商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)探討

徐寒

績(jī)效考核是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段。本文闡述了商業(yè)銀行績(jī)效考核原則，分析了商業(yè)銀行常用的績(jī)效考核方法，提出了商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)的對(duì)策。

隨著商業(yè)銀行管理升級(jí)以及運(yùn)營(yíng)壓力的加大，傳統(tǒng)的粗放式管理模式對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用逐漸式微，而在商業(yè)銀行管理中引入績(jī)效考核體系，將部門績(jī)效、員工個(gè)人績(jī)效與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來，則能對(duì)部門和員工形成正向激勵(lì)和導(dǎo)向作用，從而促進(jìn)銀行績(jī)效管理效能的提升。由于不同類型的商業(yè)銀行在組織管理架構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)等方面有所不同，需要銀行從實(shí)際出發(fā)，探索適應(yīng)本行特點(diǎn)的績(jī)效考核體系。

一、商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)原則

（一）實(shí)用性原則

商業(yè)銀行績(jī)效考核內(nèi)容、指標(biāo)較為廣泛，由于各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、管理模式以及人力資源狀況存在一定的差異，因此，各行的績(jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)遵循實(shí)際情況，設(shè)計(jì)與其實(shí)際運(yùn)行狀況相匹配的指標(biāo)以及指標(biāo)權(quán)重、績(jī)效評(píng)價(jià)辦法等，而如果在績(jī)效考核體系建設(shè)中貪大求洋或照搬照抄它行經(jīng)驗(yàn)，則可能在實(shí)施過程中出現(xiàn)水土不服或?qū)肜щy。

（二）客觀公平原則

績(jī)效考核體系建設(shè)的目的在于全面、真實(shí)體現(xiàn)各部門、各崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和履職效果，并通過績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用而達(dá)到考核激勵(lì)和導(dǎo)向作用，這就需要商業(yè)銀行在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置及其評(píng)價(jià)等方面必須堅(jiān)持客觀、公平原則，所謂客觀，指的是以真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)部門和崗位人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；所謂公平，指的是相同崗位必須堅(jiān)持同一考核辦法，不可區(qū)別對(duì)待，更不可厚此薄彼。

（三）全面原則

績(jī)效考核體系的全面性包括兩個(gè)層面的含義，一是績(jī)效考核指標(biāo)體系必須體現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各產(chǎn)品的完成及實(shí)現(xiàn)程度，雖然考核指標(biāo)權(quán)突出體現(xiàn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)類型和重點(diǎn)產(chǎn)品的績(jī)效導(dǎo)向作用，但并不因此而忽視其它單項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的績(jī)效考核工作；績(jī)效考核體系全面原則的另一含義指的是商業(yè)銀行須將各層級(jí)、各崗位全部納入考核范圍，以綜合反映全行績(jī)效狀況。

（四）相對(duì)穩(wěn)定原則

績(jī)效考核指標(biāo)具有激勵(lì)和導(dǎo)向作用，各部門、各崗位圍繞績(jī)效考核內(nèi)容而積極履職，對(duì)于全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義，如果商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行高頻次調(diào)整、修改，那么，各部門和崗位可能會(huì)出現(xiàn)履職目標(biāo)偏離，績(jī)效考核指標(biāo)的激勵(lì)作用和導(dǎo)向作用難以得到發(fā)揮，這就需要商業(yè)銀行在績(jī)效考核建設(shè)中必須堅(jiān)持相對(duì)穩(wěn)定原則。當(dāng)然，這并非意味著績(jī)效考核指標(biāo)不可變更，而是指績(jī)效考核體系變更必須經(jīng)過科學(xué)論證程序，非必要不變更。

二、商業(yè)銀行常用績(jī)效考核方法

績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的部門多、崗位多，特別是對(duì)于商業(yè)銀行來說，其績(jī)效考核方法不僅要體現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)績(jī)情況，而且還需要體現(xiàn)出績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，根據(jù)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，通常可采用的績(jī)效考核方法包括以下幾類：

