誰來戰勝山姆？

連杰 上官易易

戰勝山姆是諸多中國零售企業的一致愿望。

基于此形成了兩種戰略思路：第一種是復刻山姆，跟蹤山姆的店型和熱銷商品，逐一復制粘貼到自己的門店；第二種是加速進化，基于現有的零售場景優化，并提升商品迭代的速度，只要迭代速度比山姆快，超過山姆就只是時間的問題。

在依靠誰的問題上，也形成了兩種立場：第一種是把戰勝山姆當成一個企業的事情，計劃獨立完成并獨享勝利果實；第二種是把戰勝山姆當成一場人民戰爭，多方推動、多方共享。

信奉第一種戰略的人往往喜歡自己干，信奉第二種戰略的人往往喜歡共建共享。所以我們可以把這兩種戰略稱之為獨立復刻戰略、群體進化戰略。

在西方硬折扣發展的過程中，零售企業的自有品牌商品逐步替代上游廠家運營的品牌商品的市場份額。且工廠直接配送到零售企業，經銷商退出交易環節。

在西方，這個過程主要是由大型的零售企業主導的。而中國的國情與西方不同。

以山姆為代表的，包括開市客、阿爾迪等，雖然冠以會員店、倉儲店等名稱，但其本質是硬折扣。表現為其所銷售的商品以自有品牌為主，這些品牌沒有廣告預算；其采購以源頭直采為主，流通過程沒有經銷商的參與。所以它們的商品有巨大的性價比優勢。

以山姆為例，其主銷的SKU（最小存貨單位）大約是5000個。

這5000個SKU不是一天形成的，事實上它們是從沃爾瑪體系內的5萬個（甚至更多）品種中被選拔出來，又經過數十年的供應鏈優化才完成的。同時，這5000個SKU也不是一成不變的。顧客的購買數據隨時變化，山姆會隨之調整；供應鏈技術的不斷變化，也會帶來商品的變化。

所以說，山姆的5000個SKU，是一個不斷發展、動態領先的商品池。戰勝山姆的本質，是拿出更快迭代、更加動態領先、規模更合理的商品池。

美國折扣店的發展始于20世紀中葉，目前的中國與20世紀中葉的美國相比，有如下特征：

1.兩頭分散的外部環境。

零售企業是生產端和消費端的連接器。中國的上游生產資源高度分散，體現在最上游中國實行家庭聯產承包責任制，原料供給非常分散。中國的需求更加分散，體現在飲食上，中國有八大菜系，小吃種類數以萬計。由于單個零售企業能流通的SKU數量是有限的，上下游兩頭分散，決定中國的零售行業也必然是高度分散的。

2.中國的互聯網應用高速發展，線上交易是十分重要的零售模式。

線上交易的效率是優于線下的。百貨類的商品，由于其客單價高、快遞費占比低，可以適用“線上交易+快遞交付”的模式。

快消品，由于其客單價較低（采用快遞交付成本過高），也可以適用“線上交易+顧客自提（落地配）”模式，這個模式被稱為社區團購。

社區團購的最大優勢是預售，其在零售環節的庫存周轉天數只有1天，而實體門店的庫存周轉天數在1個月以上，這決定社區團購商品迭代的速度要優于實體門店。

3.中國剛剛經歷了40多年的高速增長，且這個增長是不充分、不均衡的。

體現在商品流通上，大量的商品存在流通鏈條過長（如零食）、品牌溢價過高（如白酒）的問題。可優化的商品、可優化的商品流通過程是非常多的。

4.中國實體零售自身存在的偏離零售本質的弊端。

零售的本質是用最低的成本、最高的效率完成商品流通。但是現實中，大量零售企業存在高昂的進店費、賬期長、采購腐敗的問題。這些問題貌似增加了零售端的利益，實則是阻礙商品高效流通的頑疾。目前，越來越多的零售企業認識到了這些問題，正在積極地開展“清弊”。

5.從競爭的角度看，山姆們的5000個強勢快消SKU，是一個客觀存在。

在這些商品上我們暫時落后，這是我們的劣勢。我們的優勢在縱深大，有空中優勢（互聯網）。

以上國情決定：

1.局部、局地的優化，就可以獲得相對的競爭優勢。

我們看到一些零售企業通過削減低效SKU、理順與供應商的關系等，實現了業績的提升。零食集合店，通過優化休閑食品的供應鏈（通過銷售白牌、減少轉運等手段），實現了快速擴張。

與之相反的是，有的零售企業并沒有在供給側做任何優化，只是不斷地嘗試各種店型，結果是各種店型都失敗了。有的零售企業選擇生鮮商品作為優化對象，發現有做不完的事情，但是業績并沒有突破。這是因為我國的生鮮流通效率已經非常高了，很難再有大的提升。

2.電商商品超過山姆的5000個SKU只是時間問題。

電商的庫存周轉天數遠遠低于山姆，高速的商品流通必然帶來高速的商品迭代，所以電商商品的迭代速度一定遠遠高于山姆。

山姆在中國市場銷售產品以快消品為主，這一點與社區團購一致。所以社區團購的商品水平未來一定會超越山姆。目前地方團的問題是實力弱小亟須成長，資本團的問題是不會賣白牌，但是不影響趨勢。當下社區團購的主銷品類如冷凍食品、烘焙食品、洗化用品等，與山姆的商品結構是完全一致的。

