企業司庫體系建設應用探究

【摘" 要】隨著數字經濟時代的到來，為推動企業財務管理數智化轉型與提升，司庫體系建設已經成為企業資金管理改革的關鍵一步。2022年國資委印發了一系列關于國有企業加快建設司庫體系的文件，在有力的政策引導與支持下，各級國有企業紛紛積極響應。但是司庫體系建設尚處于初步階段，企業司庫體系建設過程中仍存在建設目標不清晰、系統規劃不健全等問題。論文深入分析總結了司庫建設理論基礎和系統建設實踐，首先對司庫體系的建設現狀、建設原則、建設基礎進行梳理概括，再深入分析司庫建設規劃和系統建設實施等內容，以期為有條件的企業開展司庫建設提供參考。

【關鍵詞】企業司庫；建設規劃；數智化；管理體系

【中圖分類號】F275" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）02-0097-03

1 司庫體系建設現狀分析

為了促進企業傳統資金管理模式更好適應數字信息化飛速發展、企業改革升級加快的情況，同時滿足國資委與時俱進的數字化監管需求。2022年1月國務院國資委發布了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，3月發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，指出司庫管理體系是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代企業治理機制。其中對司庫管理在企業管理中的戰略地位進行了強調，點出金融資源有效管理、資金風險防控、司庫系統建設開發為司庫管理三大建設方向，持續完善優化司庫核心職能，加快司庫管理體系落地實施。在國務院國資委統一部署和指導下，我國中央企業陸續建立起了各有特色、重點突出的司庫體系，樹立起了司庫體系建立的標桿，助力于世界一流企業培育與建設。中國石油、中信集團、國家電投、中國聯通相繼建成了具有綜合性實踐的大型司庫體系；雙匯財務公司、天能控股、朝云集團財資信息中心構建了數智化的司庫新體系；一汽大眾、浙江交投依托司庫體系推進建設了企業產融結合的新藍圖，國務院國資委對此高度重視并實施考核。

2 司庫建設的基礎及原則分析

在實施司庫體系建設之前，需要勘查公司實際運營現狀是否擁有合適推進司庫建設的組織基礎、制度基礎與業務基礎，以及司庫體系規劃設計是否遵循司庫建設整體性原則、先進性原則、適用性原則。公司擁有合適的司庫建設基礎，與符合司庫建設基本原則的司庫體系規劃設計，才能保證司庫體系后續建設順利實施。

2.1 司庫建設的基礎分析

首先，司庫體系建設需要一定的組織基礎，企業擁有專門的資金管控組織才能承接司庫體系建設的資金管理職能。財務公司、資金中心等資金管控實施機構具有資金統一集中管理的原始功能，同時為打造金融信息平臺，開發數據資產提供了良好平臺，此外數量充足經驗豐富的財務、金融人員為司庫體系建設工作提供了人才保障。其次，司庫體系建設需要完善的制度基礎。司庫管理建設是對企業資金管理進行新一輪的規劃梳理，形成集監控、反饋為一體、最大化資金靈活管理的資源管理模式，其中涉及賬戶管理、債務管理、資金計劃管理等各項資金管理內容。在司庫管理建設前，需要保證每一項管理小項都需要設立對應的管理制度，對現有制度進行補充和修訂，形成完整統一的資金管理制度和內部管理規定才能支撐起企業司庫管理建設。最后，司庫體系建設需要相應的業務基礎。集團公司成立財務公司對資金進行集中管理的過程匯總使得財務公司具備較強的司庫管理業務基礎，對外部金融市場保持敏感度，對內部了解集團各單位的資金需求，同時在賬戶管理、資金歸集、內部結算、信貸發放與管理、風險控制、外匯業務及外匯風險管理經驗等司庫管理的核心業務方面積累了豐富的業務實踐經驗，有利于司庫管理體系的順利建設和運行。

2.2 司庫建設的原則分析

首先，司庫管理體系建設應遵循整體性原則，保證設計規劃統一協調。司庫管理體系需采用“先上后下”設計順序，在建設之初可由集團總部牽頭進行司庫管理體系頂層設計規劃，將司庫管理體系與企業總體發展戰略相結合，最大程度做到集團層面的整體設計布局優化，促進司庫體系建設與公司經營結合，更好把握司庫體系建設進度安排。其次，司庫管理體系建設應遵循先進性原則，提高企業核心競爭力。司庫體系建設是企業構建世界一流財務管理體系的架構改革，需要保持其理論先進、設計領先、制度優越、運作高效。最后，司庫管理體系建設應遵循適用性原則，做到計劃落地切實可行。司庫體系制度設計需要下沉到公司各級單位考察調研，考慮多方面的適配性?？茖W安排建設進度、合理調節資金分配、適時提供足夠技術保障，做到最終設計與實際建設情況相銜接。

