EPC 工程總承包模式下重難點研究

董超超，張 偉

（中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司，陜西 西安 710065）

0 引言

隨著城市化的不斷擴充，城市的基礎建設也在快速擴充，因而在建筑行業的施工模式和科學技術的結合下，使得其逐漸在往一個新型的方向進行轉變。有關企業會根據建筑招標的工作要求，實行承包轉讓管理，其中 EPC（工程總承包）與一般的施工總承包大不相同，其包含的內容較多，工序較為復雜，對接方較多，對預控的要求較高。因而其具體的實施活動開展的提前控制和策劃，以及實施過程中需要進行的過程控制直接影響到建設企業的經濟效益，可以先明確其工作中的難點和重點，再對其進行科學管控。

1 EPC 工程總承包項目分析

1.1 項目概況

某大型物流港一期工程，地址位于四川省德陽市黃許鎮，工程為設計、采購、施工一體的 EPC 項目，由一棟 17 層的辦公樓（地下室一層）、2 層的食堂、4 個大型倉庫、大門以及卡口組成，總建筑面積：215 674.12 m2（見圖1）。建筑結構：辦公樓為框架剪力墻結構、食堂為框架結構、倉庫為鋼結構、大門為鋼結構加網架結構（見圖2），卡口為普通鋼筋混凝土結構，本文就針對該 EPC 項目對施工階段的管控重難點進行分析。

圖1 項目全貌

1.2 EPC 項目施工階段管理的重難點

1.2.1 設計管理重難點

1）工程總承包單位缺乏設計經驗。由于大部分企業缺少 EPC 一體化施工經驗，尤其是承接該項目的企業，幾乎未經歷過 EPC，幾乎 80 % 以上的工程都是以施工總承包為主。所以在 EPC 項目施工過程中對設計意圖的溝通缺乏足夠的經驗和判斷，經常由于自身經驗不足，導致設計超限額或現場實際施工無法落實。

2）設計人員管理。由于 EPC 項目部中的設計部門不僅要和 EPC 項目部中的施工部門高度接洽配合，同時也要和業主（投資方）單位深入溝通對接，由于該項目的 EPC 承包經驗不足，導致設計部門在和業主單位接洽溝通的過程中，丟失自己的角色定位。設計部門作為EPC 項目開展工作的首要環節，起著引領的作用，但是在實際情況下，設計部門和業主溝通過于緊密，最后就演變為，業主只要提要求，設計部門就修改方案，導致在施工部門在施工過程中的設計圖紙一改再改，不僅影響工程進度，也影響工程成本，同時也影響了該 EPC 工程的總體目標控制。

該 EPC 項目中設計部門的人員在設計的過程中，由于未經歷過現場或者現場經驗不足，導致設計的圖紙在現場實施的過程中無法達到預期設計要求，給項目后續施工部門的施工造成較大影響。

1.2.2 進度管理重難點

未統籌好設計圖紙出圖時間與施工進度的匹配問題。在該 EPC 項目實施過程中，設計部門各個專業設計圖紙（土建、安裝、消防等）是隨現場實際進度不斷更新發至施工部門的。在施工部門施工過程中，若設計部門未能提前做好出圖時間與施工進度的統籌規劃，就會導致施工時現場進度已到計劃節點而相對應的節點圖紙還未確定的情況。

1.2.3 質量管理重難點

現場監督管控變弱。由于 EPC 項目的特殊性，業主單位以及監理單位主要是通過 EPC 合同，對 EPC 項目承包單位進行監管，對工程實際實施過程參與程度低，控制力度較低，這就導致項目質量控制的大部分主要依賴于 EPC 項目承包單位自身管理人員的監督管控。在缺乏第三方監督的情況下，工程質量易出現因管理懈怠而導致質量下降的情況。

1.2.4 成本管理重難點

設計人員專業性不足。由于 EPC 項目的特殊性，所以在該項目動態實施過程中存在諸多不確定因素，工程實際造價出現多次超出總預算的情況。在設計環節，設計部門的設計人員由于對項目的自身理解存在偏差或自身的專業水平較低就會出現設計方案與實際脫離，設計出的施工工藝與實際施工狀況不匹配，從而造成工程成本偏高，同時影響后期材料、設備采購及該 EPC 項目的正常施工。

