傳統媒體深度融合需夯實四個根基

文雪梅

（中華工商時報社 北京 100000）

近年來，我國媒體融合的實踐步伐不斷加快，從“相加”逐漸步入“相融相生”階段。自從媒體融合上升至國家戰略以來，在十年時間里，以習近平同志為核心的黨中央不斷加強媒體融合頂層設計。黨的二十大報告為媒體深度融合指明了新要求，提出“加強全媒體傳播體系建設，塑造主流輿論新格局”。在2023 年全國兩會期間，“扎實推進媒體深度融合”被首次寫入政府工作報告。

在移動互聯網時代，傳統媒體發展格局發生了翻天覆地的變化，其影響力和傳播力亟待加強和提升。媒體融合對于加強新聞輿論工作、助力鞏固全黨全國各族人民奮力前行、開創美好未來的共同思想基礎至關重要。

眼下，高質量發展是各行各業的主要任務，媒體融合也同樣需要高質量發展。傳統媒體只有在數字技術基礎上，以用戶需求變化為導向，拓展內容和服務外延，走專業化深度化路線，積極進行組織重構，最大效力發揮傳播優勢，探索立體融合路徑，才能實現轉型升級與可持續發展，打造具有強大影響力和核心競爭力的新型主流媒體。

一、價值引領堅守內容為王

在中國式現代化建設的新階段，隨著人們思維方式和生活方式的深刻變革，價值取向也更加趨于多元化，輿論生態和傳播格局發生重要改變，意識形態領域面臨的挑戰不言而喻。統一思想、凝聚力量可以說是任重道遠。在這種形勢下，推進媒體深度融合、建設全媒體傳播體系，顯得尤其重要和緊迫。

價值引領，是媒體深度融合的根基。守正創新、發揮優勢，輸出更強的思想價值和內容價值，傳統媒體深度融合才能從根本上擁有重要支撐。即使是在融媒體時代，內容依舊為王，甚至更凸顯其重要性，這是媒體必須堅守的核心價值觀。

現在媒體的內容生產必須是以用戶為中心。在以往的新聞傳播中，傳統媒體的傳播對象是“受眾”，這一詞匯體現一種被動性。而如今，“受眾”轉化為“用戶”，用戶也是信息的傳播者，可以決定傳播效果，也可以擁有市場價值的決定權。傳統媒體必須建立起以用戶為中心的思維方式，最大化滿足用戶對于內容以及服務的需求，才能找到立足之本。

傳統媒體只有加強高質量內容生產，深挖內容優勢，才能“讓正能量更強勁、讓主旋律更高昂”，進一步加強主流輿論陣地建設，在融合發展中蹄疾步穩。

通過多年來的布局，擁有報、刊、網、端、微、屏等10 多種載體的人民日報社全媒體覆蓋用戶總數超11 億，客戶端用戶自主下載量突破2.8 億，微博粉絲數突破1.5億，微信公眾號用戶訂閱量超4800 萬，抖音賬號粉絲數突破1.6億[1]。作為一家都市類主流媒體，新京報全媒體平臺覆蓋2.8億人次，擁有460多個賬號，日均傳播流量近5億人次[2]。

從這兩家傳統媒體的融合成果可以看出，傳統媒體只要掌握主動權，順應趨勢變化，加強優質原創內容輸出，在融媒體時代仍然可以牢牢守住主陣地。人民日報社的新媒體產品之所以近年來勢頭迅猛、屢屢破圈，究其原因，在于“人民日報社以內容優勢贏得發展優勢，以技術進步促進傳播創新，著力推動數字化轉型發展，在媒體深度融合、輿論引導力全面提升等方面大力提升數字化水平……輿論主陣地和壓艙石作用更加彰顯”[3]。

即使是嚴肅類新聞也依然可以憑借獨特優勢在融媒體時代找到屬于自己的位置。北京日報報業集團打造的知名時政產品“長安街知事”，以圖、文、音、視、直播等多樣形式激濁揚清、凝聚共識，累積用戶超3500 萬人[4]。在第三十屆中國新聞獎評選活動中，“長安街知事”微信公眾號榮獲“新聞名專欄”一等獎[5]。由此可見，傳統媒體不僅要依托內容打造融媒矩陣，還要做精做強品牌，打造融媒強陣。

