華為生態戰略的探索與實踐

吳越舟 彭艷嫦

華為全面突破美國科技封鎖，王者歸來后，仍然勇往直前、所向披靡。

手機方面，華為Mate 60系列使其成為半導體科研領域的焦點，開賣兩個月后仍然供不應求，其驚人的突破仍在持續發酵；華為Mate X5在第三屆一帶一路“高峰論壇”上榮膺國禮，其在科技創新和工藝設計上的出色表現，代表了中國在5G和科技創新領域的領先地位；華為P 70系列僅是宣布啟動量產準備，便已在全網熱傳，讓用戶翹首以盼。

車機系統方面，問界汽車大爆發，總訂單超過10萬輛，即將上市的智界S7也同樣激動人心，充電5分鐘即可續航200公里，充電15分鐘即可續航400多公里；CLTC工況續航里程超800公里，綜合電耗僅12.4kWh，這一水平已經超過特斯拉Model S的最高續航里程（715公里）；汽車的硬件已經不是核心競爭力，未來拼的是算力、是AI。華為是第一個把自動駕駛技術落地，把激光雷達從128線提升到192線的企業。

華為在5G、AI、云計算的融合創新在各行各業不斷落地。

種種跡象表明，華為當前已成為一面引領世界ICT行業的中國旗幟。華為之所以能取得今天的耀眼成績，非一日之功，這與近10余年華為探索與實踐的生態戰略有關。如果我們分析華為37年的成長軌跡，就可以清晰地看出：

華為的第一個10年是創業階段。這個階段的關鍵動作是突破核心技術，把產品與服務做好，建立市場的立足點。

第二個10年是快速成長階段。這個階段市場規模高增長、研發高投入、團隊高擴張，而此時管理就成了瓶頸，華為通過引進西方最優秀公司的管理經驗，在高速擴張的同時保持了高效率運營。

第三個10年是行業引領者階段。華為在這個階段的探索中，逐漸意識到關鍵是在開放的基礎上，把控住行業演進的方向；在公平競爭的前提下，鑄造核心競爭力并保持體系的高效率；以自身發展帶動產業演進與擴大合作，創造更寬廣領域的雙贏、多贏與長贏。

即使近年美國以舉國之力在全球圍剿華為，華為仍沉著應戰，有理有節，有章有法，有度有序，保持了超強的戰略定力與超靈活的策略應變，守住了中國部分高科技領域的“上甘嶺”，并陸續推出了以Mate 60系列為代表的系列產品，使美國政客受挫，讓中國人民揚眉吐氣，讓世界震驚。

根據筆者連續10余年的研究與思考，華為近15年的戰略是全球生態戰略，而華為生態戰略的全貌就是“三維六力奔馳模型”。

如圖1所示，“三維”是三大要素，或稱三大支點，華為生態戰略的大框架是“開放、競爭與合作”，這是戰略實施的三大領域，是一個大循環，也是關鍵性支撐點。這三大支點既有先后順序又有輕重比例，既相互對立又相互統一，共同構成了奔馳模型的總框架。“六力”是指基于開放的“預見力與實踐力”，基于競爭的“成果力與核心力”，基于合作的“貢獻力與領導力”。“三維”與“六力”共同構成了華為生態戰略的“奔馳模型”。

華為生態戰略的第一大要素是“開放”。華為就是靠開放走過了第一個10年，營收做到了100億元，第二個10年同樣靠擴大開放將營收做到了1000億元，已經走到了世界前列的華為意識到要想繼續發展，將營收做到1萬億—3萬億元，就需更高層次、更大規模與更長久的開放。伴隨著開放擴大，華為對世界與行業趨勢的預見力也越來越強，華為在吸收西方最優秀公司經驗的基礎上再創新，形成了強大的實踐力（學習力+行動力）。由此，開放、預見力與實踐力三者共同構成了生態戰略的第一個角。

華為生態戰略的第二大要素是“競爭”。這是保證生態健康的關鍵，公正的、良性的競爭會使得產業生態更加壯大與健康，所以實施生態戰略，企業營銷增長的成果力必須強大，必須以持續的中高速、贏利性增長為目標，而企業要保持成果能力，就必須具備核心競爭力，而核心競爭力的根本源頭一定是管理能力。由此，競爭、成果力與核心力構成了生態戰略的第二個角。