3 司庫建設的規劃分析

3.1 組織規劃

司庫管理體系建設前必須要有明確的組織規劃，組織規劃是司庫體系的管理模式構成的基礎。司庫建設可根據不同組織身份有各自側重管理點，建立由總部管政策、平臺強管理、基層抓執行的“統一管理、分級授權”管理模式；在明確各級機構的職能邊界和職責權限的基礎上，形成“分工明確、職責清晰、協同高效”的管理機制。

首先，集團總部作為司庫重要事項的協調與決策機構，主要涉及整體統籌集團及下屬單位重大投資、籌融資、資金運營等內容。總部財務部門具體負責對集團及下屬單位資金活動進行政策制定、資源統籌、風險管控、數據統計與監督考核等協調和管控。其次，有條件的集團公司可設立財務公司或財務共享服務中心實施平臺管控。從管控業務來區分，財務公司負責協助集團財務部開展銀行賬戶管理、資金集中等管理職能。財務共享中心負責內控監督，在財務核算的基礎上，向前承接業務報賬，向后對接財務公司資金統一結算，提升資金風險控制能力，實現資金支付全部受控；負責匯總、統計分析資金計劃、債務融資等相關數據。最后，各級單位則作為司庫執行主體，主要負責嚴格落實司庫管理要求、合規開展本單位資金業務，并接受監督和考核等。

3.2 制度體系規劃

司庫制度體系可采取以本公司的資金管理制度為基本綱領，完善司庫各項業務管理辦法。按照集團不同組織結構賦予相應制度制定權力，由集團公司統一制定并規范司庫業務管理范圍、管理要求、管理流程。共享中心和財務公司則可根據集團公司基本制度，結合實際業務需求，對現有制度進行全面梳理，遵循適用性、全面性、可落地性原則，制定發布有關業務細則或操作指引。

3.3 業務規劃

按照集中統一管理金融資源的基本思路，可根據國資委提出的司庫體系“11項”核心職能將集團公司司庫管理相應規劃出三大類共11項細分業務，做到資金等金融資源管理水平全面提升（見圖1）。

圖1" 司庫管理業務規劃

3.3.1 資金操作類業務

①銀行賬戶管理。銀行賬戶需要統一系統平臺進行集中統一管理與監控，將各級賬戶全量納入司庫系統。加強賬戶開立、變更、注銷全生命周期的線上管理，加強合作銀行管理，做到銀企直聯應聯盡聯，實現全部賬戶實時可視、動態監控，并通過技術手段監控、清理低效賬戶。

②票據管理。在司庫信息系統中搭建集團統一“票據池”，規范票據業務流程與標準，將集團管控要求融于票據池中，同時加快對接票交所、商業銀行、財務公司等內、外部機構系統，實現集團內票據信息集中管理、票據流程全面管控、票據風險嚴格防范、票據資源優化配置，盤活存量票據資產、降低整體財務成本。首先，應實現票據信息可視；其次，應規范并明確票據管理流程，包括票據開立、票據兌付等資金業務流程；最后，需要實現票據全流程可控。

③資金結算管理。基于司庫信息系統建立統一的資金結算平臺，實現資金結算業務線上全流程辦理，提升結算處理效率。規范資金支付審批流程，優化資金結算事前自動校驗與管控，建立大額資金支付、重復支付等風險預警機制，強化資金結算在線監控分析。

3.3.2 資金運營類業務

①資金集中管理。以財務公司或者資金中心作為資金集中管理平臺，建立統一資金池和資金歸集策略，做好各級企業資金歸集，力爭做到按日歸集，逐筆歸集，資金應歸盡歸，實現資金集中管理、統籌安排，加強集團資金管控力度、提升資金運營效率。

②債務融資管理。建設融資管理平臺，對各級單位內外部融資集中統一管理，以融資全流程線上化、可視化為融資管理平臺特色助推集團公司向戰略型司庫邁進。平臺通過與金融機構進行融資業務信息交互，實現智能化線上融資競價、融資方案比選等，做到債務融資管理線上化、流程化、規范化；降低融資成本，穿透管理子企業融資工作。

③資金計劃管理。實行全級次、全業務資金計劃管理，提高資金計劃準確度。做到資金計劃與資金結算強關聯，實現“有計劃不超支、無計劃不開支”。利用系統進行資金收付數據智能分析，實現資金缺口精準預測，提高資金使用效率。明確并規范資金計劃管理流程，包括年度、月度、周資金計劃管理等子流程。加強計劃執行的管控力度，辦理資金結算申請時自動校驗資金計劃，實現無計劃不付款。