（一）經(jīng)濟(jì)增加值

20世紀(jì)50年代，企業(yè)界開始嘗試采用經(jīng)濟(jì)增加值方法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，隨后，該績(jī)效考核逐步應(yīng)用到更多的領(lǐng)域與行業(yè)，越來越多的商業(yè)銀行開始在績(jī)效考核中引入此辦法。所謂經(jīng)濟(jì)增加值，指的是企業(yè)用稅后利潤(rùn)對(duì)股東進(jìn)行分配之后所剩余利潤(rùn)，由此可以看出，經(jīng)濟(jì)增加值考核方法與股東利潤(rùn)存在較大的因果關(guān)系，迫使企業(yè)將股東利益作為衡量其經(jīng)營(yíng)效果的重要指標(biāo)，這在很大程度上可以防范企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)行為。然而，由于企業(yè)管理者任期等方面原因所致，企業(yè)過于傾向股東短期分紅而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象依然難以避免，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)虛高。另一方面，經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法的操作難度相對(duì)較大，需要采集大量的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)、分析，稍有不慎都有可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生巨大偏差，這也顯示出經(jīng)濟(jì)增加值辦法在實(shí)踐應(yīng)用中的局限性，因此，商業(yè)銀行在引入此辦法的同時(shí)，還必須輔之以其他指標(biāo)，以此驗(yàn)證經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確率。

（二）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡工具在績(jī)效考核管理領(lǐng)域中的應(yīng)用始于20世紀(jì)90年代，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用系統(tǒng)化、科學(xué)化手段，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為若干財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式，對(duì)部門或員工進(jìn)行定量化考核和定性化考核，這不僅利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且為部門和員工的工作指明了具體方向。在平衡計(jì)分卡工具的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是其中的核心內(nèi)容，企業(yè)可以根據(jù)考核需要分別設(shè)置，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合運(yùn)用，以實(shí)現(xiàn)部門和員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的全覆蓋，與商業(yè)銀行績(jī)效考核內(nèi)容復(fù)雜化的特點(diǎn)相匹配，因而適宜于商業(yè)銀行采用。具體來說，平衡計(jì)分卡模式下的考核維度包括：

1．財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)所涵蓋的內(nèi)容較為廣泛，比如資本利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、不良貸款率、存貸款余額增長(zhǎng)完成率等都可以反映商業(yè)銀行不同側(cè)面的績(jī)效狀況。當(dāng)然，由于不同商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置條件有所差異，因此，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)也會(huì)有所不同，需要各商業(yè)銀行根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系及其權(quán)重進(jìn)行科學(xué)、合理的設(shè)置。

2．客戶維度

客戶結(jié)構(gòu)、客戶質(zhì)量數(shù)量與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效果密切相關(guān)，特別是在當(dāng)前商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)程度加劇、金融資源相對(duì)不足的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，客戶維度的績(jī)效考核方案尤為各行所重視，以期通過客戶拓展、維護(hù)的方式增加客戶總量、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。通常情況下，商業(yè)銀行客戶維度的績(jī)效考核指標(biāo)大致包括客戶增長(zhǎng)率、高端客戶占比、客戶滿意度以及本行與它行的客戶質(zhì)量與數(shù)量對(duì)比排名等。

3．內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程是商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)中重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，具體內(nèi)容包括內(nèi)控制度是否健全、崗位設(shè)置是否規(guī)范、部門職責(zé)是否明確、各層級(jí)以及部門之間的溝通、協(xié)作體系是否順暢等，內(nèi)部流程維度的績(jī)效考核指標(biāo)及其評(píng)價(jià)大多是以定性指標(biāo)呈現(xiàn)、以文字描述的形式進(jìn)行反映，這就需要商業(yè)銀行在指標(biāo)設(shè)置以及考核評(píng)價(jià)過程中，必須掌握大量的第一手資料，并經(jīng)過嚴(yán)格的認(rèn)證評(píng)估，力求內(nèi)部流程維度績(jī)效考核更客觀、更接近業(yè)務(wù)真相。

