以作業驅動的多層面的知識工作生產率衡量方法
——以工業工程設計類組織為例

陳 彤

（利樂中國有限公司，上海 200041）

一、引言

生產率的提高一直是所有經濟組織管理乃至整個國家和社會發展的追求目標，因而早已成為一個世界范圍內的重要管理課題。按照生產率概念性定義為一定的資源投入帶來的產出，勞動者以時間的投入貢獻于產出，即勞動生產率，是生產率中最重要的要素之一。勞動生產率（有時也簡單地被直接稱為生產率）的衡量不論對社會、國家還是所有經濟組織來說都有著重要的意義。20 世紀初，隨著工業化規模化生產的發展，Taylor F Winslow（2018）[1]首次對操作型勞動者生產率開展了重要研究，并隨著福特公司的成功實踐得以推動和世界范圍的認可。

隨著知識工作者在社會經濟發展中的比重日益增加，對知識工作者的生產率的討論逐漸引起學者的關注。Drucker（1999）[2]認為當時美國的知識工作者已占到了勞動力的2/5，他率先提出了著名的觀點：知識工作生產率將是21 世紀的最大挑戰。由于不同領域的各類知識工作者的投入和產出均難以量化，直到今日，依然沒有形成類似財務分析的，公認的通用衡量方法，當各級管理者面對這個課題時，依然常常感到無從下手。“只有可衡量的才可以有改善行動”，準確衡量生產率，使其反映問題的節點和根源是開展改善的前提。大量相關研究的一個共識是，對知識工作生產率衡量仍是一個難題。

作業成本法（Activity-Based Costing）是發展于20世紀80 年代的一種財務分析方法，它首次提出了以作業（Activity）角度分析組織活動和對成本的影響，推動大規模多產品的制造類組織進行管理決策[3]。作業基礎管理（Activity Based Management）在結合了作業成本管理的基礎上拓展了這方面的實踐，從成本角度把組織的活動分解到作業，通過改善和消除作業中無價值的部分，達到組織經營成本的降低[4]。其實，如果我們回歸到最早對大規模生產的生產率研究的創始者Taylor 的方法，雖然是針對操作工人（manual worker）[1]，就是分析和優化完成某項工作的動作，Drucker 也提出知識工作者最重要的是任務（task）[2]，這里的“任務”和“作業”是高度相似的和關聯的，因此，本文提出借鑒作業基礎管理等理論和實踐，將作業分析應用于知識工作生產率，以工業工程設計這類知識工作者為主的組織為例，建立一套以作業分析驅動的、多層面的、對管理者具有可實踐指導意義的知識工作生產率衡量。

二、知識工作生產率的衡量

勞動生產率的衡量研究可以追溯到20 世紀初，最具代表性的是Taylor 對機器操作工作者的研究，已成為公認的勞動生產率衡量的基礎理論。隨著20 世紀工業化的進程，長期以來，勞動生產率被簡單地理解為單位勞動力的投入帶來的產出，這里的產出主要是針對同質化、規模化工業化物理產品，沒有得到更加深入的研究和發展，而生產率的研究更多的是探討勞動者因素以外的其他多因素作用的生產率衡量問題。然而，隨著科學技術的不斷突破和快速發展，并轉化為創造社會價值的經濟活動，知識工作作為經濟組織中的主要活動開始發展并迅速壯大，使勞動生產率再次成為管理的重要話題而得到重視和廣泛研究。

Drucker 在1957 年就提出了“知識工作”的概念[5]，知識工作是“需要很高的先進的全面的理論性知識的工作”[2]。他定義“知識工作者”為“主要依賴于知識為組織貢獻的員工”，并指出我們不知道如何衡量知識工作者的勞動生產率[6]，指出知識工作生產率將是21 世紀管理的最大挑戰[2]。

隨著社會經濟的快速蓬勃發展，知識工作的比重在經濟發展中的占比越來越大，比如，2013 年我國高技術制造業從業人員已達1 293.7 萬人，比2008年增長36.9%[7]，這還只是知識工作領域中很小的一部分。因此，知識工作勞動生產率的問題雖然沒有被系統化提出，但在生產率的研究探討中，對這部分特別的職業和組織活動形態產生了越來越多的關注，比如Randolph 等（1999）[8]、Armentrout（1986）[9]、Johnes 和Chuang（2006）[10]等。在Drucker 提出“知識工作者的生產率將是21 世紀管理的最大挑戰”后，對于知識工作生產率衡量研究得以快速發展，Ramirez 和Nembhard（2004）[11]做了比較充分的總結，歸納了多達21 種主要的測量方法。肖敏（2013）[12]也對知識工作生產率衡量的理論和方法做過詳細的梳理。從中外的分類研究中，另一個側面也反映出，對知識工作這一類型的工作，勞動生產率的衡量仍然是一個巨大的難題，而沒有一個權威和通用的方法。許多學者在討論知識工作的生產率問題時，都一致認為這是一個科學難題，比如Fisher（1992）[13]、Aino Kianto 等（2019）[14]、Stewart 和Calloway（1982）[15]等。