1.2.5 招采管理重難點

未提前做好材料、設備的進場策劃。該 EPC 項目中，待業主單位確認好使用的材料、設備后，EPC 項目承包單位需要根據設計文件的要求進行材料和設備的采購，并確保其質量符合設計要求。而材料、設備的采購到交付進場的時間是否合理以及項目需趕工時的計劃外臨時采購成本都是需要提前策劃和重視的。無論在任何 EPC 項目中，招采的及時性都應作為重難點進行把控，在項目實施的過程中，經常出現由于招采的不及時導致現場停工待料的情況，嚴重影響施工部門的施工進度。該 EPC 項目采購人員的水平不足且不了解項目所在地材料、設備價格以及市場行情規律，對該 EPC 項目所需材料、設備本身的特性性能以及質量要求不了解，導致采購的材料、設備不合格或者價格過高。

1.2.6 人員管理重難點

管理人員、施工人員素質參差不齊。隨著國家對證書的規范化管理，項目施工現場掛靠的情況已經得到了有效的改善，人證合一儼然開始成為主流。管理人員的素質依然高低不齊，例如該項目就遇到不負責任的管理人員、遇到溝通有障礙的管理人員，對工程的質量、安全、進度、成本等都造成了較大影響。

建筑行業的入門門檻較低，雖然近幾年隨著國家的發展綜合水平有所提高，但是施工人員普遍素質依然需要加強，對于文化水平普遍較低的施工人員，無論是執行力、紀律性、安全意識、職業健康意識等都相對較弱，所以在該項目實施的過程中管理人員的監督管理就顯得尤為重要。

1.2.7 分包管理重難點

1）選擇分包方的資質不合法。由于四川地區的工程行業競爭激烈且管理規范不夠健全，所以該項目的分包單位普遍存在問題，如施工隊伍整體素質偏低、施工人員的流動性較大，且人員較為復雜，所以導致分包隊伍的管理水平整體較低。分包單位無資質，或者有資質，但超越資質登記，或者有些分包單位自己沒有資質，向有資質的分包企業借用資質，也就是掛靠的情況頻頻發生，甚至還出現過分包工程做完都還不清楚向誰索要工程款的情況。此外，該 EPC 項目在對某些工程進行合法分包后，分包存在再次將分包工程進行分包的情況，這就增加了該項目的工期、質量、進度、安全等項目管理上的風險。

2）EPC 總承包與分包合同簽訂不規范。分包合同簽訂是否規范，合同條款是否明確，直接關系到合同雙方的權利義務及連帶責任劃分問題。合同是總包與分包合作的基礎與準繩，當合同雙方發生糾紛時，合同更是用來處理糾紛問題的法律依據。對于分包合同的簽訂，EPC 項目承包單位重視程度不夠，加之分包的單位普遍素質偏低，導致分包合同的簽訂流于形式，先進場后簽合同、或者施工已經開始，各項工程量單價還未談妥的現象屢屢存在。分包合同內的條款也未經審核，條款簡單、寬泛且適用性差，合同中關于工期、質量、安全、驗收結算、付款條件、違約責任等核心條款缺項漏項或用詞模糊不清難以執行。

1.2.8 安全管理重點

1）安全技術方案的編制。對于所有項目，無論是EPC、DB、EP、PC 還是施工總包或者分包，都應該要做到方案、交底先行，充分讓現場施工管理人員以及施工作業人員了解本項目的安全監控重點以及難點。

2）做好分包資質的審查。針對該 EPC 項目遇到的分包商的問題，EPC 項目承包單位應做好分包單位的資質審查，對于分包單位的建筑資質、人員資質證書情況、分包單位承攬范圍是否符合該分包單項要求，安全生產許可證的有效期是否合格等問題，逐項進行嚴格審查。

