技術方案；P 指采購（Procurement），包括物資采購和供應商選擇；C 指施工（Construction），即項目實際建設階段。

1.2 EPC 工程總承包模式的特點

1.2.1 承包商處于項目管理的核心地位

承包商不僅負責工程的設計和施工，還承擔項目的整體管理和執行，通常是綜合實力較強的企業或由多家專業公司組成的聯合體，擁有豐富的項目管理經驗和技術能力。EPC 工程總承包模式要求承包商在項目初期參與規劃和設計階段，與業主充分溝通，理解項目需求和目標，確保工程方案的可行性和可實施性[1]。承包商會負責施工現場的組織和管理，協調各個施工分包商，確保施工進度和質量符合預期。還負責采購所需材料和設備，確保工程物資的供應和質量。

1.2.2 承包商承擔的風險責任范圍更廣

在EPC 模式下，承包商負責整個工程項目的設計、采購和施工，形成一攬子的總體承包服務，不僅要承擔設計和施工階段的風險，還需要對采購過程中的物資質量和供應鏈的可靠性承擔責任，必須在投標階段準確評估整個項目，避免在后期出現成本超支問題，同時要求承包商建立強大的供應商和合作伙伴網絡，這也增加了承包商在供應鏈管理方面的風險。

2.EPC 工程總承包項目成本管理風險

2.1 內部風險

面對新的工程項目，承包商常常因對其了解不夠充分，并未進行系統性的調查評估，從而在項目建設過程中可能面臨潛在的成本風險隱患。若在項目初期未能準確評估所需資源和材料的實際成本，后期在采購和施工過程中可能遇到意外費用，會嚴重影響項目的盈利能力。其次，供應鏈管理也是一個潛在的內部風險，由于EPC 項目的復雜性和涉及多個供應商，若供應鏈出現延誤或質量問題，可能導致重新采購或施工停滯，增加成本和延長項目進度[2]。

2.2 外部風險

2.2.1 變更不被滿足

面對施工過程中的變更要求或設計變動，承包商可能因業主擁有發起變更權限而難以索賠，導致項目成本增加。在未經充分評估的情況下，頻繁進行成本管理變更可能使項目成本不斷增加，超出預算控制范圍，最終影響項目的盈利能力和可持續性，如果不能妥善管理變更與原有合同之間的關系，還有可能出現糾紛，進一步加劇成本管理的問題。

2.2.2 資金不到位以及各種資源價格上漲

EPC 工程項目的建設周期較為漫長，如果業主方所需撥付的項目資金未能按時到位，就會出現工程進展延遲的問題。這一風險期間，原材料費、人工費以及分包價格等不斷上漲，從而造成項目成本的增加，通常情況下，業主方往往不會承擔這些額外成本。因此，在項目實施前，必須進行充分的風險評估和資金規劃，以及積極應對價格波動，確保項目資金充足，并制定靈活的成本控制策略。

3.EPC 總承包項目成本管理的主要方式

EPC 模式是一種高效的工程總承包模式，涵蓋了決策、設計、采購、施工以及試運行（收尾）這五個關鍵階段，項目承包商負責從項目的最初規劃到最后交付的全過程，確保項目的順利實施和高質量完成。這種綜合性的承包模式為各個階段之間的無縫銜接提供了便利，從而最大程度地降低了項目風險和管理成本，為客戶提供了優質的一站式服務。

3.1 項目承包階段

在項目承包階段，主要進行項目的分析和策劃工作，包括投標階段的前期策劃和項目承攬后實施前的項目實施策劃。投標前承包商需要對項目進行全面評估，包括了解項目需求、技術要求、資源配置以及風險評估等，通過精確的預估和數據分析，承包商能夠制定合理的投標方案，并明確項目成本預算，以確保投標的準確性和競爭力。在項目承攬后，承包商需要進一步完善成本計劃和管理體系，確保項目的可行性和經濟效益，需要確定項目的詳細成本分解結構，明確各項費用和資源的使用情況，以及建立成本控制和監測機制[3]。同時，承包商還需考慮項目施工過程中可能出現的技術變更和風險，采取相應的應對措施，以保障項目順利進行并控制成本在可控范圍內。在這兩個階段中，成本管理團隊必須密切合作，確保項目預算的準確性和可行性，需要充分了解項目的具體要求，綜合考慮各類成本因素，如人工費用、材料費用、設備費用、分包費用以及管理費用等，全面把握項目的整體成本。同時，成本管理團隊還需要與設計團隊、采購團隊以及施工團隊等密切協作，確保各個環節的成本控制和資源協調。在EPC 工程總承包項目成本管理中，投標階段的前期策劃和項目承攬后施工前的策劃是成本管理的基礎和關鍵。

