快消品企業分銷渠道管理——以元氣森林為例

隨著市場和人們消費觀念的變化，國內消費品市場正在經歷著一場前所未有的變革。線下分銷渠道在居民消費占比中顯著提高，快消品企業如何布局并管理分銷渠道成為重中之重。本文通過梳理快消品企業分銷渠道現狀，并結合明星企業“元氣森林”在不同發展階段的分銷渠道管理模式進行分析，最終提出了渠道變革過程應注意的問題和建議，以期能夠為正處于渠道轉型的快消品企業提供新思路。

當前，國內消費品市場正在經歷一場前所未有的變革。隨著經濟增速的放緩和受消費觀念的影響，2022年底，國務院發布了《擴大內需戰略規劃綱要（2022～2035年）》和《“十四五”擴大內需戰略實施方案》。旨在提升消費意愿，刺激消費。后疫情時代，隨著消費者“健康理念”的覺醒，人們在消費時選擇產品和購買渠道都更加趨于謹慎。同時，在互聯網線上流量日趨見頂的趨勢下，更多快消品企業積極布局線下渠道，回歸傳統成為眾多快消品企業的選擇。據統計，2022年一季度線下分銷鏈路的消費總額占比為76.8%，是所有消費渠道中的重要支柱。在此背景下，快消品企業如何布局分銷渠道并針對不同渠道進行針對性的管理迫在眉睫。

本文將梳理快消品行業分銷渠道現狀，選取當前快消品市場上的明星企業——元氣森林作為案例，對其在不同發展階段所采用的分銷渠道管理模式進行分析，嘗試分析以互聯網模式起家的快消品飲料企業在進行分銷渠道管理時遇到的問題，以及如何進行渠道轉型，以期能夠為正處于渠道轉型的快消品企業提供新思路。

一、快消品企業分銷渠道現狀

快速消費品（快消品）通常是指消費者高頻次、重復性購買的日常用品，這類商品的特點是購買周期短、購買頻率高且單位產品價值相對較低，典型的快消品包括食品飲料、日化用品、煙酒茶等。分銷渠道有助于減少交易次數，降低分銷成本、規范交易等。

在快消品領域，分銷渠道一般分為傳統分銷渠道和現代分銷渠道，傳統分銷渠道主要包括食雜店、零售店、批發商、分銷商等；現代分銷渠道包括KA賣場、連鎖超市、連鎖便利店、線上電商平臺等。傳統的分銷渠道一般都遵循品牌商→一級經銷商→二級批發商→三級批發商→零售商→消費者的模式。從品牌商到終端至少要經過2～3個中間環節。隨著經濟和市場的發展，渠道扁平化日益成為一種趨勢，通過渠道扁平化，一方面，增強了品牌商對分銷渠道的有效控制；另一方面，大大降低了與中間商相關聯對交易帶來的不確定風險；同時，還有助于品牌商的銷售政策得到有效的實施。

渠道作為零售場景“人、貨、場”的三要素之一，起著連接產品和消費者的重要作用。一直以來，渠道為王是快消品企業的戰略要點，幾乎每一家成功的快消品企業都有一套專屬的渠道模式，如農夫山泉的專屬經銷商模式、今麥郎的四合一廠商合作模式、可口可樂的101模式、青島啤酒的兩級經銷商模式等。這些不同的渠道模式，為品牌商奠定了市場地位。

二、案例分析

（一）企業簡介

元氣森林（北京）食品科技集團有限公司（簡稱元氣森林）成立于2016年，總部位于北京，創始人是唐彬森。企業以主打“0糖0卡0脂”的產品理念和新型營銷方式而深受年輕人青睞。2019年起，元氣森林開始布局在全國建設生產工廠，2020年7月5日，元氣森林建造的首家工廠在安徽亮相，此后，廣東肇慶、天津西青等也先后落地自建工廠。目前企業旗下有“元氣森林”“燃茶”“北海牧場”“有礦”等多個系列的產品線。2020年，元氣森林完成融資，估值約20億美元。截至目前，企業擁有員工8000余人，經銷商1000家以上，終端網點突破100萬個，覆蓋全國800多個城市。此外，企業還于2019年啟動海外戰略，積極布局海外市場，打入了美國主流電商渠道，還在東南亞推出了本地化產品。2018～2021年，元氣森林營業收入分別增長300%、200%、307%、260%，企業快速發展使其成為快消品飲料領域一匹黑馬。