相比Taylor 的勞動生產率的研究對象是操作型工作，Drucker（1999）[2]總結的知識工作的主要特點為多任務的，需要創造性的，需要自主管理的，需要不斷學習的，質量要求更高的。Pradip 和Sahu（1989）[16]也從多角度定義了“白領”工作。對知識工作生產率的衡量問題的主要焦點在于幾個方面，首先是投入的衡量問題，其次是產出的衡量問題；還有是知識的含量對生產率衡量指標的選擇，以及效率和效果的問題等[11-12]。

工業工程設計類組織是知識工作為主的經濟組織中的一種典型，這類組織的主要活動是一種典型的以知識工作者腦力生產為主的活動，由于腦力活動依賴于團體及個體的智力、經驗、知識和學習能力等非物理性能力，因此資源使用的效率和效果難以量化，衡量它是否高效比較困難。同時包括人的情緒，狀態、溝通、合作的能力和意愿等都是難以量化和衡量的效率影響因素。

這類活動的輸入為客戶的需求轉化成為的技術性描述、要求和參數指標等，產出是一個完整的設計方案，主要包括圖紙、技術資料、零部件清單（BoM）等，這個設計方案的價值和設計質量的衡量，相比物理產品，都更加難以量化和準確評判。

這類活動是一個多人和多部門合作參與的活動。其中某工種的工作可以算作一個“零部件”的生產或加工，其開展和完成要依賴特定的前序工作的輸入內容及輸入的正確性和及時性，各個“零部件”“組裝”在一起形成最終產品-設計方案，因而是一個有特定順序（流程）要求的活動。這類工作者在工作中需要處理除設計外更多的其他任務，比如客戶投訴的處理，設計的改造升級，銷售部門的技術支持，新方案的開發等等。

工業工程設計類組織主要的生產工具是人，其成本結構相對簡單，主要是人力的可變成本和辦公場地租金等少量其他成本組成；而質量也多以人力成本的變化和交期來體現，以及流程的緊密聯系，勞動生產率可以說涵蓋了成本、質量和交期的主要部分（如果這里的成本看作為可變成本），其重要性更加突出。

工業工程設計類組織的特點完全符合Drucker（1999）[2]提出的知識工作的主要特點，即多任務的，需要創造性的，需要自主管理的，需要不斷學習的，質量要求更高的，因此，它的勞動生產率衡量也具有知識工作生產率衡量的難點的通用性。本文以下的探討將以工業工程設計組織和工作為例展開。

針對知識工作生產率衡量的各種流派和學說，雖然都以不同角度和觀點闡述和研究并拓展了對知識工作生產率的認識，但對于管理者而言，最關鍵的是實踐性并沒有得到應有的重視，因而在實際的組織運營中，往往仍然廣泛采用的，還是以Taylor理論為基礎的單位人力投入帶來的產出數量為衡量，實踐性問題如果不能得到有效的解決，對組織改善其生產率水平和發展是不利的。

三、作業基礎管理方法為勞動生產率衡量提供新的思路

針對傳統管理會計不能提供準確的產品成本信息的缺陷，美國在20 世紀80 年代末產生了作業基礎成本計算（Activity Based Costing，ABC）。作業基礎成本計算對傳統成本計算進行了創新。其理論依據是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。因此，作業基礎成本較傳統成本計算可以提供更加準確的產品及顧客成本信息[3]。在作業基礎成本計算的基礎上，作業提供了更好的企業管理模式，企業通過提高作業的效率及消除非增值作業，通過對作業鏈（價值鏈）的重構，對于降低企業成本，提高顧客價值和企業經濟效益有著重大意義。因此，作業基礎管理（Activity Based Management，ABM）便繼作業基礎成本計算之后應運而生[4]。

作業基礎管理首次將生產活動通過“作業”分解，對組織的活動以一種通用的方式得以分解和歸類，而分解的最小單位是“作業”，也就是執行者的每一個“任務”，它甚至可以分解到某一個最簡單的動作，而“作業”是可以某種成本計量方式（比如以消耗的時間）作為衡量單位的，因而也是通用的。這為我們尋找一種通用的衡量方法提供了新的思路。而對“任務”或“作業”的分解，也契合了Drucker（1999）[2]對知識工作特性的核心問題-任務處理。

