財務共享模式下集團企業資金管理的探討

張偉鵬

（福建漳州發展股份有限公司，福建 漳州 363000）

數字經濟時代，隨著數智化、自動化的發展，大數據、AI、RPA、區塊鏈等現代智能信息技術被廣泛應用到了企業財務領域，為財務共享模式的構建創造了良好的條件。財務共享以現代智能信息技術為依托，通過財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）系統平臺集成企業數據信息，將低附加值、重復性強、工作量大的財務處理工作流程化、規范化，進一步推動財務職能的轉變。

在此模式下，企業各項資金活動集中在FSSC系統平臺上，企業能夠對現有資金進行集中統一管理，從而提高資金周轉效率。目前，已有諸多企業構建了與自身發展相適應的財務共享模式，同時建立了自己的FSSC，并將其運用到了資金集中管理中。

然而，受多種因素制約，其資金管理實踐中還存在諸多問題有待解決。對于集團企業而言，應當緊抓數智化、自動化發展趨勢，充分利用財務共享優勢加強資金管理，一方面保障企業資金有效利用，另一方面維護企業資金安全，逐步推動企業可持續發展。

一、財務共享模式下集團企業資金管理發展歷程

鑒于國外企業構建財務共享模式的成功先例，我國部分大型集團企業于2000年之后開始了財務共享模式的探索與實踐。2005年，中興通訊成為第一家建立FSSC并將其運用于資金管理中的國內企業，為其他企業做出了表率。隨后，海爾、中交集團、中石化、華為、中石化、長安汽車等也紛紛設立FSSC，并逐步建立基于財務共享的資金管理模式。

經過長期的探索與實踐，目前已形成了多種模式，具體有收支統一模式、結算中心模式、現金池模式等。收支統一模式下，FSSC內設一個集團總賬戶進行統一資金分配，而各成員單位不設有獨立賬戶；結算中心模式下，FSSC下設資金結算中心，對集團總部及各成員單位的資金結算與融通負責，而各成員單位可分別設立獨立賬戶；現金池模式下，FSSC下設集團總賬戶，各成員單位在總賬戶下各自設立子賬戶，賬戶間以商業銀行系統為依托進行資金內部調配與余額管理。

當前采取上述模式的集團企業多為通信技術企業、大型制造企業、國有建筑企業、國有交通企業等經營規模大、管理層級多、技術實力強的企業，但由于實踐時間相對較短，整體框架結構、運作流程還有待完善，一般集中應用于資金核算及收付等基本業務上，在資金預測、風險分析等方面的應用并不多。

二、國內集團企業基于財務共享的資金管理實踐經驗

中興通訊根據自身發展需要，構建了基于財務共享的多層級資金管理框架。其中，財務公司以集團企業各業務主體為服務對象，對其提供外幣、人民幣收付結算等業務，同時開展債券發行、信貸融資等業務，并對集團整體資金進行籌劃，給出集團資金解決方案與政策支持指導。

歐洲、北美、亞太、非洲等區域資金池具備集團融資資源共享、收支業務集中等職能，負責海外資金流動方案與牽頭資金解決方案的制定；支付工廠（西安中興財務云）屬于獨立的資金管理部門，在FSSC系統平臺的支持下，對銀行賬戶進行統一管理，承擔集團資金支付、賬務處理、銀行對賬、賬戶監控及資金風險檢查等職能。

中交集團以促進戰略轉型為FSSC的總體建設目標，融合“收支兩條線”“收支合一”兩方式特點，構建了資金池管控模式，并設立資金共享中心。該中心下設三個部門：資金結算部承擔內部資金結算、監管與閑置資金盤活等職責；資金計劃部負責預測、分析資金計劃；信貸融資部落實融資審批、外部融資等工作。除此之外，中交集團建立了資金管理信息平臺，在平臺中設置五大業務模塊，從集團層面對各成員單位進行控制。

海爾集團遵循一個平臺、一個入口與出口、一個賬戶、一個結算等原則，設立財務公司作為集團內部銀行平臺，統籌管理集團整體資金，并以“供產銷”供應鏈為紐帶，為供應商、經銷商提供相應資金金融服務，同時通過對預算流程、標準、政策及賬戶的統一管理，提高資金集中度，按照“收支兩條線”保證資金效率的最大化與資金支付的合理性。而且，海爾集團還在境外設立多個資金池，以內外資金池聯動的方式實現外匯風險對沖，并建立清算超市，事前預算，事后以FSSC為依托進行資金清算。