（二）元氣森林分銷渠道管理模式發展與分析

1.第一階段

元氣森林在成立初期，便采用了與傳統飲料廠商不同的渠道布局：以年輕人作為重點消費人群，重點布局一二線城市的連鎖便利店和線上電商平臺，而后再借助市場知名度，吸引經銷商和超市等其他渠道加入。可以說，誕生于互聯網時代下的元氣森林，憑借其獨特的渠道模式，為其快速打開市場奠定了重要基礎。傳統的快消品廠商通常以夫妻店、商超等廣大的終端消費渠道作為進入市場的戰略要地，采用多層級的分銷模式（品牌商→經銷商→分銷商→門店→消費者），一方面，這需要品牌商投入大量的時間和成本布局終端，另一方面，作為新品牌，終端店老板對新品牌上架和銷售意愿不足，這就需要品牌商投入大量的促銷費用在新品推廣上。在這種背景下，元氣森林將渠道視角放在了一二線城市的連鎖便利店和線上的電商平臺。

首先，元氣森林的產品特點和目標人群決定了大城市的連鎖便利店是有利的分銷渠道。元氣森林產品主打的健康0糖迎合了Z時代的年輕人消費觀念。根據統計顯示，元氣森林的消費者，85后、90后的占比達94%，從性別來看，女性占比60%。可以看出，愿意購買元氣森林產品的消費群體具有兩個特點，一是對健康關注度較高，二是愿意為愛好付出更高的價格。元氣森林氣泡水的價格約為4～5元，契合了這類年輕女性群體的消費觀念。

其次，連鎖便利店和線上電商這類渠道對新品牌有著較高的包容度，引進新品牌產品有助于豐富產品SKU，通過借助新品的高毛利率提高自身的營收。據統計，2015年全國便利店銷售額僅為1181億元，到2020年，全國便利店銷售額達到2961億元。同時，連鎖便利店和電商渠道避免了與傳統飲料領域品牌商直接交鋒，為元氣森林的品牌建設贏得了時間。

最后，因連鎖便利店和電商渠道具有高度的數字化特點，元氣森林可以借助大數據平臺搜集消費者意見和分析消費者習慣，有助于產品迭代和推廣。作為互聯網時代下的飲料品牌，元氣森林天然有著對數據的敏感度。在產品上線前期，元氣森林便通過公司內部小規模調研驗證再上架到局部市場的多輪驗證，通過數據分析新品是否達到了規模化上線標準，最終決定是否在線下渠道鋪開。同時，在數據采集方式上，元氣森林一方面與數據服務商合作，另一方面，積極推進企業數字化建設，通過使用數字化工具如數字化巡店系統、智能冰柜等，實時采集用戶畫像，為企業決策提供依據。截至2020年，元氣森林借助連鎖便利店增加了超過30%的收入，在電商平臺，多次在雙11購物節獲得天貓和京東飲品類銷量第一的稱號。

2.第二階段

元氣森林在經歷了快速擴張的幾年后，逐漸進入了發展的瓶頸期。在經過了2021年與飲料巨頭農夫山泉、可口可樂的冰柜大戰，幾大飲料巨頭聯合圍剿；2022年經銷商竄貨亂價頻發，迫使其下調目標，進行團隊整肅等一系列事件后，元氣森林的發展腳步開始慢了下來。企業內部不再大規模招聘新員工，將更多的精力和資源投身于數字化建設，通過精細化運營降本增效。在分銷渠道的選擇上，元氣森林回歸傳統，積極布局線下渠道。截至2022年，元氣森林線下經銷商從2021年初的500余家增加至1000家以上，線下終端數量超過了100萬個，覆蓋全國800多個城市。在2022年元氣森林經銷商大會上，創始人唐彬森“浪子回頭”，正式宣布回歸傳統飲料企業的渠道建設道路上。2023年初，唐彬森更是走訪各地拜訪經銷商，投入了比往年更多的費用用于開拓經銷商。元氣森林官網上的公司簡介也由“互聯網創新型飲品公司”變成了“中國食品飲料企業”。企業渠道建設重點重新回到傳統的渠道精耕道路上，究其原因，可以分為以下幾點：

首先，元氣森林在一二線城市的連鎖便利店、大型商超站穩腳跟之后，開始逐漸拓展線下銷量。在一二線城市的成功經驗給了元氣森林在流通渠道的信心，但過去的飲料巨頭都深知一個道理，線下深度分銷的背后是耐心。線上銷售可以利用數字化工具分析，但線下消費者養成消費習慣需要時間。可口可樂作為國內飲料行業的巨頭，在1979年重回中國市場時，業績十分慘淡，直到完成了對中國市場的渠道布局調整，憑借101模式直控終端，才最終確立了飲料行業中的地位。當一個消費者走進門店愿意拿起品牌的產品，才會有動銷。而這背后，靠的不僅是業務員長年累月的開拓和維護客情，同時也需要當地經銷商的支持，更需要品牌商在銷售區域有穩定的銷售策略。反觀元氣森林的產品擁護者大多都是一二線城市的年輕群體。而對于廣大的三四線城市乃至全國幾百萬的銷售終端來講，元氣森林仍是一個陌生面孔。