四、以作業分析驅動的知識工作生產率衡量方法和指標

借鑒作業基礎管理中的分類定義，組織的活動按照作業是否產生客戶價值分類，定義為增值作業和非增值作業。增值作業是直接為顧客創造價值的作業活動。“產生客戶愿意承擔發生成本的結果的活動”[17]。比如：設計一張機械圖紙。和增值作業的定義相反，沒有直接為顧客創造價值的作業即是非增值作業。非增值作業中有兩種特別類型，一種是沒有直接為客戶創造價值，但為組織增強長期綜合競爭力做出貢獻（并最終體現于客戶價值）。比如：業務會議、培訓等。我們稱之為必要非增值作業；另一種是非組織自身可以控制而引起的作業活動。比如其他組織尋求支持。我們稱之為外因非增值作業。這兩種特殊的非增值作業在一般的作業基礎管理研究中沒有被明確定義過，但在知識工作為主的組織活動中，對于多任務的知識工作者是大量存在的，應當加以分類和重視，可以為改善的開展提供更具實踐性指導的作用。

為客戶創造價值，可以簡單理解為客戶愿意為組織的這部分作業投入的資源買單。所以是站在客戶角度和產品角度衡量組織活動。而必要非增值作業，是更多以組織或更高層組織自身為出發點。不應以組織利益為出發點的所有作業或為組織KPI 有貢獻的所有作業籠統定義為增值作業，其主要原因是：首先，組織的KPI 不一定可以直接為客戶創造價值。比如“產品合格率”可以是組織的一個KPI，但對客戶來說，接受的價值就是百分百合格的產品。其次，組織的KPI 是根據組織在競爭環境中的狀況及戰略方向的指導和重點關注的調整而動態調整的，這會造成作業性質分類的混亂。

作業分解是知識工作生產率衡量的起點和基礎。一個組織的運轉是復雜的，包括了多個層面內、層面之間、個體之間、個體的不同作業之間的連續聯系、互動和執行。如果籠統地看，會認為這些作業都是為了實現客戶價值的增值，即是增值作業。但如果稍作“放大”，比如低效的技術澄清就產生非增值作業時間浪費。所以要看清組織活動中的真正有效的增值的部分，就要“放大”“切割”和歸類，這就是分解。這是一個包含多層分解的過程。

組織是由多個用于完成某項或多項任務的崗位集合組成的，所以組織層面包含了兩種含義：第一種從崗位集合出發，稱之為崗位集層面，是一個通用性含義，即將組織中所有崗位共同時間交集進行的作業或普遍執行的作業進行分類和分解，比如會議、培訓等。第二種是從生產流程出發，一個產品的完成是通過不同工序“流經”組織的多個崗位完成的，這個流程稱之為產品流。產品流層面的分解和改善是生產率優化行動中非常重要的一步，因為它決定了在現有單個工序生產率不變的狀態下，產品完成的效率。改善將縮短交貨時間，降低資源投入成本。針對每個崗位開展的所有作業活動，通過分解它們的作業性質以及其分布狀態，分解羅列和評估該崗位每項任務或作業的性質，同時評估各項作業消耗的時間，可以通過優化增值作業的完整性和占比得到生產率的改善。

對完成某個具體作業任務，比如完成某個機械設計訂單，需要若干子步驟，通過分解發現子作業任務中的非增值作業和必要非增值作業并改善和消除，即提高了這個增值作業任務的效率。比如在作業中有核對輸入信息的步驟，它屬于非增值作業，這樣的步驟如果能夠在前一步得到保證，則可以消除。提高了每個作業任務完成的效率，將優化和保障整個產品流的完成，從而提高生產率。

目前的幾乎所有知識生產率衡量，都忽略了組織這種多層面復雜活動的存在和相互作用，因此大多簡單地以作業任務層面出發，分析員工的工作效率，顯然，這樣的衡量是片面的，不能反映知識工作的組織活動復雜性的。只有從組織不同層面分別對生產率進行衡量，從不同的角度對組織生產率的衡量，才得以綜合地、全面地反映組織復雜活動的效率和關聯性，使不同層面的管理者有的放矢地監督和推動生產率的不斷改善，而這也是衡量的核心意義。

五、以作業分析驅動的知識工作生產率

知識工作勞動生產率是單位知識工作人力資源的投入帶來的產出。以工業工程設計類組織為例，其產出是非物理性的、高度定制化的方案，每個方案的完成時間周期較長，包含大量的創造性和經驗性腦力活動，單單以投入的人數或者小時數所完成的訂單或設計方案數量來衡量其勞動生產率顯然是不科學的。