④應收賬款清收管理。建設應收賬款清收管理體系，加強業財深度融合，做到應收賬款動態跟蹤管理、逾期預警，實現應收賬款事前提醒、事中管控、事后分析，加快資金回籠，降低資金損失風險。

⑤借款與融資擔保管理。首先，明確并規范借款與融資擔保管理流程，包括外部借款管理、債券管理、融資性擔保管理子流程。主要包含外部借款的申請、計息、還本付息；債券業務申請、計息、還本付息；保函的開立、修改、撤銷、到期維護等資金業務流程。其次，通過系統規范業務流程加強擔保業務風險管控。設置合規性評價指標、風險評價指標，將合規要求進行數據量化，通過系統強控和預警提示減少擔保風險的產生。

⑥資金風險防范。建立“事前預測、事中監控、事后追蹤”的全流程風險防范機制，依托信息化與數字化的技術能力，在實現資金行為過程可視與結果可視的基礎之上，分域分層分板塊建立風險預測預警體系，強化司庫風險前置管理，發揮集團“大風控”風險管控職能。

3.3.3 戰略及資源配置類業務

①供應鏈金融管理。搭建供應鏈金融生態圈，形成“N+1+N”模式（N個供應商+1個核心企業+N個客戶），降低鏈上企業融資成本。

②境外資金管理。將境外資金結算業務納入司庫信息系統管理，設計清晰的賬戶結構；建立境外財資中心，加強主流貨幣匯率波動動態監測，通過風險對沖等策略進行匯率風險管控，利用銀行渠道的信用證等操作合理規避匯率風險，明確集團總部、所屬企業、境外單位的職責，實現分級管控等方式，實現境外資金的可視、可控、可調、可歸。

4 司庫建設的系統實施

司庫體系建設是一項系統性的長期工程，內容復雜，分階段針對性進行實施建設更符合其特性。借鑒標桿企業的實踐經驗，以集團整體戰略發展規劃為起點，充分考慮當前司庫體系建設狀況，可以將司庫體系建設分為以下3個階段。

4.1 建設初期

實現司庫信息系統基本功能的上線與優化是建設階段的首要任務，需加強基本功能與管控中心、業務單位間的有效協同，深度參與業務流程，聯通各系統間數據通道，形成各功能模塊數據共享、工作協同。

4.2 建設中期

在司庫提升階段，必須確保司庫管理不僅僅關注內部事務，還需向營運資金管理和供應鏈金融服務等領域延伸其職能。這需要加強業務和財務之間的融合，以及產業與金融之間的結合，全方位提升金融資源的價值創造。并同時利用信息集中優勢，于系統中梳理企業外圍系統相關數據，豐富企業數字資產，提高數據價值。實現“向上可穿透，向下可聯查”，為集團投融資決策、戰略發展夯實業財數據基礎。

4.3 建成期

在司庫的建設完善階段，需要全面推動數據信息整合工作，并確保高質量的數據資產得以共享至公司統一管理平臺，同時擴展至如征信查詢平臺、wind等外部大數據平臺，進一步實現內外部數據的協同分析，協助企業制定戰略經營地圖，提升數據分析的智能化水平，促使管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈更加靈活高效，進一步強化戰略決策支持的深度、經營活動分析的準確度，以及財務風險管控的強度，全面實現“向前可考證，向后可預測”的管理目標。

5 結語

司庫體系建設是企業突破傳統“被動型”資金管理格局，激發企業財務管理主動性和效應性的重要改革內容。擁有一個健全的司庫體系可以使企業在不斷變化的市場中穩健前行，為實現可持續發展提供堅實的財務支持。本文先總結出目前中國形成國家政策支持引導，中央企業改革成功起示范效應，省級國企紛紛響應的司庫體系建設現狀，并點出影響司庫體系建設能否順利落地應該遵循整體性、先進性、適用性三大原則以及需要擁有組織、制度、業務三大建設基礎。再進一步深入分析司庫建設規劃，其中包含“三位一體”組織規劃、“1+N”制度規劃、按11項司庫核心職能細分的業務規劃。司庫體系建設三大系統實施階段，分別為加強基本功能的建設階段、注重全方位金融資源的價值創造的提升階段、全面推動數據信息整合工作的建成階段。未來隨著市場環境的不斷變化和企業管理水平的提升，司庫體系建設規劃和實施將會更加深入和全面?？梢灶A見司庫體系建設將更加注重創新和智能化，通過先進的科技手段提升財務管理的水平。同時，隨著國際貿易的深入發展，司庫體系建設也將更加關注全球化的運營和風險管理。

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