體育服裝企業戰略轉型研究

賴文榕，陳錚錚

（1.華僑大學 工商管理學院，福建 泉州 362000）

0 引言

隨著我國經濟的穩步增長和社會的進步，政府對全民健身的積極推廣，使得我國民眾對體育運動的興趣愈發濃厚，體育服裝市場需求量增大[1]。得益于2008 年北京奧運會的舉辦，我國體育服裝行業獲得發展機遇，生產規模迅速擴大；經歷了去庫存的階段，2012 年的營業額開始出現下滑的趨勢，在政策的扶持和引導下，2014 年體育服裝行業重回增長，市場規模穩步增加。

在建設體育強國和倡導全民健身的大背景下，國內體育服裝行業市場規模迅速擴張，然而，由于消費者對產品需求的變化以及眾多國外品牌進軍中國市場，國內企業的發展空間受到了一定程度的擠壓，企業之間的競爭日趨激烈[2]。相較國外品牌，國內的體育服裝企業起步較晚，品牌影響力小，技術水平相對落后，為了尋求更好的發展，眾多企業開始實施戰略轉型，以便在激烈的競爭中脫穎而出[3]。安踏體育用品有限公司（以下簡稱“安踏”）通過戰略轉型，走上了專業化、差異化和品牌化的發展道路，積極尋求創新和突破，不斷提升自身的核心競爭力和品牌影響力，為中國體育服裝行業的發展注入了新的活力[4]。

1 安踏戰略轉型分析

1991 年，安踏在福建晉江創立，于2007 年在港交所掛牌上市。經過十幾年的發展，安踏逐漸成為體育服裝行業的龍頭企業，《2022 年業績公告》顯示，安踏2022 財年營收為536.5 億，同比增幅為8.8%。

2009 年開始，安踏與中國體育代表團建立了戰略合作關系。通過加強營銷強度，提高銷售收入，擴張線下門店，從而擴大市場份額。隨著國內消費升級以及消費者的需求偏好改變，安踏的發展戰略轉變為以“橫向一體化”戰略為主導，通過并購、合作等方式實現企業規模的擴張以及競爭優勢的提升[5]。安踏于2009年收購斐樂FILA 品牌（以下簡稱“斐樂”），借用斐樂的品牌影響力打開國內高端市場，并由此開啟了多品牌戰略的布局。2016年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰略口號，聚焦產品的質量和設計；通過并購提升自身技術和品牌價值，豐富品牌矩陣；同時打通線上線下的銷售渠道，進行市場的全覆蓋[6]。2019年，安踏又將戰略變更為“協同孵化、價值零售、國際化”，旨在通過向消費者提供超越預期價值的產品，提升品牌價值，獲得品牌認可[7]。

2 財務指標分析

2.1 盈利能力分析

安踏目前已開發出了許多品牌，但是其母品牌安踏的定位卻一直不高，另有相當多的品牌一直處于中高端水平，其為公司賺取了豐厚的利潤，在幫助公司整體盈利方面發揮了重要作用。以下通過主營業務、凈資產和成本費用指標來衡量其利潤率。

從表1 整體趨勢可以看出，自2016 年以來，安踏實施的多品牌發展戰略取得了不俗的成績，在成功收購斐樂的影響下，其利潤增長水平由48.38%猛增到61.63%，成為行業的佼佼者。全新品牌的開發為安踏的發展注入了全新活力，其盈利能力也越來越強。

表1 安踏體育2016-2021 年銷售毛利率、凈資產收益率、成本費用率

2016-2021 五年間，受疫情和品牌轉型戰略的雙重影響，安踏的凈資產收益率并不穩定，起伏比率在15%～30%之間，其對公司經營產生的負面影響并不是太大。

在成本費用利潤率上有了非常明顯的下滑表現，這代表安踏的盈利能力已呈下降狀態。這足以證明，企業在加大資本投入進行擴張的同時，也要高度重視新增成本費用的控制。

2.2 償債能力分析

本節主要選取流動比率、速動比率和資產負債率等指標來衡量安踏的償債能力。

2.2.1 短期償債能力

從表2 可以看出，在起步階段，安踏并沒有制定規范的發展策略，所以其在收購斐樂中國區經營權時，導致資金利用效率較低。不過從其流動比率和速動比率來看，收購品牌資源整合良好，除了2019 年流動比率略低于2，其他年份指標沒有低于警戒線，其中流動比率保持在2 上下波動，速動比率保持在1.52～2.95。并且在2017-2019 兩年間，安踏資金的流動和速動比率一直處于下降狀態，在2019 年達到了最低水平。2020 年爆發的疫情對眾多體育品牌造成了極大的沖擊，但安踏卻穩住了流動比率和速動比率，保證了健康的現金流。

表2 安踏體育2016-2021 年短期償債能力財務指標

2012 年，隨著庫存危機的出現，體育鞋服產品行情下降，包括安踏在內多家公司的現金流都出現了不同程度的惡化。庫存危機過后，安踏的現金流動負債比率只有0.60，雖然沒有達到最理想的1.00，不過相較于其他競爭對手，這個比率處于安全區間之內。產生這一現狀的原因在于，國內的運動品牌企業遠沒有構建起現代化的管理模式，所以在產品研發和品牌經營方面都存有一定的問題，而在這方面安踏經由品牌多元化戰略的實施卻有著非常出色的表現，其不僅由此進一步提升了企業資金的利用率，而且還讓企業現金量有了穩定的增長。