其次，雖然元氣森林在近兩年已大量招聘傳統的快消人員和經銷商，并且采用的策略是給經銷商高利潤空間，包括給予經銷商年底返利等政策優惠。但效果并不盡如人意。在區域和銷售管理還不穩定的情況下，通過制定高回款目標，一方面，經銷商在不費力的情況下賺到了遠超行業平均水平的利潤，但一些如維護客情、陳列擺放等市場基礎性工作卻沒做好；另一方面，經銷商為獲得高額利潤，不斷囤貨壓貨，進而想盡方法甩貨，最終導致市場混亂，竄貨亂價問題不斷，這也是2022年一直困擾元氣森林的問題。

三、啟示與建議

以互聯網發展思維起家的元氣森林，在經歷了幾年快速野蠻生長后，發展速度逐漸減緩。受市場環境和快消品飲料行業特點的影響，企業分銷渠道重點更是從一二線城市的連鎖便利店、線上電商渠道到三四線城市乃至廣大終端的傳統夫妻店。這種渠道建設重點的變更可以給同類型企業如下啟示：

（一）重視線下渠道建設

據統計，中國軟飲料市場規模超過萬億，其中銷量的70%都來自線下。因飲料消費具有非計劃性和即時性的特點，同時，線下終端網點分布在全國333個地級市，兩千多個區縣和超四萬個鄉鎮街道中，線下渠道自然就成了各個品牌商的廝殺戰場。在這種背景下，快消品企業必須重視線下渠道建設，形成自己的渠道分銷網絡，一方面，業務員做好線下客戶拜訪，加強陳列拜訪，維護客情。另一方面，品牌商要積極組建自己的分銷網絡，從快消品企業的長期發展來看，依托經銷商發展企業的銷售網絡才是正道，對于互聯網思維中倡導的“去中心化”并不適宜行業規律。

對于線下渠道建設，元氣森林也在積極轉變發展策略，更加重視經銷商和線下市場。在2022年底舉辦了自疫情以來的最大規模的線下經銷商大會，在會上推出了包括持續補貼經銷商、新增服務網點、加大付費陳列等多項措施，為線下渠道的建設提供支持。同時，元氣森林還積極拓展校園網點和線下餐飲渠道，開展重要產品試飲進校園、與標桿餐飲渠道頭部商家開展合作等。

（二）強力打擊市場竄貨行為

竄貨是經銷商私自打亂渠道秩序的銷售行為。在渠道沖突中，竄貨是渠道沖突的重點問題，易于形成產品銷售灰色市場，對品牌商、經銷商等都會產生不利影響。因此，針對竄貨行為，品牌商一方面要加強渠道建設，設立專門渠道機構和負責人，當市場出現價格波動或產生異常行為時，及時進行分析；另一方面，在與經銷商簽訂合作協議時，就約定好發生竄貨行為的懲罰措施，一經查處，立即罰款；同時，還可以積極采用數字化方法避免竄貨，如采用“一物一碼”，將每個產品賦予一個防竄碼，實時跟蹤，避免竄貨；對于經銷商，第一，經銷商之間要明確好彼此的銷售區域并確定合理的銷售指標，這樣可以避免相互之間爭奪資源，形成穩定的商業關系；第二，經銷商要提高自身的銷售能力，可以采取對銷售人員加強培訓、定期考核等方法。

元氣森林在面臨2022年大范圍出現經銷商竄貨問題之后，2023年出臺了一系列措施。一方面，優化客戶結構，元氣森林調研發現，過去的經銷商體系中存在大量的低質量客戶，于是便整體優化客戶結構，將部分區域的經銷商轉為分銷商，對重點區域進行渠道精耕；另一方面，大力打擊整治市場竄貨行為。如2023年2月，元氣森林對某作戰部發出“竄貨處理通告”，對竄貨方開出5萬元罰單，并呼吁經銷商，發現竄貨積極舉報。經過治理，目前元氣森林實現了全渠道去庫存化，庫存絕對值同比減少了40%以上。

（三）培養高效管理團隊

企業的發展離不開高效的管理團隊。團隊的穩定性至關重要。研究表明，高效管理團隊可以最大程度發揮團隊的獨特優勢，在面臨問題時，可以通過發揮團隊的整體效應，增強企業綜合實力和抗風險的能力。元氣森林自2022年就開始了企業組織架構的調整，以打造一批優秀的管理團隊為目標，為新的渠道發展戰略匯集管理人才。

（作者單位：天津工業大學 經濟與管理學院）

作者簡介：滕煥麗，1998年3月1日出生，女，天津工業大學經濟與管理學院碩士研究生在讀，研究方向：企業管理。