華為生態戰略的第三大要素是“合作”。合作與競爭似乎是一對天然的矛盾，作為行業領導者，競爭的最高境界就是合作。要建立有利于公司長期、持續、有效發展的商業環境，既要競爭，又要控制競爭的邊界。與競爭對手合作會造就良性的生態，而當下的世界已進入一個萬物互聯的時代，行業領軍企業必須有貢獻意識、有貢獻能力，通過給產業鏈的各類伙伴作出貢獻，來引領與維護產業生態的和諧與有序。生態伙伴包括產業鏈內外的渠道商、競爭對手、供應商、政府機構、學校、科研機構與社會上的非營利機構，等等。由此，合作、貢獻力與領導力構成了生態戰略的第三個角。

2010年是華為生態戰略開啟的元年，就在這一年華為進軍美國主流通信市場受阻，當年12月華為高管層在三亞召開會議，經過綜合分析，會上大家一致認為，世界正在進入一個全新的時代——移動互聯網時代。大家都預感到時代變遷的狂潮將要來臨，站在ICT產業未來趨勢高度，華為創始人任正非說，“只有進攻才能成功，防御是不可能成功的”。這次會議被稱為華為戰略轉型的“遵義會議”，在會上明確了“云—管—端”的產業鏈“兩極”進攻戰略，華為吹響了進入終端消費領域（B2B）的進軍號。2012年又開始進軍中小企業業務（B2b），華為在關鍵時刻拉開生態戰略演繹的大幕，開啟了華為第三個10年高速增長的篇章，為華為之后最高增長到近9000億元的銷售額指明了戰略方向。

華為“遵義會議”的召開體現了華為企業整體的開放度，這種開放度是華為在成長中逐漸形成的，沒有開放的理念與思維方式就不可能具有如此高屋建瓴的預見力。全力進軍消費終端的手機行業，在當時還是需要巨大的勇氣與魄力的，那一年小米剛成立還沒產品，諾基亞手機市場占有率還在30%以上，蘋果的市場占有率還不到5%，這種預見力是跨越時空的、是戰略性的。

在重大抉擇確定后，華為的實踐者角色又演繹得淋漓盡致，無論是優秀干部的選拔，還是研發體系的持續投入，還是營銷模式的快速迭代，都讓這一戰略決策實現了有效落地。所以，預見力與實踐力是相輔相成的，缺一不可。

根據筆者多年的咨詢經驗，中國大多數中小企業家首先是缺乏開放意識，包括其核心班子成員，參加展會與論壇太少，走訪客戶與供應商太少，接觸業界真正的高手太少，由于視野太窄，坐井觀天，形成的預見，也缺少高度與力度。其次，某些老板一開始形成的預見也有一定的創意與新穎度，但過段時間，與他再次相見談及此事時，他又惋惜地說“當時沒有動手，現在一切都晚了”。這類企業中往往缺乏人才，老板有預見，但自身缺乏定力，核心班子不給力，使得預見成了妄想、空想，這也是“開放—預見力—實踐力”沒有形成循環的必然結果。

問界新M7上市25天，訂單超5萬輛；截至2023年11月28日，問界M9預訂量超3.3萬輛。華為與賽力斯的第三座超級工廠落戶重慶，占地2700畝，比特斯拉的上海工廠大一倍，產能將沖擊年產100萬輛。重慶將作為世界新能源汽車的大都市，與上海、深圳齊名。問界讓華為在汽車界一戰成名，這是華為生態戰略在汽車行業淋漓盡致的演繹。

華為很早就認識到，世界汽車是萬億級的市場，必須在這個產業中有所作為。由于受到美國全球生態的圍剿，華為必須在中國找到能夠深度合作的生態戰略伙伴，華為在汽車智能領域的單項技術早已世界領先（智能操作系統包括智能座艙、智能駕駛與智能網聯等），但必須找到能深度合作的品牌總裝廠，才能推動產業化進程。華為首先與上汽、廣汽等第一梯隊的品牌廠談合作，但這些公司顧慮自己未來的利益與發展會受到美國以及西方的影響，猶豫不決。比亞迪搞的是垂直一體化，也不太可能合作了。此時汽車的第二梯隊江淮與奇瑞則敞開了胸懷，與華為合作，更難得的是第三梯隊的賽力斯則全身心擁抱了華為，現在是雙雙起飛，修成了正果。