3.2 設計階段

設計階段在項目開展的早期，對項目成本管理具有重要作用，決定著成本管理的成敗?？茖W合理地定位、評估和描述項目，直接影響著設計方案的優劣，并對采購階段和施工階段的工作開展產生重要影響[4]。在這個階段，項目團隊必須對整個工程進行深入細致的規劃和設計，包括技術方案、工程量清單、資源配置等。成本管理團隊在其中起著關鍵的角色，要全面了解項目需求和技術要求，并結合市場實際情況對原材料、設備和勞動力等成本進行準確估算。成本管理團隊必須密切與設計團隊合作，確保項目設計方案與預算相符，并評估不同設計方案對成本的影響，為項目選擇最經濟合理的方案。同時，成本管理團隊還需與采購團隊緊密配合，及時獲取供應商報價，確保項目采購成本的準確性和可行性。除了對直接成本的估算，成本管理團隊還必須考慮間接成本和風險成本。

3.3 采購階段

在項目實施階段，采購管理涉及工程、貨物和服務類的招標采購活動，其中包括選擇設計分包方、設備材料供應商、施工分包方和試運行單位等的環節，通過合理的詢價、細致的篩選和全面的比較，實現了有效地降低成本和費用，進而增加了項目的效益和利潤。

3.3.1 建立合格供應商隊伍

項目團隊需要進行供應商的初步篩選，依據供應商的資質、經驗、技術實力和信譽度等方面進行綜合評估，組織供應商的資格審查，確保其符合項目的要求和標準。在此過程中，項目團隊需制定明確的供應商入圍標準，對供應商進行嚴格篩選，避免選擇不合格或不可靠的供應商。接著，項目團隊需與入圍的供應商進行深入溝通和談判，確保他們充分了解項目需求和要求。在談判中，要明確項目的采購目標、質量要求、交貨期限和價格預算等，通過積極的溝通和談判，確保供應商能夠提供最優質的產品和服務，并愿意配合項目的需求[5]。在與供應商達成合作意向后，項目團隊需與供應商簽訂詳細的合同協議，明確雙方的權責和義務。合同應包含供應商的交貨時間、質量保證期、違約責任、索賠機制等內容，以確保雙方的權益得到有效保障。同時，項目團隊還需確保合同的合法性和有效性，以免出現法律糾紛。為了監督和評估供應商的表現，項目團隊需建立供應商績效評價體系。通過對供應商的績效進行定期評估，及時發現和解決供應商存在的問題，并對優秀的供應商給予獎勵和激勵，以提高供應商的工作質量和效率。

3.3.2 材料采購與現場進度相協調

項目團隊必須準確評估項目所需材料的種類、數量和質量要求，并根據項目進度制定合理的材料采購計劃。在采購計劃中，需要充分考慮供應商的交貨時間和運輸周期，以確保材料的及時供應，并與現場進度相協調。

3.3.3 加強市場預測，減少資金占用

近年來，受國家經濟調控的影響，建筑材料市場價格出現了不規律的波動。為了降低采購成本，項目團隊需要進行超前的市場調查和預測，以了解建筑材料市場價格的走勢。為了減少資金占用，項目團隊需根據項目的進度和需求，制定詳細的采購預算和資金計劃，并對采購資金進行科學合理的配置和調度，并與財務團隊協調配合，合理安排采購資金，確保采購資金的有效利用和回收，降低項目的融資成本。

3.4 施工階段

項目的施工階段是整個建設過程的關鍵階段，也是成本管理的重要環節。在這個階段，最關鍵的任務是如何在實現成本控制目標的同時，確保各項管理目標的順利實施。

3.4.1 建立成本管理組織體系，明確責任分工

成本控制的關鍵在于確立成本責任制度，在這個過程中，應當秉持“以預算為主、注重實時監控、傳遞責任、綜合運用激勵和處罰措施、推行專業化管理”的指導方針，下達成本管理任務時，應明確項目部、作業層以及各專業領域的責任人，確保責任指標明確。同時，將任務分解到各個部門和個人，實現全員參與的管理模式。項目經理作為成本管理的核心負責人，負責整體預算的制定、成本控制策略的制定和執行，以及成本風險的評估與應對。財務主管負責成本核算、預測和分析，確保成本數據的準確性和及時性。此外，成本管理員協助項目經理和財務主管，負責成本數據的收集、整理和記錄，同時監督成本執行情況，及時報告潛在的超支風險。其次，成本管理組織體系應該緊密配合項目的組織結構，與設計、采購、施工等各個部門之間建立有效的信息溝通與協作機制。

3.4.2 全面成本管理

EPC 工程的成本控制，從財務核算角度來看，主要涉及到直接成本和間接成本。直接成本是指直接與項目活動相關的費用，包括人工、材料和設備。在施工階段，項目管理團隊需要精確地估算和控制這些成本，確保資源的適時供應和高效利用。另一方面，間接成本是與項目相關但不直接與特定活動掛鉤的費用，這些成本對項目的整體預算和最終利潤率也有重要影響。施工團隊應建立有效的預算，及時更新和監控成本數據，并根據項目實際情況進行調整。

3.4.3 定期進行成本核算和分析

成本核算是通過對施工過程中產生的各項費用進行準確記錄和分類，形成全面的成本臺賬。而成本分析則是在核算的基礎上，對不同費用項進行細致的比較和研究，探究其產生原因和影響因素。其中，量價分離是一種重要的分析方法，它將成本中的數量和價格因素區分開來，幫助項目管理者更加清晰地認識到成本變化的本質。通過定期進行成本核算和分析，項目管理團隊可以及時了解施工過程中的費用支出情況，及時發現和解決可能存在的成本超支或浪費問題。

