以練促戰，鍛造運維隊伍勝任力

文/石淑敏

近年來，筆者所在傳媒集團（以下簡稱“集團”）面臨著用戶逐年減少、自身發展遭遇瓶頸等一系列問題。為提高廣電網絡運維隊伍服務水平,借“雙抓雙比” (抓調研、抓落實和比新狀態、比新業績) 倡議的東風，集團結合工作實際開展了廣電網絡運維技能大賽。

運維技能大賽能夠有效檢驗一線員工的理論知識和業務操作水平，從筆試和實操兩個維度考核員工實際工作中需要熟悉的基本業務和新業務技能，及時發現實踐中存在的問題并采取有效的應對措施。本文以2022年運維技能大賽中發現的問題為切入點，分享一些筆者的建議，希望能給同行業企業一些啟發。

技能大賽中發現的問題

雖然這次技能大賽展現的是個人的技能水平，但卻可以從一個側面體現出整個運維隊伍的綜合業務素質。通過對大賽筆試部分結果的梳理、比較、分析，筆者歸納出了一些亟待解決的問題。

●業務知識掌握不全面

從筆試成績看,近40%的人沒能掌握最基本的業務知識，超過一半的人沒能全面掌握業務知識。這種現象具有普遍性，究其原因是缺乏自主學習與互相學習的組織氛圍，以及與之相配套的獎罰制度。多年以來，我們致力于打造“金字塔”型的技術團隊，結果發現卻成了沒有冒尖的“土墩子”。隨著以多媒體技術為核心的信息技術不斷迭代，未來的“技術飯”怎么吃，恐將成為難題。

●計算機雙向知識相對缺乏

與往年技能大賽相比，這次的試題總體難度雖然下降，但大部分員工卻被計算機雙向知識這塊內容難倒，80%的人做不出或做不全。計算機雙向知識對一線員工來說是新領域、新技術，大賽設置這方面的試題也是為他們“查漏補缺”。

●年輕員工理論知識不扎實

技能大賽應該是年輕員工施展技能的舞臺，在我們的印象中，他們文化程度高、記憶力好，應該成為集團網絡運維的骨干力量，但從筆試的結果來看卻存在較大差距，甚至在34 歲以下的24 名參賽員工中，竟然有5 人理論考試不及格。作為管理者不禁要問，這些青年員工加入廣電隊伍時間不長，為何不去苦學技術鉆研業務呢？由此看來，我們在招聘時的要求也存在一定偏差。對比歷次技能大賽的記錄也發現了類似現象，那么問題來了—既然早已出現問題的端倪，為什么沒有及時“對癥下藥”呢？

●部分員工態度消極

這次技能大賽，集團領導高度重視，相關部室盡心盡力，都把它作為廣電業務上的一次“大閱兵”。但在參賽群體中，還是有少數人消極應對組織的考前培訓。比如，有的人在授課期間請假，有的人在課堂上玩手機，有的人中途離場，還有個別員工個人業務水平不高又不愿學，考核不及格也覺得無所謂。

透視這份“試卷”，暴露了很多集團組織建設中需要解決的深層次問題。

這次技能大賽為雙向鏈路單項，總體成績并不理想，特別是鄉鎮站的員工，整體表現出業務基礎薄弱的傾向。另外,我們在實操過程中還發現了三個問題：

一是部分員工安全意識不強,如不戴安全帽、不穿絕緣鞋、未系安全帶等。

二是對老業務不熟練,如墻壁吊線老員工，操作上超時過半，掛鉤間距不達標占56%，緊線工具、材料未一次帶足等。

三是對新業務不熟悉,如攝像故障原因判斷失誤，雙向鏈路項目中設置IP、子網掩碼、網關錯誤或超時，鏈路故障占等問題占比超過了三分之一。

對策與措施

分析本次技能大賽暴露出的問題，歸根到底還是集團在運維隊伍建設方面存在較大差距。筆者認為，應該從技能培訓、跨部門合作和獎懲制度等方面下功夫，通過多種形式來培養一批業務精良的技術能手，為用戶提供更優質的服務。為此，筆者提出幾點應對措施和具體做法：

●建立長期固定培訓基地

俗話說：“工欲善其事,必先利其器。”培訓是人力資源投資的主要方式之一,是進一步發現高潛人才和提高人員素質的基本途徑。雖然這次技能大賽的成績不能作為衡量業務水平高低的唯一標準,但面對存在的問題應該客觀分析、理性思考。比如，打破新招一線員工直接上崗的慣例，改為通過以老帶新的方式讓新員工逐漸適應新崗位等等。