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

商業(yè)銀行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核內(nèi)容包括兩個(gè)方面，一是員工層面，比如員工培訓(xùn)率及其培訓(xùn)效果、員工通過繼續(xù)學(xué)習(xí)取得證書情況、員工在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的創(chuàng)新能力提升方面等，通過此類指標(biāo)的考核與評(píng)價(jià)，可極大提升員工整體素質(zhì)，從而帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；二是單位層面，當(dāng)前，銀行面臨業(yè)務(wù)、資源、人才等多層面的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，特別是對(duì)于高端人才來說，銀行能否設(shè)置一整套完善的人才吸引計(jì)劃，單位內(nèi)部環(huán)境是否能為高端人才設(shè)置順暢的職業(yè)晉升通道，直接關(guān)系到銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。因此，人力資源、企業(yè)文化、工作環(huán)境等都是商業(yè)銀行績(jī)效考核管理必須關(guān)注的指標(biāo)。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理法亦稱之為KPI的績(jī)效評(píng)價(jià)法，此績(jī)效考核方法起始于英國(guó)建筑行業(yè)，后逐步發(fā)展應(yīng)用到其他多個(gè)領(lǐng)域、多行業(yè)，這是因?yàn)榇丝?jī)效管理辦法具有操作簡(jiǎn)潔、目標(biāo)明確的優(yōu)勢(shì)。首先是對(duì)各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行參數(shù)設(shè)置，然后逐一對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)與參數(shù)進(jìn)行比對(duì)分析，據(jù)此對(duì)績(jī)效情況作出合理評(píng)價(jià)。在實(shí)際應(yīng)用中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理法的操作流程如下，首先是通過對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行同行業(yè)對(duì)比，并根據(jù)本行經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，制定與本行業(yè)績(jī)考核相適應(yīng)的指標(biāo)體系，并將相關(guān)指標(biāo)細(xì)分到各部門、各崗位；其次是對(duì)各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行比對(duì)分析，并找出績(jī)效偏差的原因，為下期績(jī)效指標(biāo)值的確定提供參考。

（四）目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法

將商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)與員工進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法在績(jī)效考核中的最大優(yōu)勢(shì)，其具體操作方法大致包括：一是定期制定或調(diào)整目標(biāo)，商業(yè)銀行管理部門根據(jù)各支行、網(wǎng)點(diǎn)上報(bào)的績(jī)效目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行匯總分析，并在全面評(píng)估認(rèn)證的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整；二是目標(biāo)應(yīng)該公開透明，銀行員工在職責(zé)明確、任務(wù)可量化的考核體系下，不僅可實(shí)現(xiàn)員工之間的工作協(xié)同效應(yīng)，而且有利于員工績(jī)效目標(biāo)任務(wù)的完成；三是目標(biāo)結(jié)果應(yīng)可衡量。績(jī)效目標(biāo)既不能設(shè)置過高，同時(shí)也要具有一定的挑戰(zhàn)性，目標(biāo)過高會(huì)使員工產(chǎn)生畏難情緒，目標(biāo)設(shè)置過低則不利于銀行整體管理效能的提升，這就需要銀行根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度、員工能力等因素，科學(xué)合理設(shè)置其目標(biāo)任務(wù)。

（五）商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)方法

如何對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，是商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)的重要內(nèi)容，通常情況下，商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法包括以下幾類，一是歷史對(duì)標(biāo)法，將本行歷史年度內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況為參照，以此確定本年度績(jī)效目標(biāo)，當(dāng)然，在參照歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還需要同時(shí)參考市場(chǎng)變化、政策調(diào)整等因素；二是排序?qū)Ρ确ǎ酝粚蛹?jí)或同一崗位的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)其進(jìn)行規(guī)律排序，并分別計(jì)算得出排序分值，以此鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；三是定性評(píng)價(jià)法，對(duì)于無法量化的績(jī)效指標(biāo)和考核內(nèi)容，通常采用文字描述的形式進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，比如對(duì)于商業(yè)銀行中后臺(tái)部門的績(jī)效考核則通常采用此類方法；四是強(qiáng)制分布法，也就是在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中采用優(yōu)秀、一般、差等不同等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)，然后對(duì)銀行全部被考核對(duì)象進(jìn)行強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)劃分；五是關(guān)鍵事件評(píng)估法，商業(yè)銀行對(duì)部分影響面廣、影響力度大的關(guān)鍵考核事件設(shè)置為加分項(xiàng)或減分項(xiàng)，以此引導(dǎo)員工行為，確保業(yè)務(wù)合規(guī)運(yùn)行。

三、商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)對(duì)策

（一）以銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向

無論是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置，績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)，還是指標(biāo)值及其權(quán)重的確立、指標(biāo)任務(wù)的分解與落實(shí)都須以銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在對(duì)銀行運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及其環(huán)境要素進(jìn)行全面調(diào)查與論證的基礎(chǔ)上，引入與銀行績(jī)效管理相匹配的績(jī)效管理體系，如果績(jī)效管理體系與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏離，則形成績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)管理兩張皮現(xiàn)象，運(yùn)營(yíng)過程中內(nèi)耗問題將嚴(yán)重影響銀行管理效率的提升。

（二）科學(xué)合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)