3）特種作業設備的管理。①各種機械設備都應遵守《建筑機械使用安全技術規程》。由于該EPC項目的特種作業較多（幕墻、塔式起重機、施工電梯等），所以特別要加強操作人員的安全教育，深入施工現場，檢查安全操作規程執行情況，發現問題及時解決，及時消除安全隱患。②尤其對于操作人員必須經過安全操作技術培訓、考核，考核合格并取得操作證，并經該 EPC 項目的項目部審核查驗合格后，方可上崗操作。③項目部需執行定人、定機、定崗位責任的制度，加強責任心的教育，要求現場操作人員不僅要保證本機的安全使用，同時也要保證協同作業人員的安全。④項目部需組織特種作業設備的定期檢查，委派專人對設備的安全保護裝置以及指示裝置進行安全檢查，以確保安全裝置的完備性、靈敏性、可靠性。⑤機械操作人員必須聽從該項目施工部門管理人員的正確指揮，認真精心操作。對于現場管理人員違反《建筑機械使用安全技術規程》規定可能引起危險事故的指令，操作人員有權拒絕執行。

4）危險性較大的分部分項工程安全管理。該項目涉及的危大工程較多，包含深基坑開挖（8.75 m）、超過 50 m 的幕墻安裝（58.5 m）、大型網架的頂升吊裝（1 100 kN）、高大模板安裝（18 m）、大跨度鋼結構安裝（45 m）等。EPC 項目承包單位應編制相應的專項方案并組織專家論證，待專家論證通過后再進行現場施工，嚴禁專項方案論證通過前，為追求工期而提前冒險施工。

2 EPC 項目施工階段重難點應對措施

2.1 設計管理重難點應對措施

設計管理主要包括：出圖時間的統籌規劃、設計人員管理、設計條件的反饋以及現場實際與設計不符問題的處理效率等。EPC 項目是將三個項目建設階段進行有序的結合，利用一體化的優勢進行高效的組織管理并實施，經過三個階段的穿插融合，通過后續建設階段對前一建設階段進行印證，緊密配合，從而大量縮短項目建設周期并有效提高建設質量，發揮出 EPC 項目的真正優勢與意義。做好設計預控是 EPC 項目總承包建設有序推進的基礎［1-3］。

1）EPC 項目總承包單位應在項目開始前，就對該項目的整體進度進行規劃，確定出總進度計劃。在總進度計劃經審批通過以后，將該進度計劃進行拆分，劃分出詳細的分部分項工程的施工進度計劃，通過施工進度計劃倒排設計進度計劃，從而確定設計部門的出圖時間。同時在施工部門施工的過程中嚴格檢查施工完成節點，動態調整設計部門的出圖時間，保證設計與施工的緊密配合。

2）對于設計部門，應選派專業的設計人員，最好是從事過一定現場管理工作的設計人員進行設計，必要時，安排具有豐富的現場施工經驗人員參與到設計中來，確保設計做法符合現場實際，施工過程中方便實施。如設計時應考慮垂直運輸設備的布置，如何方便組織流水施工、穿插施工等。

3）設計部門應與施工部門保持緊密溝通，時刻了解現場施工進度的實際情況，動態調整自己的設計時間以及設計想法。

2.2 進度管理重難點應對措施

根據管理的層次和工程的實際情況，EPC 項目承包單位應根據招標文件要求的進度目標編制該項目總進度計劃，相應各分包單位應根據總進度計劃編制各自的進度實施計劃，編制后的進度實施計劃需通過 EPC項目承包單位審核后方可執行。EPC 項目部應根據各分包單位的進度計劃及時在過程中對各分包單位的實際進度進行監督、檢查、控制、糾偏，尤其針對大宗物資采購、里程碑節點施工等，需要制定詳細的節點控制計劃并進行動態跟蹤管理。

2.3 質量管理重難點應對措施

EPC 項目部及各分包項目部管理人員都需要對施工過程進行全面的了解，必要時，應組織安排設計部門的設計人員，施工部門技術負責人對現場施工管理人員進行詳細的圖紙交底以及施工技術交底，讓現場全體管理人員深入了解設計意圖、明確施工工藝、知曉實施過程中的重難點。不僅如此，還需加強施工質量的驗收管理，在施工階段按照施工部門制定的質量管理計劃對現場進行嚴格管理，同時做好現場質量控制以及質檢資料以備檢查。定期組織生產例會以及各參建單位的協調推進會，對出現的質量問題及時進行分析，提出切實可行的整改措施，要求其嚴格按照“三定”原則落實整改，隨后總包項目部對整改情況進行跟蹤復查，經復查整改合格后，進行銷案，從而有力保證施工質量。

