硬折扣在中國的實踐

硬折扣是一個歷史相當久遠的零售業態模型。在德國，硬折扣的滲透率已經達到50%，在歐洲多個國家的滲透率超過30%，并在世界多個國家持續滲透。

硬折扣的商業模型的邏輯其實非常清晰，就是它選擇只提供傳統大賣場里10%的商品，但是讓消費者進入門店的關鍵因素卻非常清晰，就是極低的產品價格。但這里需要區分的是，折扣店提供的低價商品并不是低質量的商品，相反它們提供的商品質量可能并不是最高的，但是品質相當優異。

具體來講，硬折扣模式有6個特點。

1.深度折扣。平均毛利率18%—20%。

2.裝修極其簡單。門店里沒有多余的裝飾，道具以貨架、冷柜為主，堆頭以倉板進行出樣陳列。在這種情況下，硬折扣模式店的裝修成本、設備成本在零售行業里是非常低的。

3.陳列非常簡潔。因為硬折扣模式實質上是倉儲式模式，所以會進行割箱陳列。割箱陳列對于人工成本的節省相對也會有很大的幫助。

4.員工往往是一專多能。從相同面積的業態來說，硬折扣模式的員工精減，員工的利潤率也是最高的，而且它的員工既可以是收銀員，也可以是理貨員，還可以是卸貨補貨員。當然，硬折扣模式員工在業界的薪水相應地比較高，但是從總體上來說，硬折扣模式人工成本控制得比較好。

5.商品策略方面，精簡SKU（最小存貨單位）。同品類產品，店內基本上只保留一個市場領先品牌以及一個自有商品品牌。這兩者質量比較接近，自有商品品牌在包裝、質量等方面甚至比同類產品的市場領先品牌做得更好，而且是在自有商品品牌的售價低于市場領先品牌的情況下做到這一步，自有商品策略優先，且自有商品保持精美包裝與較高品質。

6.營銷方面投入較低。硬折扣超市在營銷、廣告投放方面的投入一般控制在較低水平，因為它們想把所有成本節省下來，以此降低商品售價，從而保持商品性價比的特點，僅靠高性價比傳播。

硬折扣的經濟模型需要一定的市場土壤，那么硬折扣適合在什么樣的經濟環境下發展？

1.行業的產能豐富。

當一個行業供應鏈處于稀缺狀態時，零售行業的主流一定是大賣場，因為消費者需要琳瑯滿目的商品，同時也只有當一個國家處于產能過剩的狀態時，零售商才有可能去包供應鏈的生產線，而這是實現行業自有商品化的基礎。

2.零售行業存在超額收益的空間。

在世界范圍內，零售行業大概可以賺5%的EBITDA（即息稅折舊攤銷前利潤）和3%的凈利，如果高于這個水平，我們認為是屬于存在超額空間，比如奧樂齊進入英國的時候整個零售行業的EBITDA水平在兩位數以上，這說明整個行業的定價水平偏高，且消費者是能夠接受的。

3.整個社會已經經歷了至少一代人的富裕。

在一個社會相當富足的前提下，我們會發現一個情形，便是在一個社會中的富裕階層和勞動階層對于飲食其實沒有特別大的品牌偏好，更強調產品的品質，富裕階層不會通過吃什么來彰顯自己的身份。這對于折扣業態非常重要，因為折扣業態需要通過同品類幾個有限的SKU來滿足消費者的需求。

4.整個經濟體需要經歷幾個下行周期。

經濟下行是折扣行業發展的催化劑，只有當消費者真正出現財富焦慮的時候，來到一家折扣商店，發現里面的商品質量竟然可以超出自己的預期，這樣才可能形成消費習慣。反之，在經濟上升周期，消費者口袋里都有錢的時候，折扣業態只會成為消費者的體驗式消費。所以在西方國家，每經歷一次金融危機，硬折扣的滲透率就提升3%—4%，而且之后也沒有下降。