互動是融媒體時代的一個顯著特征，互動性強、能激起用戶共鳴的產品能激發用戶的分享欲，助力產品迅速分發，構筑起循環立體的傳播網絡。傳統媒體在打造具有互動潛質內容的能力方面尚有欠缺，因此傳播效果對比新興媒體常處于劣勢。事實上，傳統媒體通過深度融合，提高用戶參與度、互動性，優化體驗式新聞信息服務，滿足用戶定制、多樣化需求，同樣可以實現裂變式傳播效果，由此提升影響力和競爭力。

二、服務延伸再造業務新格局

在融合實踐中，一些傳統媒體先行者不再囿于原有的內容供應商角色，開始打破行業和領域邊界，從用戶端向企業端、政府端拓展，創新轉型服務化，摸索出一些富有成效的模式，將媒體融合推向縱深。

這些媒體依托自身品牌和資源，將更多商業資源、社會資源等聚合鏈接，使得媒體的運營模式發生轉變，傳統媒體的生存與轉型之問得到了很好的解答。比如，新型主流媒體以“媒體+服務”“媒體+政務”“媒體+商務”的發展思路，提供民生服務、政務公開、商務交易和新聞發布等服務，積極探索跨界發展新路徑，各類融合產品不斷涌現[6]。

近兩年，從中央媒體到地方性媒體，從綜合性媒體到行業性媒體，在“媒體+服務”“媒體+政務”“媒體+商務”方面都有著不俗成效。

地方媒體融合近年來出現了一個明顯趨勢，即在自有平臺上接入政務服務入口。比如，北京廣播電視臺在北京市屬媒體中率先推出“接訴即辦”網絡服務，上線生活消費等80 余項便民服務[7]；河南廣電傳媒集團打造“我為群眾辦實事”新型移動互動平臺“大象幫”，走好網上群眾路線，吸引龐大用戶群體，“大象新聞”客戶端下載量1.2億，大象MCN總粉絲量突破2億[8]。

除了接入政務服務，還有的傳統媒體利用自身專業能力和優勢代運維政務新媒體，實現事業發展新突破。深圳晶報在代運維政務類新媒體領域頗有成效，擁有了一定渠道優勢，其代運維的政務新媒體有112 家，年收入達到2000 多萬元，毛利在30%左右。深圳晚報代運維的政務新媒體有近200家[9]。

一些傳統媒體不拘一格廣開思路，構建出泛商業化的經營模式，不斷開拓服務邊界，引領融合發展潮流，為生存版圖開疆擴土。

湖南廣電集團創新打造新媒體自主平臺芒果TV，目前其旗下芒果超媒已持續保持百億級營收、十億級凈利潤，穩居視頻行業前三，成長為國內第一家國有屬性的上市視頻網站。芒果TV 的客戶端安卓下載量近70 億次，用戶月活躍量達到2.55 億，成為傳統媒體深度融合的典范。芒果TV 以廣告、會員服務收入與運營商業務為營收的三駕馬車，發展迅速。截至2023年7月，湖南廣電新媒體收入占比為整體收入的70%，利潤占比超過100%[10]。

此外，還有一些傳統媒體涉足文化、教育、營銷、展會等多個板塊，孵化具有一定知名度和影響力的個人、品牌或者節目，布局全產業鏈的IP 運營，探索跨界營銷、版權合作多種路徑，不斷增強服務能力。

也有一些傳統媒體搭上數字經濟的快車，在新媒體平臺設立電商板塊，試水電商和直播帶貨等新經濟業態，挖掘增長機會。

三、技術賦能搶占傳播新優勢

先進技術是媒體實現創新融合的引擎。在新興技術普及之前，媒體內容生產的各個環節主要是基于“點對點”的單一模式進行，傳播渠道往往是一種單向路徑。而到了5G 時代，技術變革推動傳播方式更加動感和智能化，也催生了一個全渠道、多終端的融媒體時代的到來。技術賦能可以助力傳統媒體搶占創新發展制高點，為傳統媒體生產的優質內容插上立體傳播之翼。