3.5 試運行（收尾）階段

在試運行階段，施工團隊將進行系統逐一檢查，確保設備的安裝和連接符合規范，并進行必要的調試和校準。任何可能影響系統運行的故障和缺陷都將被及時發現和糾正，以確保在正式運營前消除潛在的風險。成本管理團隊將密切監控項目的支出，并與實際預算進行對比，關注是否存在額外的成本，以及如何最大限度地控制不符合預期的費用增加。這要求團隊與施工承包商和供應商密切合作，確保在項目的最后階段仍然遵循成本控制措施，以保持整體項目預算的穩定。

4.EPC 成本管理操作要點

4.1 限額設計

限額設計是指在項目初期，根據業主的預算要求，制定一個合理的工程造價上限。在進行限額設計時，要進行全面的項目需求分析和技術可行性研究，以確保在滿足業主需求的前提下，將項目成本控制在合理范圍內。要確保限額設計的有效實施，需要對設計團隊進行全面指導和監督，確保設計方案符合成本控制的要求。在限額設計階段，需要對關鍵的工程項目進行詳細的定價分析，準確預估材料價格、施工成本以及其他相關費用，并建立合理的儲備金，以應對可能出現的風險和不確定性因素。

4.2 采購方案

采購方案是項目成本管理的核心，包括采購計劃和采購文件的編制、申報、審核和審批等關鍵步驟。在制定采購計劃時，項目團隊需充分了解項目需求和目標，明確所需采購的物資和服務，并根據項目進度和工期合理安排采購時間節點。采購文件的編制必須準確詳實，包括具體的物資規格、數量、質量要求以及合同條款等內容，確保與供應商之間權益清晰明了。項目團隊必須按照公司內部流程和相關法規，提交完整的采購申請，并準確說明采購理由和預算計劃。審批部門要及時對申請進行審查，確保采購內容合規并符合項目實際需要。審批過程中應盡量避免拖延，以免影響項目進度和成本管控。由專業的采購評審小組對采購文件進行審核，確保規格、數量、質量、價格等方面的合理性和科學性。同時，要關注供應商的信譽度和交貨能力，確保選擇具備穩定供應能力的合作伙伴。審查過程中需注重數據的準確性和真實性，以免出現誤導性信息影響決策。審批階段是確保采購方案有效實施的最后一道關口，項目管理層對經過審核的采購方案進行終審，并確認合同條款的合理性和合法性。必要時，可以進行合同談判，確保雙方權益得到充分保障。

4.3 施工進度

項目管理團隊應根據工程量、資源情況和施工工藝制定詳細的施工進度計劃，該計劃應包括工程各個階段的起止日期、關鍵節點的時間安排以及資源分配情況，并定期對施工進度進行跟蹤和檢查，及時發現偏差并采取糾正措施。監控過程中要注意與實際情況的對比，識別可能影響進度的因素，如惡劣天氣、材料供應延遲或人力不足等，并及時做出調整，以保持項目整體進度的穩定性。施工涉及多個工種、多個團隊的協作，因此，加強施工團隊之間的溝通交流，建立高效的信息傳遞機制是必要的。通過定期的施工例會和工作報告，及時了解項目進展情況，發現問題，并尋求解決方案，從而減少工期延誤的風險。

4.4 變更管理

變更管理能有效控制項目中的成本變動，并確保項目在預算范圍內進行。要實施有效的變更管理，要建立明確的變更管理流程和規范。在項目開始前，制定詳細的變更管理計劃，明確變更的識別、評估、批準和實施流程，確保項目團隊和相關各方都了解和遵守該流程，建立定期的成本審查和變更檢視會議，對可能導致成本變動的技術、設計、材料和工程等方面進行審查。同時，確保變更記錄的準確性和全面性，明確變更的原因、影響范圍、成本估算和時間影響等關鍵信息。及時對技術可行性、安全性、對進度的影響和成本的合理性等方面的變更進行評估。在評估完成后，進行變更批準，并及時通知項目團隊和相關各方。

4.5 動態成本管理

動態成本管理是確保項目成本控制有效的重要環節，需要遵循“精、準、細、嚴、時”的原則，它是一個持續優化的過程，要求項目管理團隊不斷總結經驗教訓，找到成本管理中的問題和瓶頸，并進行改進。通過不斷改進成本管理過程，實現項目成本的持續降低和控制。項目管理團隊要緊密關注成本的主要驅動因素，積極采取措施降低成本，優化資源配置，合理選擇供應商，尋求成本節約的技術和方法，并且要持續進行成本效益分析，確保每一筆支出都是合理且達到最大化利用狀態的。

結語：

總而言之，在EPC 總承包項目成本管理方面，要重視限額設計、采購方案、施工進度、變更管理等環節，不斷強化成本控制策略的優化和創新工作，結合新技術和管理手段，進一步提升成本管理效率和精確度。同時，注重數據分析與決策支持，強化團隊協作，持續改進和學習，以實現EPC 總承包項目成本管理水平的不斷提升。