可以看到，硬折扣業態雖然威力強大，但是同樣需要天時地利人和，早一點晚一點都不行。而中國的硬折扣實踐其實始于2003年。

迪亞天天

硬折扣模式最早由迪亞天天引入中國。2003年，迪亞天天掛靠家樂福進入中國市場。最開始迪亞天天走的就是硬折扣模式，主打自有產品的研發、銷售，但其自有商品比例一直沒有超過20%。2006年迪亞天天的硬折扣模式沒走通，開始轉型做特許加盟，慢慢轉向給零售商、加盟商供貨，但給加盟商供貨不是硬性的，而是軟性的，讓加盟商自己選擇。加盟商可以從迪亞天天進貨，也可以從百聯、農工商超市、批發部等渠道進貨。2011年是迪亞天天開店的頂峰時期，門店數量達到447家，其中加盟店大概有120家。2011年，因為迪亞天天在西班牙已經上市了，所以直接收回了家樂福持有的股份。2013年迪亞天天退出北京，直到2018年被蘇寧收購之前，迪亞天天只在上海單線發展。被蘇寧收購之后，2019年迪亞天天被蘇寧翻牌成為蘇寧小店。

迪亞天天失敗的核心原因在于：

1.進入折扣業態的時間節點太早，大賣場在當時依然是主流。

2.國內的產能不足，硬折扣超市的自有產品哪怕開發出來了也找不到生產線進行生產。同時，消費者品牌概念在當時已經處于形成的過程中，這對于自有商品的銷售構成了很大的障礙，大家對品牌有一定的執念。

3.出生點位不對，上海的國資超市進行全業態發力。上海農工商集團在已有農工商超市的便利情況下，新創了伍緣，伍緣也是國內探索硬折扣模式的例子。國資在地產方面非常有優勢，因為有很多自有門店，它們在優勢點位快速布局了300多家門店，這對于迪亞天天形成了點位上壓倒性的優勢。

4.本土化不足，一直到迪亞天天2018年被收購，它的決策團隊還是以外籍為主，西班牙籍的居多，經營理念調整背離了硬折扣模式。

伍緣折扣店

在迪亞天天之后，伍緣則是農工商超市集團對硬折扣業態的探索。2004年農工商超市集團開始獨立創辦伍緣折扣店。當時很多零售店都去國外進行考察，然后直接照搬或加以學習發展出零售形式。伍緣的經營規模最高峰時期門店數量超過200家，為農工商超市集團在農工商超市和好德進入良性循環之后的第三曲線，其本身也有背靠農工商集團的采購物流信息平臺。但是企業的制度比較僵化，而且當時伍緣折扣店模仿硬折扣模式沒有模仿到點上，其自有產品的開發還是要集團層面進行決策，所以伍緣到后期也走偏了。到目前為止，伍緣門店基本關閉，國內農工商在硬折扣模式方面的探索也基本結束了。

奧樂齊

直到2017年硬折扣的正宗奧樂齊（ALDI）開始進入市場，奧樂齊在2017年以電商形式先入駐了天貓，在天貓開設旗艦店。2019年5月，奧樂齊在上海首批開了2家試點店，門店面積是500—700平方米，SKU是1300個左右。奧樂齊目前在中國的門店30多家。但是很有意思的是奧樂齊在中國的路線與在德國完全不同，從人群定位到門店模型，基本上就是一個精品超市的模型。奧樂齊總部對于奧樂齊中國從管理上更加自由，奧樂齊中國內部的團隊成員也表示奧樂齊中國其實更像一家創業型公司。奧樂齊總部認為中國市場處于財富積累的早期，而且新零售的玩法更加精彩，所以考慮在中國嘗試大賣場的模型，之后調整為類似于盒馬的精品超市模型，并沒有完全嵌套德國的硬折扣模型。而這也并不奇怪，因為奧樂齊在全球范圍內都采取相當靈活的門店模型，比如在澳大利亞奧樂齊也采取了門店升級優化的策略，也并非完全嵌套德國的折扣店模型。

比宜德

真正在中國開始踐行硬折扣模型的是比宜德。2017年年初，比宜德在上海普陀區開出了第一家門店。2018年比宜德進入昆山、無錫和常州，但是在2019年又退出了常州。2020年比宜德在松江開始建倉，因此呈現2個大倉覆蓋上海全市的格局。2021年比宜德上線了線上平臺，推出3公里到家服務。最好的時候比宜德發展到了200多家店，之后經歷了關店調整，現在維持在180多家門店。

其他跟隨者

在2019年之后各地開始出現硬折扣的跟隨者，包括將比宜德模型照搬到重慶的條馬批發部，在成都以購物中心為主力的奧特樂，在鄭州走加盟模式的折扣牛，西安的京小盒，等等。