三、財務共享模式下集團企業資金管理中的問題

（一）管理存在滯后性，導致資金使用效率較低

集團企業成員單位眾多，不同單位所處市場環境有明顯差異，而市場環境發生變化，會對各單位的財務體系產生巨大影響，從而引發業財處理矛盾，增加企業集中管理難度。由于財務人員分散于各個區域，再加上多管理層級的影響，集團總部難以掌握各成員單位的真實財務狀況，無法對資金余額進行統籌管理，及時滿足各成員單位的資金需求，造成管理存在滯后性，一方面給內部資金調度造成巨大阻礙，另一方面給資金違規使用行為的發生創造了可能，進一步導致資金使用效率低下[1]。

（二）崗位責任不明，難以保證資金管理工作充分落實

財務共享下資金集中管理的實現，需要戰略、業務及共享等不同層次財務人員的共同參與，要求集團企業明確資金管理崗位責任，確保相關工作的充分落實。然而，部分企業并未對財務人員職能進行合理劃分，沒有明確資金管理崗位責任，導致不同層次財務人員職能混淆，如戰略財務承擔共享財務職責，增加了財務人員的工作量，難以保證資金管理工作的充分落實[2]。

（三）流程化管控不到位，風險防范能力有待提升

流程再造是構建財務共享模式的難點之一，其目的在于通過對現行流程的整合優化推動流程化管控，實施事前、事中、事后風險管理，以提升企業風險防范能力。從目前情況來看，雖然不少集團企業建立了自己的財務共享模式，但其流程化管控并不到位，整體風險防范能力還有待進一步提升。

以中石化為例，中石化建立了財務公司與FSSC，但兩者的聯系并不緊密。就資金預算而言，財務公司下屬資金計劃部承擔基本預算職能，FSSC系統平臺內設資金集中系統，具備收付管理功能，但預算功能有所欠缺，二者在資金預算上并無多大聯系。受此影響，中石化難以依托FSSC系統平臺對資金預算實施流程化管控，而且不控制方式在年度資金預算中的使用也增加了預算風險。

（四）內部溝通不足，無法真正實現財務數據共享

財務共享的根本在于數據共享，而企業要真正實現數據共享，就必須加強內部溝通，以免信息不對稱對數據共享產生巨大阻礙。但是，就現階段集團企業內部溝通情況來看，溝通不足的現象依然突出，不少企業無法真正實現財務數據共享。

仍然以中石化為例，中石化財務公司下屬分公司有九個，集團區域共享服務中心有兩個，二者各自屬于獨立經濟實體，少有信息溝通。而共享中心下也有多個財務系統，溝通不足再加上系統壁壘的存在，嚴重影響了企業財務數據共享與資金集中管理。

（五）監督管理欠缺，存在較多資金違規使用問題

資金監管是確保資金合規使用的有效手段，加大資金監管力度，有利于提高資金的有效利用率，保障資金安全。但是，諸多資金違規案例暴露出了集團企業監督管理欠缺且存在較多資金違規使用問題的情況。

例如，上市公司三達膜在沒有經過董事會審議的情況下，將超募資金用于補充流動資金，同時未按照信披規定對相關違規行為進行披露，上交所給予其時任董事會秘書、財務總監以監管警示。

四、財務共享模式下集團企業資金管理優化策略

（一）加強資金管理系統建設，提高資金管理使用效率

財務共享模式下，資金管理并非單獨存在，需要與預算管理、核算管理、檔案管理、風險管理等進行有機結合，通過有效的數據共享保障管理成效。數字經濟時代，現代智能信息系統建設已成為常態，集團企業有必要加強資金管理系統建設，做好系統間的對接，打破系統壁壘，從而提高資金管理及使用效率。

中興通訊資金管理系統建設如圖1所示，該集團企業將資金管理系統和預算管理、風險管理系統對接，以反映資金計劃數、執行數與其他基礎數據；和銀企直聯系統對接，以反映支付過程，支付操作完成后會計核算系統完成相應的賬務處理，并生成會計憑證，從而確保賬實一致；和營收稽核系統對接，通過該系統實現對銀行收款信息的有效記錄，確保應收賬款核銷與收款入賬。

