人崗匹配下企業人力資源優化配置研究

趙茜 ?王江華 ?徐垚

企業內部的人才是否能夠得到合適的崗位，使員工發揮出最大的能力是人力資源管理部門需要研究的一個重要的課題。這就要求企業了解人才的能力、未來職業發展方向，讓員工發揮最大的個人能力為企業的發展貢獻力量。但是，目前存在部分企業沒有認識到人崗匹配的重要性，有能力的人沒有適當的崗位，沒有辦法發揮真正的實力，導致員工和企業雙方都沒有獲得最大的利益。本文通過分析人崗匹配下企業人力資源優化配置的情況，從員工的個體心理、群體心理、文化心理等諸要素出發，為實現他們與崗位間的匹配創造條件。

人力資源的獲取，不是簡單的數據堆積。合理及高效的優化配置是提高企業核心競爭力及提升組織整體效能的必由之路。人力資源管理是從管理學中引申出的理論，近幾年許多學者開始著手研究貼合中國企業管理實際的人力資源管理。在研究過程中引入最多的馬斯洛需求層次理論，要求在人力資源管理過程中滿足員工基本的生理需求、安全需求、愛與歸屬的需要、尊重需要、自我實現的需要等5個方面的需求。這五種需求是不斷遞進的，只有滿足了前一層次的需求之后，才會追求下一個層次的需求。這對于企業人力資源管理來說是非常重要的理論。人力資源管理部門需要從員工的學歷、生活狀況、個人能力、家庭情況等多方面的綜合因素考慮，分析員工的需求停留在哪個層次，之后對癥下藥，通過激勵的方式滿足員工的需求，實現員工的目標，激發員工的工作活力。通過全面分析也能夠為員工提供一個適合自己能力的崗位，做到人崗匹配，實現人力資源的優化配置，使企業文化更具向心力，促進企業發展。

一、現代企業的發展情況

（一）企業的任務類型

本文的研究類型選擇了大型的生產類型企業，企業的任務類型主要是根據商品的類型制定崗位任務。因為即使是生產類型的企業也需要根據商品的類型完善企業的各層級人員隊伍建設，給各層級人員隊伍制定相應的崗位任務，為各層級人員隊伍提供一定的工作指南及任務目標。再者就是要完善企業內部與崗位相匹配的薪酬和績效分配，制定出一套有利于企業發展的激勵政策。最后就是針對企業內部的各崗位的員工制定一定的任務績效考核計劃，通過績效考核確定企業內部員工的工作完成情況，并進行一定的激勵。

（二）企業的組織文化

企業文化指的是企業員工共同的價值觀及行為模式，這些共同存在的價值觀是企業的全體員工共同認可的，是全體成員行動的基礎，同時一個企業的價值觀要得到企業領導人的支持與認可。企業文化不僅可以激發員工的積極性、主動性、創造性、忠誠度，還可以讓企業員工增強歸屬感，時時刻刻感受到自己身處在一個互信、互助、互強的團體。每個企業都有各自的文化，企業文化需要融入到每一個員工的心中，進而形成日常的工作行為。一個企業要想真正在員工中間形成向心力，就需要制定既能滿足員工發展，又能滿足企業發展的企業文化。企業文化滿足了員工的歸屬感，才能夠激發向心力和個人能力的提升，促進企業的發展。

（三）企業的員工結構

企業的員工結構可以從員工的知識結構、專業結構、性別結構、年齡結構等各個方面進行深入的分析。首先是知識結構，目前企業員工的學歷基本上都是大學專科以上，以專科、本科和研究生為主，對知識結構進行深入分析，可以準確地有針對性地制定培訓方案，發掘員工的潛能。其次是專業結構，需要調查、研究員工所學專業，分析其是否具有本崗位所需要的專業知識與技能。再次是性別結構，這是一個很簡單的問題，卻往往被我們忽視。我們應針對崗位和工種的不同，合理分配男女員工比例。最后是年齡結構，應根據公司的崗位特點，匹配相應年齡的員工。需要注意的是，并不是所有崗位上的員工越年輕越好，有些崗位往往需要沉著冷靜、工作經驗豐富的資深員工。同時，員工的來源背景相對多樣化，人力資源部門也需要對員工的背景進行調查，深入分析員工的需求。

二、企業人崗匹配的影響因素

（一）員工的個人能力

員工的個人能力是多方面因素的綜合結果。首先是個人的學歷。學歷較高的員工掌握比較豐富的理論知識，所以個人能力相對較高。其次是實踐經驗，如果員工擁有比較豐富的實踐技能，工作能力就比較強。人力資源部門在招聘過程中通過應聘者的個人簡歷能夠分析出個人能力和水平，再根據其應聘的崗位綜合分析人崗匹配程度。綜合分析多位應聘者的個人能力與崗位的匹配度之后，就可以篩選出合適的人選。

所以，人力資源部門組織面試時主要會采取兩種基本方式。首先是人力資源部門的初試，主要了解員工的基本情況以及性格特點，觀察是否符合企業的價值觀念，認同企業的文化。通過初次面試之后會組織復試，復試主要由部門經理或其他管理人員組織，主要是通過雙方的溝通觀察員工是否有足夠的能力勝任應聘的崗位。員工最終能否被錄取，還需要部門管理者判斷。還有一種是直接由人力資源管理部門面試，后續的員工培訓也由人力資源管理部門組織。員工最終到哪個部門工作也由人力資源管理部門決定。