一是合理分配指標(biāo)權(quán)重。績(jī)效考核指標(biāo)值及其權(quán)重對(duì)員工的激勵(lì)和導(dǎo)向作用較為明顯，如果某單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重過高，則會(huì)導(dǎo)致責(zé)任人顧此而失彼，影響績(jī)效整體平衡，而如果某單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重過低，則容易忽視責(zé)任，這就需要商業(yè)銀行在指標(biāo)權(quán)重分配方面注意整體性與差異性之間的平衡關(guān)系，既要拉開不同指標(biāo)的權(quán)重差距，同時(shí)也要確保考核指標(biāo)的整體一致性和公平性。二是合理控制指標(biāo)數(shù)量。既要將績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，同時(shí)也要聚焦重點(diǎn)指標(biāo)，防止指標(biāo)重復(fù)或過多過濫，確保績(jī)效指標(biāo)可操作性和有效性。

（三）統(tǒng)籌推進(jìn)績(jī)效考核實(shí)施進(jìn)程

一是合理設(shè)置考核周期，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的全過程考核監(jiān)督，績(jī)效考核周期設(shè)置過長(zhǎng)或過短，都不利于績(jī)效考核實(shí)施進(jìn)程管理，考核周期過長(zhǎng)，則會(huì)導(dǎo)致考核工作的松懈，而績(jī)效考核周期過短，則加重相關(guān)人員工作量，從而影響績(jī)效管理效率。以季度考核與年度考核相結(jié)合的模式，較為適宜商業(yè)銀行，通過季度考核實(shí)時(shí)掌握績(jī)效指標(biāo)完成進(jìn)度，特別是可及時(shí)發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)施過程中所存在問題，并及時(shí)消除風(fēng)險(xiǎn)隱患。而年度考核是對(duì)商業(yè)銀行各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的綜合考核評(píng)價(jià)，并將年度考核與季度考核相互印證和比照。

二是完善績(jī)效考核流程，加強(qiáng)部門協(xié)作，績(jī)效考核工作涉及的部門多，特別是在績(jī)效數(shù)據(jù)采集與獲取方面更需要相關(guān)部門與崗位的協(xié)同配合，為確保績(jī)效考核工作的順利實(shí)施和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，需要商業(yè)銀行建立高效的績(jī)效考核實(shí)施運(yùn)行體系，從組織機(jī)構(gòu)、崗位分工、業(yè)財(cái)信息溝通等方面強(qiáng)化部門協(xié)作與溝通效率，以提升績(jī)效考核工作效率。

（四）擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用范圍

一是要把績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬福利領(lǐng)域，基層網(wǎng)點(diǎn)員工薪酬福利同時(shí)與所在部門或網(wǎng)點(diǎn)得分、個(gè)人績(jī)效考核掛鉤，對(duì)單項(xiàng)指標(biāo)考核或臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)考核，其績(jī)效考核結(jié)果直接落實(shí)到員工個(gè)人；而后臺(tái)管理部門的薪酬待遇則需綜合參考條線考核得分、員工個(gè)人單項(xiàng)考核得分，既體現(xiàn)部門薪酬的一致性，同時(shí)又適當(dāng)拉開了個(gè)人利益分配差距。

二是要將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到員工職業(yè)晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)等領(lǐng)域，建立與商業(yè)銀行績(jī)效考核體系相匹配的選拔任用、崗位輪動(dòng)、教育培訓(xùn)機(jī)制，通過數(shù)據(jù)分析、案例分析、對(duì)比分析等方法，深入分析考核數(shù)據(jù)背后的影響因素，掌握員工業(yè)績(jī)能力和綜合素質(zhì)情況，據(jù)此與員工職業(yè)成長(zhǎng)相結(jié)合。

結(jié)語：

績(jī)效考核是商業(yè)銀行精細(xì)化管理手段，通過設(shè)置不同維度的績(jī)效考核指標(biāo)，并針對(duì)指標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)，有利于促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就要求商業(yè)銀行在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須堅(jiān)持實(shí)用性、客觀性、公平性、全面性和相對(duì)穩(wěn)定性的原則，科學(xué)合理設(shè)置績(jī)效考核管理方法，而銀行常用的績(jī)效考核方法大致包括經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果等，在設(shè)計(jì)并采用與本行運(yùn)營(yíng)實(shí)際的績(jī)效考核方法的同時(shí)，還需要銀行以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核實(shí)施以及績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善和優(yōu)化。