雖然集團定期組織運維隊伍進行業務知識和服務質量等培訓，培訓結束后也進行相應的測試，但由于針對性不夠強,沒有實行封閉式學習,效果也不盡如人意。為此，建議集團建立長期培訓基地,讓退居二線的原業務部門主管、業務骨干對新進員工進行封閉式學習,培訓內容包括安全知識、業務能力、服務意識等方面。

具體培訓可分為兩個模塊：

一是聘請業務部門(包括退二線的)主管、業務骨干和部分往屆優秀的參賽得獎選手作為內訓師對新招員工開展系統的、全面的相關業務知識培訓，包括理論和實踐，經考試合格后再正式入職上崗。

二是聘請高素質專家和教授對在職一線運維隊伍進行短期輪訓，輪訓的內容包含大賽中的五個技術領域。在輪訓過程中，既要保證整體項目培訓的統一性，又要保證個別項目培訓的靈活性，力求有計劃、出效果,并且能接觸到行業前沿知識。

員工培訓記錄和考試成績均納入整體考核指標體系,建立員工培訓檔案,培訓成績轉換成積分,并作為晉升和獎勵等依據,成為激勵員工的直接動力。

●加強集團內跨部門合作

合作是個人與個人、群體與群體之間為達到共同目的，彼此相互配合的一種聯合行動。加強跨部門合作,不僅有利于工作的順利開展,而且可以增強單位的凝聚力。

目前，集團內部業務部門之間、業務部門與鄉鎮站之間的職責看似清晰，但實踐中有些業務卻是脫節的。一些重大項目談妥后，跨部室的技術支撐顯得相當乏力，鄉鎮站工程項目需要相關部門助力時也有力無處使，會有“鞋緊襪不緊”之感。分析個中原因，除了相關各部門先要做好本職工作外，還欠缺“一盤棋”意識，平行各部門之間的協調唯以統籌落實。

對于部分工程技術人員來說，他們只能干“主業”，卻干不了“副業”。比如說，大賽的五塊內容，個人所從事的本職工作這塊業務肯定是強項，對于其他的技術，認為用不著就不想去學，曾經的“熟練工”變成了“生手”。對于鄉鎮站來說，一線人員想學卻沒有機會，近年來，好多一線員工將陸續退休，而新手能在技術上冒尖的十分罕見，這種人才“斷層”問題應引起集團高層的重視。現在所有鄉鎮站電力拔桿移線、分配網改造、零星工程搶修等項目都依賴外包工程隊的技術力量，集團內部能夠承擔這些工作的業務能手已經寥寥無幾。集團總裁要求我們運維隊伍打造工匠精神，那么，怎樣去打造呢？

筆者認為，集團應該整合資源優勢，加強跨部門合作，把培養“多面手”的綜合技術人才作為要務。首先要組織各鄉鎮站運維隊伍定期到工程技術部門進行雙向業務的學習培訓；其次要組織各站業務骨干深度融合到工程技術部門、市場拓展部，參與各類新項目、新業務的開展。

●增強績效考核的激勵性,完善獎懲制度

激勵是人力資源的重要內容，也是激發人的行為的心理過程。企業激勵機制建立和運用的好壞,在很大程度上影響著企業的興衰。

地方廣電網絡企業應構建多渠道人才晉升通道。摒棄傳統的 “按資排輩”思維，逐步淡化員工身份,推進薪酬分配改革,打破傳統的人才選拔和員工聘用制度,建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度(這方面可以學習股份制銀行做法),注重業績、品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系,為企業可持續發展奠定堅實的人才基礎,為技術、業務人員提供新的發展通道,使各類人員充分享受實現自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感,激發技術人員、營銷人員及管理人員的工作積極性。

首先，實行核心人才年薪制，提高網絡從業人員的積極性和上進心，通過層層考察篩選才有資格納入人才庫，優先考慮評優、評先、人才選拔等；其次，健全具有地方廣電網絡特色的考核評價體系,不斷增強績效考核的激勵性,對員工是有極大促進和觸動作用的。

比如針對這次技能大賽和輪訓,筆者建議設立兩項獎懲制度：

第一，輪訓考試不及格，扣當年部分考核獎，并對優秀者予以獎勵；

第二，運維隊伍技能考核比賽成績不及格的(不參加年度考核人員)，取消本年度評優評先資格，扣發年度部分績效獎；連續2 年考核比賽不合格的，待崗學習3 個月，扣發年度績效獎；連續3 年考核比賽不合格的，直接解除聘用合同。

綜上所述，以上所提對策不僅針對性強，而且具有可操作性。通過這些措施，不僅能有效提升員工的專業技能，還能優化組織結構，增強內部合作和團隊精神，從而使企業在激烈的市場競爭中取得更大的優勢。