未來，大數據將成為最大的能源。媒體要了解用戶需求，離不開大數據。目前，我國5G 融媒體技術的運用“增強了用戶與媒體的互動性，強化了媒體場景化使用功能”[11]。面對物聯網、云計算、區塊鏈等信息技術的革命性成果，傳統媒體要廣開思路，融合圖文、視頻、數據、交互、H5、短視頻直播等各種形式，進行融合傳播。

一些媒體先行者借助技術創新闖出了一片深度融合的天地。每年的兩會是媒體融合實踐的一次練兵場，5G、VR、H5 等前沿技術齊上陣，為用戶打造出一場視聽盛宴。如人民日報社打造全新內容生產平臺智慧新聞系列產品，以第一視角帶給用戶“沉浸式”體驗，好評如潮。

以新技術促進媒體融合，具備實力的傳統媒體要主動出擊，打造融媒體傳播新優勢；要“切實提升新聞信息的加工速度和傳播時效”；要適時地充分運用新技術，“因勢而謀、應勢而動、順勢而為，讓技術之光照亮媒體融合發展之路”[12]。

芒果TV 之所以發展迅速，與其建設自己的技術隊伍不無關系。近三年，芒果TV 技術研發投入每年都達到3億多元[13]。同時，在北京、上海等技術人才聚集地重金吸引、選拔優秀人才，逐步建立起自己的技術團隊。

當然，對于大多數傳統媒體而言，技術研發并非其所擅長。事實上，傳統媒體可以通過與科技企業等協同、合作獲取技術優勢。非常重要的一點是，傳統媒體要積極探索應用場景的更多可能性，搭建吸引用戶更廣泛、更深入、更有效參與到生產與傳播中來的平臺。

四、組織重構探索運行新模式

在傳統媒體的融合實踐中，新技術、新渠道照搬舊內容、舊形式的“新瓶裝舊酒”問題十分常見，距“融為一體、合而為一”仍有很大差距。究其原因，在于相當一部分傳統媒體雖建立了全新的融媒體部門，但各部門之間尚未打破界限，真正實現結構優化、高效協同，現有組織架構、運行機制不能完全匹配融媒體時代的要求。

全媒體人才是傳統媒體開展深度融合的基礎。傳統媒體需夯實人才地基，遴選中青年優秀全媒體人才。為了激發人才內在驅動力，傳統媒體需優化內部組織結構，打通各部門間界限，再造采編發流程，采用“中央廚房”的運行機制，推動業務管理扁平化，創新激勵機制和考核機制，從根本上激活發展動力。

一些傳統中央級媒體以及地方省委機關報、廣電集團近年來紛紛推出變革舉措，鼓勵“內部創業”，依托能力業績，激發一線人員干勁。

東方衛視近年來優化組織架構，打通各個平臺促進融通，備受業界的關注。在“BesTV+流媒體戰略”的推動下，東方衛視形成強大的品牌矩陣、多樣的生態布局、完整的產業鏈條。在組織架構上，東方衛視中心不斷嘗試和探索，率先采用“獨立制作人”制度，并堅持開放平臺，加強與外部優秀社會團隊的合作。

一些廣電集團通過混合所有制改革、重組以及并購等實現資源優化配置，挖掘利潤增長空間，推動事業快速發展。

北京廣播電視臺加強跨層級、跨部門的一體化工作機制建設，推動17 個職能部室、35 個事業中心重新組建，完成涉及運行管理、內容安全、節目生產、干部人事、財務管理、內部控制、風險防控等多個領域全面改革，實現組織“扁平化”管理，采編與技術力量共享融通，圍繞整個生產鏈條打造一套先進的業務平臺[14]。

進入移動互聯網時代，用戶在一些平臺上生產的內容是可以變現的，由此出現多頻道網絡的產品形態，即MCN，在資本的加持下，MCN 將專業生產內容聯合起來，保障內容持續輸出，實現商業穩定變現。MCN 被視為媒體深度融合的輕量化路徑，廣電媒體紛紛布局MCN，實現“體制內+體制外”的創新融合[15]。

傳統媒體只有優化創新體制機制，重新打通人員、組織與資源壁壘，再造生產流程，才能激發內生動力活力，實現協同、開放、共享，走上社會效益與經濟效益得兼的融合之路，從而為中國式現代化凝聚精神力量。