1.主播。

過去廠家通過媒體把自己的賣點傳遞給顧客，現在主播也可以完成這個任務。大主播越來越喜歡銷售白牌產品，因為這些產品性價比高，能提升主播的影響力。

2.團長。

團長同主播一樣，可以承擔教育顧客的任務。廠家原來要通過媒體告訴潛在顧客的事情，團長一樣可以勝任。

3.社區團購平臺&供應鏈。

白牌商品通過主播驗證后，團購公司會接棒過來，把那些商品的交付形式從快遞變為落地配，從而進一步降低轉運成本。社區團購也在把一些多次轉運的落地配商品優化為一次轉運到店。

雖然目前市場主流認為硬折扣與社區團購是兩個賽道，但筆者認為社區團購就是加上預售翅膀的硬折扣，更體現中國特色，有更大的勢能，必將是中國商品硬折扣化的主要推動者。

4.超市改良者。

通過削減傳統超市的低效SKU、減少與供應商的博弈、取消賬期和進店費、減少不必要的裝修和服務成本等手段，提升超市的運營效率。筆者注意到，這些動作確實有效果，但是優化后的門店利潤率還是3%左右，仍停留在傳統超市的水平。

5.品類優化玩家。

品類優化的核心是在一個或者多個品類上提供比競爭場景更豐富的SKU和更低的價格。

比如零食集合店的SKU在1000個以上，大幅高于超市的散稱區和休食區。零食集合店的商品轉運路徑是：廠家—零食集合店倉庫—門店，傳統超市零售區的商品多是經過了數級經銷商的倉庫。

零食集合店主要銷售的商品為白牌，沒有品牌溢價。上述兩點決定零食集合店的商品價格比超市有巨大的優勢。

再比如金佰佰倉儲折扣就白酒品類做了優化。金佰佰的酒水區常規陳列300個以上的SKU，一般的煙酒店酒水陳列SKU不超過100個。通過銷售白牌和減少轉運的方式，金佰佰的酒水做到了競爭場景7折左右的價格。

從經營結果看，品類優化的贏利能力要遠遠高過超市改良。

6.山姆復刻者。

這類玩家又被稱為綜合品類硬折扣，它們精選顧客最剛需的單品（這些單品屬于多個品類），對這些單品進行供應鏈優化。

西方商品的硬折扣化，是企業運動，即零售企業用自有品牌定制商品，商品成功后歸一家零售企業專有。

中國商品的硬折扣化，更像是一場社會運動，眾多參與方共同參與，共享成果。例如，直播跑出來的商品，社區團購接著用；社區團購跑出來的商品，實體店也可以用；一個商品在某個零售企業成功后，就會積極地尋求與其他同類零售企業合作。

就整體看，推動中國商品性價比提升的主要動力，在生產制造環節主要是商品去品牌溢價，筆者將之稱為白牌紅利；在流通環節主要是減少轉運次數和參與主體，筆者將之稱為整車紅利（即商品在產地裝車后，整車直接進入零售企業倉庫，中間不經過批發環節）；在銷售環節，主要是預售帶來的庫存周轉天數的大幅壓縮，筆者稱之為預售紅利。

地方性社區團購平臺，同時享受三大紅利，目前發展快、情況好；垂直品類的折扣店，享受白牌紅利和整車紅利兩大紅利，發展快、贏利好；綜合品類的硬折扣，享受了部分的白牌紅利和整車紅利，但是不充分，它們的贏利情況比傳統超市有改觀，但是有限；傳統的超市，不享受三大紅利，就陷入了被競爭對手瓦解的局面。再不圖創新，只有關門的結局。

基于以上分析，從商品競爭優勢的角度看：

1.優化特色品類比優化綜合品類的單品，更容易形成競爭優勢。

品類優勢是中國特色的供給、中國特色的需求，山姆們短期內難以把握。做垂直品類的供應鏈整合要容易一些。每一個品類的頭部單品都是被重點關注的，做出優勢不容易，但是腰部、尾部的商品就容易做。

2.社區團購的大單品（屬于綜合品類）的商品水平勢必會超過山姆會員店。

基于上述兩個判斷，“基于品類優勢開門店，基于預售優勢做單品”就是最有效的商品策略。各種類型的主體落實這個策略的要點如下：社區小業態要盡快引入預售業務，包括各類社區折扣店、開在社區的零食集合店等；大業態，要及時把社區團購跑出來的單品補充到自己的門店陳列；廠家和供應鏈要同時跟蹤硬折扣店和社區團購兩個賽道。

最后，簡單復刻山姆不是一個好戰略，不僅有刻舟求劍之嫌，而且容易把自己孤立起來，割裂于中國硬折扣的社會化運動之外，最終自己的進化速度可能還不如社會整體的進化速度。

（作者：連杰，新經銷硬折扣研究顧問；上官易易，獨立零售分析師）