2.4 成本管理重難點應對措施

EPC 項目的總負責人應對成本進行可靠分析，由于EPC 項目是總價包干，中途產生的索賠和變更較少，所以應在明確使用功能以及節能環保等因素后對該項目整體的金額進行規劃，例如土建費用占比、安裝費用占比、綠化及總坪占比等，在總額的基礎上對項目實體進行劃分，確定各項費用所占比例。劃分占比金額后再交由設計部門進行限額設計。確保實際發生金額不超過總預算。同時在項目施工階段，施工部門項目經理應加強與設計部門的溝通，確保不因設計圖紙未經認可而導致工程停工等圖。也需與采購部門溝通保證材料供應的及時，避免因為材料不到位導致停工待料的情況發生。

2.5 招采管理重難點應對措施

招標采購人員在實施采購前，設計部門的設計人員，施工部門技術負責人應對該采購標的物進行詳細的采購交底（包括標的物的規格、型號、材質、數量、質量要求、使用部位、進場時間等），讓實施采購的人員有目的、有標準地進行材料、設備的采購。同時，采購人員在采購的過程中應全面了解材料、設備的加工周期、運輸時間、價格、伴隨服務等內容，做到充分客觀地掌握市場行情，為 EPC 項目部的決策提供重要依據。

2.6 人員管理重難點應對措施

項目部要建立健全完善的技術交底制度。項目開工前，施工部門技術負責人應組織召開技術交底會，應對施工過程中即將面臨的重難點以及重要危險源著重進行分析講解。同時建立項目績效考核制度，及時對現場施工管理人員、施工班組人員針對執行力、責任心、專業知識等進行獎罰績效考核，全方位對現場管理人員以及施工人員進行管控。

2.7 分包管理重難點應對措施

企業應建立系統的分包商管理庫，從分包商的選擇、使用、培養、信用評價等方面形成完整閉環。通過分包商的綜合評價不斷優化、篩選有實力的分包商，為EPC項目總承包的分包商選擇與使用提供持續輸入。

針對分包商評價，可以從分包商的資質、近五年的財務經營狀況、人才儲備情況（包括管理人才以及持證技術人員數量及質量等）、設備情況（設備質量、購買年限、到位情況等）、履約能力（如資金投入、進度管控、安全文明施工等管理情況）、現場質量管理及落實、內部管理（職工合同、工資管理等情況）等方面進行綜合評價，經對比后選擇出優質可長期合作的分包商。

對于分包單位的管理人員，分包單位應進行詳細的合同交底，并針對與總包簽訂合同的施工范圍、付款方式、質量安全要求、發承包雙方權利義務、違約責任等向自身管理人員進行交底，提高管理人員的綜合管理意識以及明確自己的崗位職責，達到“在其位、謀其職、負其責、盡其事”的職業素養要求，做到全力配合總包工作，有序推進項目開展的目的［4-6］。

3 結論

采用 EPC 工程總承包模式的項目，施工階段的管控在整個項目實施過程中是至關重要的，整個施工階段，伴隨著設計、采購、施工等方面的深度穿插，因此施工過程中管理人員應特別注意以下 4 點。

1）提前與相關設計人員做好溝通，保證出圖的及時性、準確性和適用性。

2）施工前，對現場管理人員以及施工人員做好交底，保證人員具備足夠的質量、安全、成本控制意識。

3）監督材料、設備的采購，使整個項目進行的井然有序，按時完成約定的各項工作任務。

4）強化分包商的管理意識，做到合同條款、合同簽訂合法合規，并重視合同內容的交底工作。

如此一來，就避免了一些風險因素的出現，工程總承包單位在施工管理過程中也可收放自如。EPC 工程總承包的項目管理人員要做到對合同負責，對業主負責，對整個市場環境負責，確保管理實施過程的完整性和專業性，樹立自身企業的行業口碑，在符合業主要求的前提下，獲取自身企業合理的利潤。Q