比宜德的經營模式是：風格極簡+價格極低+全直營+產采倉配全鏈條控制+社區店。

1.風格極簡。

比宜德的陳列、裝修是非常簡單的，即招牌、地磚、刷墻，有些地方不一定做吊頂，還會大量使用鋼板，售貨架比較矮，所有商品進行割箱上架。

2.價格極低。

預估平均毛利率16%，正常行業毛利率18%—20%。

3.全直營。

180多家門店全部直營。

4.產采倉配全鏈條控制。

自有商品供應鏈公司全程自己掌控，包括生產配送等都是全控制運營，采購商品部分，采購、倉儲、配送方面全部是公司自營。

5.社區店。

比宜德面向社區，所有店鋪都開在居民居住地密集的區域，多為居民樓底層、小區進出口位置，或是聚集多種業態的居民生活區，滿足周邊1公里以內的居民需求。比宜德在小區進出口位置的門店基本位于進出口靠后的第3間至第6間店鋪。

比宜德的選址方法論

1.面積要求是170平方米，控制得非常嚴格，不會因為額外的平方數去增加不必要的租金成本。

需要說明的是，這個其實比一般的硬折扣店的面積要小，一般的硬折扣店的面積是300—500平方米。奧樂齊在國外的門店基本上都是500—800平方米。這樣大的面積可以容納更多SKU（800—900個），同時庫存周期也可以拉長，這樣就可以降低配送成本。但是門店在上海市密度高，所以配送成本就相對低，而且倉庫也比較近，可以承擔一部分倉儲的功能，另外就是上海的租金太高了，只能縮小面積。

2.沿街純一樓社區商店，門寬在6米左右。

3.商圈較次的位置，不搶優勢位置。

4. 500米半徑內居民戶數，至少在4000戶以上。

需要說明的是，這個是與租金密切相關的，如上海地區8000戶以上，最高租金是3.5萬元；6000—8000戶，租金是3.2萬元；4000—6000戶，租金是2.8萬元。

比宜德的門店模型方法論

硬折扣業態的日銷爬坡趨勢是比較有意思的，它在自己的生命周期里日銷會一直增長，這和大賣場“開店即巔峰”是不太一樣的，原因也很簡單，就是硬折扣基本不做推廣，完全靠社區居民自然的口碑傳播或者自己逛街發現，然后再慢慢復購。

表1為一個典型門店的爬坡模型。

折舊：租賃合同基本都是5年一簽，所以攤銷周期是5年。每個月的折舊是4000元，這是什么概念？對于一個170平方米的門店來說，其裝修成本和設備成本的單店投入是28萬元。

配送：自建車隊，一輛車一天4次，一次3—4個門店，覆蓋12—15個門店。這個效率是怎么提升的？一是采用倉板打包卸貨方式，所以卸貨時間非常短，車在門店停留時間不超過10分鐘。二是每輛車只有1個人，因為卸貨方便，門店店員用液壓車把倉板推下來即可。

水電：沒有大量使用冷鏈設備、冷庫，也沒有特別多的冰柜。

人工成本：單店一般5個人，要求每個人都是全能的，營業時間從早上6點到晚上10點，兩班倒，所以人員成本比一般的零售行業要高一點。

租金：上限設在3.5萬元。

比宜德的選品方法論

SKU600個，采用精選SKU的策略，同品類的商品品牌基本保持在2—3個。這2—3個品牌就是市場領先品牌和自有商品，供應商也只保留1—2個，而且淘汰得非常快。目前預估比宜德自有商品比例為40%（即240個SKU），這和國際上70%的比例還有比較大的差距。

比宜德早期的門店是無生鮮的，但是之后比宜德開始增加一些長保質期的水果和生鮮商品。之后也新增了即時早餐鮮食品類，引入了蒸包機設備，主要增加了包子和燒賣，但是后面選擇了放棄，因為覆蓋不了成本。

折扣模型是一個強大的零售模型，雖然歷史悠久，但今天依然可以發揮威力，在全球不同的區域和市場逐層遞進開始滲透。中國的折扣業態目前處于發展的前夜，并在不同的區域內開始有團隊進行嘗試。

硬折扣的經濟模型需要一定的市場土壤，回顧中國硬折扣行業發展的歷史會發現，迪亞天天和伍緣折扣店由于出生的時間節點不對，都成了行業先烈，奧樂齊進入中國市場亦不敢盲目嵌套德國的折扣門店模型。但是我們也觀察到，華東比宜德和西安的京小盒目前已經探索出成熟的社區門店模型，只是二者目前的規模還很小。由此可見，折扣模型已經在中國有了成熟的土壤，只是這個過程還很慢，還需要耐心。

（作者：戚特，正煊資本合伙人）