圖1 中興通訊資金管理系統

對于水務集團而言，有必要將資金管理系統與銀企直聯系統、智慧水務系統等進行有機結合，利用資金管理系統對水源地取水、水廠制水、配水、管道輸水、污水處理、排污、管道運維與保養等供水全過程中資金的使用情況進行監管，并在銀行系統中實現資金的分配與歸集。

（二）明確財務職能，合理規劃部門崗位

財務共享模式的構建必然會使財務職能發生轉變，集團企業應當明確財務在不同管理層次的職能，并對部門崗位進行合理規劃。按照海爾集團的實踐經驗，可將財務職能劃分為三部分：戰略財務主要由集團財務部負責，承擔資金戰略規劃、投融資、財務分析、風險管控等工作；業務財務主要由財經BP組織及基層財務部負責，承擔業務溝通協調、資金分配使用、預算、業務分析等工作；共享財務主要由FSSC負責，承擔基本的財務處理工作，如會計核算、檔案管理、報表編輯等。此外，在原有財務崗位的基礎上設置投資分析、稅收籌劃、資金管理、業務主任等多個崗位，以滿足不同管理層次、不同管理內 容的職能需要[3]。

（三）加強流程化管控，提高風險防范能力

流程化管控是企業實現財務共享的需要，也是企業提高資金有效使用率的需要。集團企業應當以信息化系統平臺為依托加強對各項資金管理流程的流程化管控，以提高自身風險防范能力，從而減少不必要的資金損失。

以資金預算為例，將預算編制、執行、控制、分析、考核等關鍵預算管理環節內置于預算管理系統中，由預算部門根據企業戰略目標，在投資、市場、成本、競爭對手等信息的基礎上合理編制資金預算計劃，通過資金管理系統對預算審批與執行情況進行動態監控，實際執行數據直接反映到預算管理系統中。一旦出現異常數據情況，系統自動發出預警，便于實現對風險的事前、事中控制[4]。

（四）促進內部溝通，為財務數據共享創造良好條件

財務共享下的資金管理，需要各業務部門與各財務管理層級的共同參與。要實現各部門、各層級間的有效數據共享，企業應當對現行內部溝通機制進行完善，促進內部溝通，形成相互配合、互幫互助的工作局面，為財務數據共享創造良好條件[5]。

海爾集團一方面通過財會資料、調研報告、內刊、辦公網絡等渠道獲取內部信息，另一方面運用信息管理系統將財務相關信息在企業內部各部門、各管理層級間進行溝通與反饋，及時報告、解決管控過程中發現的問題，實現重要信息的及時傳遞。根據海爾集團的實踐經驗，集團企業有必要拓展內部信息收集渠道，同時加強信息系統建設，以滿足數智化時代的信息溝通與財務數據共享需要。

（五）強化銀行賬戶監管，加大資金使用監管力度

為避免資金風險，進一步落實資金集中管控工作，集團企業應當強化銀行賬戶監管，從而加大對資金使用的監管力度。中興通訊為避免多頭開戶及隱性賬戶問題，實施集團統一的賬戶管理模式。

一是要求按照集團統一政策要求，優先選擇戰略合作銀行進行開戶，倘若不存在戰略合作銀行，則以是否提供在線銀行服務為標準進行銀行賬戶的選擇；二是小組審查開戶或賬戶變更、取消等流程，并將其提交給支付工廠；三是整合清理現有賬戶，定期取消閑置賬戶。根據中興通訊的實踐經驗，集團企業可從開戶銀行、開戶審查、賬戶清理等單方面入手強化銀行賬戶監管。根據中興通訊的實踐經驗，集團企業有必要加強與銀行間的戰略合作關系，與銀行方面達成關于企業資金管理相關的合作協議，同時做好賬戶審查、清理工作[6]。

五、結束語

財務共享在我國的發展時間相對較短，盡管各行業領域的領先企業已經形成了相對完善的財務共享體系，并通過構建基于財務共享的資金管理模式實現對資金的集中、統一管理，但大多企業已有財務共享模式的運作效率較低，其資金管理中存在諸多問題有待解決。對于集團企業而言，應當從先進企業中學習其財務共享下的資金管理經驗，結合企業實際業務情況、財務管理情況與財務共享需要，以問題為導向構建與自身相適應的財務共享資金管理體系，同時緊抓數智化發展機遇，將多種現代智慧信息技術與系統平臺應用到財務共享與資金管理當中，促進企業整體管理水平與資金利用率的提升。