（二）員工的性格特點

員工的個人性格特點也是人崗是否匹配的一個重要影響因素。一般來說，面試官能夠通過交流掌握應聘者的個人性格，在了解員工個人能力的基礎上，通過分析員工的性格判斷能否實現員工個人與崗位的匹配。比如銷售部門崗位除了個人能力之外，還需要性格開朗外向、能夠承受較大壓力。在科研部門工作就需要有嚴謹的態度。管理崗位需要較強的協調、溝通能力。

僅僅通過面試并不能夠對員工做出全面的判斷，所以在后續的員工培訓、員工發展規劃中還需要對員工進行觀察和分析，判斷員工和崗位是否匹配。通過培訓、換崗位等方式實現人崗最優配置。

三、企業人力資源管理優化配置方式

（一）加強員工的職業培訓

在企業的發展過程中員工個人能力也需要不斷提高。現階段不少企業的員工基本以高學歷、高職稱、高能力的人才為主，這類人才在工作中更追求自我價值的實現，企業必需組織員工參加個人職業規劃的培訓。以會計崗位為例，從前的會計工作基本上以人力為主，隨著信息技術的不斷發展，會計工作也可以通過相關的軟件簡化員工的工作難度和強度，對于員工的要求也更加偏向管理方向。以人力資源的招聘崗位為例，以前的招聘以現場招聘會為主，形式單一。隨著社會的不斷發展，招聘可以采取線上招聘等多種形式。所以企業需要加強對員工的培訓，比如軟件的使用、管理能力的提高等方面。

首先，增強人崗匹配程度的目的是為了實現員工隊伍的穩定性，發揮工作效能。因此必須認識到員工職業發展規劃的重要性，將員工的職業發展規劃納入到崗位培訓中。其次，要對員工實施分類管理，重點關注企業內部的優秀員工的崗位滿意度，幫助優秀員工制定長遠的職業發展規劃。同時，在培訓過程中也要引導員工了解企業的發展現狀，增強員工的向心力，解決人崗匹配中的主觀意識問題。

（二）重視員工的心理干預

加強企業內部的人崗匹配，重要的還是需要增強本土化。首先，要及時對員工進行心理干預，將本土的企業文化融入到企業管理中去。要建立一個在線交流平臺，研究員工的真實需求。人力資源管理部門可以建立一個員工交流平臺，讓各個部門的員工說出自己的訴求。通過搜集員工的訴求，人力資源管理部門就能調整管理方式。其次，定期給員工進行心理輔導，定期組織團建活動。通過交流和談心的方式讓員工增強歸屬感，增強工作的默契程度。

人力資源管理部門結合員工的個人能力，分析績效考核結果，如果發現績效考核不合格的情況，就應該對相關人員實施心理干預。通過解決員工的個人問題，緩解其心理負擔，激發員工的工作積極性。在進行心理干預的過程中，需要尊重員工個人的文化背景和傳統習俗，讓員工真正獲得歸屬感，真正信任溝通者，提高溝通和干預的效果。

（三）靈活調配員工崗位

不少企業會要求新入職的員工輪崗、試崗，通過員工在輪崗、試崗過程中的表現，最終決定留在哪個崗位。企業想要更好地進行人崗匹配，就需要建立一個員工崗位輪動機制。首先，要通過輪崗發現員工的價值，鼓勵員工及時調整自己的訴求，通過員工的訴求也能夠及時給員工調整崗位，實現崗位資源的有效配置。其次，要完善員工的崗位能力測試評價系統，建立能力測試評價模型。在前期的招聘過程中，通過題目測試了解員工與企業的匹配程度。后期通過崗位測評分析員工與崗位的匹配程度，實現資源的有效利用。崗位測評的指標包括崗位滿意度、工作態度、平均效能、完成的績效指標等。

（四）建立有序的雙向溝通模式

人崗匹配程度主要針對一線員工，所以需要重視一線員工的訴求，增強一線員工的人崗匹配程度。人力資源部門可以通過建立一個有序的雙向溝通模式，加強人力資源部門與一線員工的溝通，人力資源部門與管理者的溝通，一線員工與管理者的溝通。各方都可以作為溝通的發起者，主要目的就是為了了解一線員工的真實訴求。人力資源部門可以引入信息化技術，通過在線平臺實現各方溝通。匿名的形式可以緩解員工提出訴求時的心理壓力，也能夠促進企業管理者和人力資源部門及時解決員工的訴求。對于員工訴求來說，人力資源部門需要發掘其中有價值的信息，主要從提高員工和崗位的適配性出發進行溝通。還要改進崗位與人才匹配程度的評價方式，激發員工自主思考的意識，讓員工通過輪崗機制分析自己的能力與崗位的匹配程度，通過自主訴求調配更適合自己的崗位。

（五）重視非正式組織的作用

企業內部會出現一些非正式組織，在這些非正式組織中存在著多元的價值觀和理念標準。企業應該重視這些非正式組織，了解非正式組織的發起人，加強與他們的溝通。充分利用非正式組織的正向作用，加強對員工的心理干預，增強員工對企業文化及價值觀的認同感。

（作者單位：1.中海實業有限責任公司總部綜合服務分公司；2中海實業有限責任公司）