汽車大廠為何沒能首先與華為實現合作？怕核心技術被華為掌控嗎？本質上是他們缺少對未來生態戰略的掌控力。事實上，華為有10余年在智能手機整條產業鏈B端與C端的豐富技術與商業經驗，有30多年快速增長中在管理與組織運營上的豐富經驗，與華為合作，這些都將成為發展助力。

華為這次在汽車領域的大爆發充分印證了其生態戰略的第二維度——競爭的力量。決定競爭的一對矛盾是“成果力與核心力”，成果力是指短期財務報表良好，大部分時間應表現為增長、高速增長（受美國打壓除外）；核心力就是核心競爭力，一般指綜合管理能力或核心技術能力（在行業維度評估）。以華為造車為例，華為一直聲稱自己不造車，只幫助品牌廠造車，戰略上想發揮其在B端核心技術上的優勢，只聚焦在智能操作系統，做到世界第一，用核心力驅動成果力。但現實不盡如人意，頭部大廠顧慮重重，彼時的中國新能源汽車又是“山雨欲來風滿樓”，但機不可失。

華為常務董事、智能汽車解決方案BU董事長余承東擁有戰略直覺，在手機行業十幾年的全球征戰經歷，讓他感悟到必須盡快動手，不能等，等不及。在他的竭力推動下，2021年4月華為與賽力斯終于簽訂了緊密型戰略合作協議。按照余承東的一線直覺，B端與C端策略必須切換與融合，全面擁抱C端才能掌握主動權，他認為沒有成果（增長）的核心競爭力是沒有價值的，現實必須突破思維局限。雖然徐直軍等多位華為高管還是認為華為應牢牢堅守B端，但產業鏈與市場永遠不相信情懷與眼淚，消費者的內心深處也是理性的，問界爆發的驚人訂單再次證明了與C端融為一體戰略的睿智。華為與賽力斯一飛沖天，成果耀眼，這一事實也印證了華為在當下的汽車生態競爭中，以成果力驅動核心力的生態戰略。

合作才能共贏。合作，正是華為生態戰略的第三個核心要素，也正是秉持合作的理念并堅持實踐，才鑄就了華為在驅動社會生產力發展中非凡的貢獻力與領導力。

貢獻力是指華為打破傳統，以包容合作的心態，聚合生態伙伴，將自己的核心技術能力、商業能力與管理能力，逐漸賦能與傳遞給其產業鏈戰略伙伴，先與少量戰略伙伴深度合作。比如與賽力斯的深度合作，通過貢獻讓市場成果顯現乃至爆發，逐漸擴大戰略合作伙伴的數量，形成生態勢能。領導力是華為基于自身系統性優勢、強大實力和影響力，以開放的生態凝聚眾智，指引產業發展方向，引領產業生態演進路徑，共享產業機遇。貢獻力與領導力相互促進，相輔相成，共同構成了華為生態戰略的合作維度。

2023年9月20日，華為全聯接大會2023在上海正式召開，華為副董事長、輪值董事長、CFO孟晚舟說：“技術的每一次突破，創造著全新應用場景，延展著活動半徑，讓我們一次又一次看到了科技創造未來的無限可能。”在華為看來，人工智能的發展，算力是核心驅動力。大模型需要大算力，算力大小決定著AI迭代與創新的速度，也影響著經濟發展的速度。算力的稀缺和昂貴，已經成為制約AI發展的核心因素，華為將持續提升“軟硬芯邊端云”的融合能力，做厚“黑土地”，華為將致力于打造中國堅實的算力底座，為世界構建第二選擇，滿足各行各業多樣性的AI算力需求。11月8日，百度已為200臺服務器訂購了1600片昇騰910 AI芯片。

從AI昇騰芯片到阿特拉斯服務器，再到盤古大模型，再到AI解決方案，華為這一路可謂一騎絕塵。基于客戶需求和技術創新的雙輪驅動，華為構筑了產品領先優勢，助力了產業升級，支持了全球170多個國家和地區的1500多張網絡的穩定運行，聯接了全球超過1/3的人口。

（作者：吳越舟，華夏基石戰略與商業模式咨詢中心總經理；彭艷嫦，華夏基石戰略與商業模式咨詢中心咨詢師）