要更科學、更準確地衡量組織的知識工作生產率，需要了解組織是如何衡量成本和利潤的，即商業模式，因為最終它的產品價值也是通過商業模式帶來的收益或者利潤來體現的。以工業工程設計類組織的商業模式為例，和很多知識工作為主的組織相似，具有這樣的特點：知識工作者成本是通過衡量所有的直接和間接成本計算出每個工種的單位時間成本；一個訂單（設計方案）的成本是通過計算各個工種所需要的設計時間數（預算工時）乘以各個工種的單位時間成本之和獲得，再通過一個成本和利潤百分比的和計算獲得銷售的價格。

基于這樣的分析，對于工業工程設計類組織的知識工作生產率指標進行一個簡單的推算：

知識工作生產率=銷售價格/投入的知識工作人力資源=（單位時間成本×預算工時）（1+利潤百分比）/（單位時間成本×實際使用工時）

因為分子和分母中都有“單位時間成本”項，而“（1+利潤百分比）”項通常是一個常數，因而可以獲得以下的公式：

這個生產率的衡量公式，提供了一個通用的勞動生產率的衡量方向，解釋了William T.Stewart 和Ronald J.Calloway 所建議的衡量[15]的結論來源。

如果考慮客戶修改要求而額外增加的補充工時（客戶愿意支付的額外工時，屬于增值作業），公式（1）可以表達為：

如果單獨使用公式（2）而不通過某種因素加以解釋，顯然還沒有達到可以對知識工作生產率的改善提供實踐性指導的作用，也無法準確反映組織不同層面的生產率狀況，因而還是遠遠不夠的，我們將通過作業分析給我們的啟示，繼續以工業工程設計類組織的活動為例，通過作業分解來尋找多維度的具有實踐性的衡量。

為了能夠對復雜的知識工作活動提供具有實踐性的指示，一個作業僅以是否屬于增值作業為維度衡量是不夠的，還需要增加兩個維度：即優先的維度和可計劃的維度，這兩者和增值維度一起，構成組織中每個作業活動的三維度衡量。增值維度決定了我們需要保質保量完成和需要控制和減少以致消除的不同作業；優先維度決定了對于多個作業任務中我們必須優先完成的作業任務，它可能是增值的作業，但也可能不是；而可計劃維度為我們提供了資源有限下對于多作業任務的合理安排的指導，即我們需要最大化可計劃性任務。

在這三個維度的共同作用下，組織作業活動共呈現為以下16 種模式（見圖1）。這16 種模式在組織不同層面上的體現和構成比重，將決定組織生產率的水平，而對這16 種模式的管理，將決定組織生產率的改善效果，因此，準確定義組織活動中的每一個作業類別決定了組織的生產率的衡量和改善方向而至關重要。

圖1 組織活動的三維16 種模式

我們將一個工業工程設計類組織的設計工程師的工作，作為知識工作的典型類別為例，通過三維度“分解”他在組織活動中的作業，獲得知識工作生產率的多層面衡量。對于一個多任務的設計人員來說，以時間消耗為計量單位，以作業三維度為定義，可以將他的主要增值作業-設計任務的時間跨度分解為圖2。也就是說，設計作業在實際執行中，是和他的其他作業任務以一定的方式和時間消耗混合在一起的。在完成主要作業期間，他同時會進行各項計劃性的和非計劃性的，增值的或非增值的作業，正是這些任務的排列、計劃方式和銜接流程，決定了其主要的增值作業完成的效率，因此這就為我們準確而全面反映組織活動的生產率提供了衡量的思路。

圖2 作業分解示例

從圖2 可以看到，對于我們總結的公式（2），它只是簡單地反映了實際用時（投入）和預算用時（產出）之間的關系，從而使我們得以了解在某個特定作業的執行中，由于能力不足，執行方法的非最優，錯誤返工和信息溝通及流程問題等造成的生產率下降，因而公式（2）是反映了任務層面的生產率，我們稱之為任務生產率。

從圖2 的分解中并很容易在實際的組織活動中觀察到，作業任務的執行，除了完成本作業的能力、質量和效率等因素外，我們的作業會被其他各類計劃和非計劃的內部工作（比如會議）或者外部工作（比如客戶投訴，其他部門要求協助支持等）所中斷（Drucker 和William T.Stewart 也談及過這個問題[2][15]），因此，一項主要增值作業的實際完成時間點和這項工作完成所消耗的實際時間是有很大的差距的，這個差距即反映了崗位層面的生產率，我們將公式（2）加以修正，得到以下公式（3）：

崗位生產率反映了完成一個訂單中實際所有其他原因的占比，包括任務層面的如個人的能力、質量原因、流程和溝通、崗位層面的如插單以及其他不得不進行的計劃的和非計劃的工作，真正反映了一個崗位完成增值作業的效率。

那么，對于一個組織整體而言，除了因無計劃工作而完全閑置的時間（往往沒有被記錄而錯誤歸類），所有記錄的時間帶來的客戶價值貢獻（預算總工時+補充工時總和），即反映了組織層面的生產率，我們用以下公式（4）表示：

對一個訂單而言，它是多人多工種按照一定的流程得以完成，反映一個訂單的產品流層面的生產率，可以讓管理者了解訂單執行的整體效率，我們用公式（5）表示：

對于產品流生產率，和其他幾個維度的定義稍有差別，它是通過關鍵路徑上的所有任務消耗的時間總和，即產品交貨期作為資源投入而帶來整個產品的價值產出來衡量。它同時體現了每個關鍵路徑任務的自身效率和各關鍵路徑任務之間的銜接效率對產品完成的共同影響。

至此，我們得到了組織不同維度和層面上的四個不同生產率衡量指標，即任務生產率、崗位生產率、組織生產率和產品流生產率。首先，這四個指標從任務、崗位、組織和產品流的不同維度的衡量，試圖涵蓋知識工作為主的組織活動的生產率全貌，避免了單一指標的局限性；其次，這四個指標側重的方向和領域不同，比如任務生產率側重于反映質量和流程對生產率的作用和影響；崗位生產率側重反映計劃性和共同活動的狀態和影響；而產品流生產率關注于關鍵路徑任務的銜接流程和帶來的交貨期影響；當然，組織生產率反映了組織整體對知識工作者的利用是否更有效地、最大化地創造了客戶的價值。所以，這個組合的衡量也解決了效率還是效果作為衡量重點的不同意見[11-12]。同時，四個指標的趨勢組合狀態和變化也為組織的各級管理者提供了應當關注和改善的重點。以某工業工程設計類組織統計數字為例：2022 年前三季度工藝工程師的任務生產率達到1.171，而崗位生產率僅為0.647。二者的差異顯示，在能力和質量上該工種表現優異，而在非增值活動的占比過高，達35%以上，應當是改善的重點領域。

所以，正因為作業是所有組織活動的基本要素，時間是可衡量的、容易獲得的、通用的計量方式，組織的活動最終是以創造客戶價值為目的，而為管理者提供有的放矢的改善的指導是衡量的目的，因此，以作業的三維度定義和分類為驅動，對知識工作生產率的改善起到了決定性的實踐性指引作用。這個組合的每個衡量都以組織的通用性目標-創造客戶價值為出發點，并可以通過簡單地調整和定義，適用于許多和工業工程設計類相似的知識工作，比如軟件編程，甚至眾多服務領域。而組合的側重不同則解決了單一指標反映的局限性和更多的實踐指導意義，因而是具備通用性、全面性和實踐性的一種知識工作生產率的衡量方法。

六、結論

勞動生產率的衡量不是目的，能夠不斷改善和提高才是所有組織和各級管理者的需要。因此，勞動生產率的衡量指標的實用性應作為是判斷其優劣的主要標準之一。隨著社會經濟以及科技的發展，各類知識工作組織，逐漸成為經濟活動中最主流的一類組織活動之一，對于知識工作生產率的衡量是一個更加困難和復雜的課題。如何通過有效的、可獲得的數據信息得以真實、全面地反映知識工作組織活動的效率是解決這一難題的關鍵。

對于任何形式的經濟組織，都是通過消耗組織的資源（時間和成本），以勞動者具體的作業為最小活動單位得以實現客戶價值和企業目標的，因此，以作業分析為驅動力和著手點，可以為組織的知識工作生產率衡量提供有效的，可實踐的指引、監控和改善。

現代社會中的經濟組織活動是復雜的、多層面的，對于知識工作為主的組織活動是多任務的、多目標的，任何一種單一的指標要想全面綜合地反映這種復雜性都是不現實的。我們通過以作業分析推動的、組織內多層面的生產率衡量指標組合，較好地解決了知識工作生產率衡量的復雜性、全面性、針對性和實踐性問題。

當然，作業分解的過程中，我們已經看到，知識工作生產率的改善和質量、流程、能力及計劃等多方面改善是密不可分的，管理者如果通過上述幾方面的補充衡量對生產率衡量指標和改善加以輔助性反映和相互印證，將為組織的生產率提高提供更有力而有效的幫助。