2.2.2 長期償債能力

從上表可以看出，2019 年，由于安踏全資收購了亞瑪芬體育，使用了大量的現金，所以其資產負債率和產權比率有了快速的增長，其負債總增長率更是達到了驚人156.6%。2008-2012 年當產品被大量積壓時，由于同步進行的門店擴張策略同時也要消耗大量資金，所以其負債率有了進一步地攀升。2013-2016 年，收購斐樂產生的收益發揮了非常重要的平衡性作用，所以期間雖然還并購了SPRANDI 和DESCENTE 兩個品牌，但是資產負債率和產權比率并沒有出現大幅度的增長，這再次證明了安踏采取的品牌戰略轉型的正確性。

2.3 營運能力分析

戰略轉型通過影響經營體育用品企業存貨以及總資產規模等因素，而讓企業的經營和管理能力發生變化。文章選取了應收賬款周轉率、存貨周轉率和總資產周轉率這三個指標來衡量安踏戰略轉型的營運能力變化。

2016-2021 五年間，安踏的總資產周轉率表現良好，不過在2018 年這一指標逐漸走低，其原因是安踏在這一年不斷釋放資金進行品牌收購，資產總額越來越大，由于還沒有正式投入運營，所以其收入難以體現，這樣造成的直接后果就是總資產周轉率非常低。安踏在戰略轉型的過程中，選擇零售戰略轉型決策，讓企業直接為消費者提供一站式服務，這一經營模式的改變，很快就提高了安踏的存貨周轉率。不過，隨著斐樂品牌營業額的增加，再加之安踏又注資收購了Amer 旗下品牌主打中高檔市場，所以在2017 年之后，安踏的周轉率再次放慢。不過，總體來看，相較于行業平均水平，安踏運營能力較好。

2.4 成長能力分析

品牌戰略發揮的最大效力就是讓公司的規模不斷擴大，由此獲得了飛速的發展。不過，經由并購實現這一目標必然會削弱公司自身的研發能力，同時還會消耗公司大筆寶貴的資金。所以，這一部分重點從營業收入、總資產增長率以及公司在產品研發方面的資金投入這三個層面對公司的成長能力做出正確的評價。

2015 年，安踏通過并購品牌培養和打造了多維立體的產品供應體系，同年安踏利潤水平持續攀升，僅僅利用了三年時間增長率就達到了驚人的44.95%，其發展速度遠遠超越所有對手，雖然在2019 年后，其發展速度趨于平穩，但增長率仍高達40.78%。與此同時，2019 年對亞瑪芬體育的收購，使其總資產增長率陡增69.11%。成立之初，安踏走得都是穩健經營的道路，所以這次擴張超出了所有人的意料。正是因為安踏在并購中實現了與斐樂這些品牌的有機整合，所以其市場地位才越來越穩固，并且在疫情危機下仍能保持平均增長水平。

文章以安踏的四大能力為參照，在對其財務指標進入深入分析后，發現多品牌戰略的全面實施，大幅度提升了安踏的盈利和發展能力。同時，經由并購，安踏的發展規模雖然越來越大，但也同時在現金流方面感受到了巨大的壓力，這就在一定程度上降低了企業的償債和營運能力。

3 非財務指標分析

3.1 市場占有率

隨著體育用品行業競爭的升級以及消費者需求的不斷變化，安踏在戰略轉型過程中一直重視市場份額的擴張，近年來，安踏門店的數量不斷擴大，截至2023 年6 月，安踏在中國大陸及海外地區的門店數目達到6 941 家，安踏兒童店共2 692 家，斐樂門店共1 942 家。2021 年，在中國運動鞋服市場份額調查中，安踏以16.2%的市場占有率位居第二，僅次于耐克中國。由此可以看出，安踏在戰略轉型的過程中，實現了銷售額的增加和市場規模的擴大，市場份額逐年呈現高質量的上升趨勢。

3.2 品牌影響力

品牌的形成，歸根結底，是由于企業提供的產品和服務成功地贏得了消費者的青睞。品牌影響力是品牌在市場中的競爭力，是其開拓和占領市場，進而實現盈利的能力。從《中國500 最具價值品牌》排行榜中可以看到，安踏的排名都在200 名左右，品牌價值也在穩步提升。安踏在2009-2024 年連續擔任中國奧委會的戰略合作伙伴，并通過贊助體育賽事，與體育明星進行合作，擴大品牌的影響力[8]。

3.3 創新能力

創新能力可以從研發投入和專利申請數量上看。安踏每年的研發投入呈現明顯的增長趨勢，2017-2021 年的研發投入占收益占比均在2.5 左右，超過同行業的平均水平。專利申請數量的遞增也說明安踏對技術研發的重視。自戰略轉型以來，安踏始終將產品研發和科技創新置于首位。他們深知，科技產品的創新、獨特的設計以及產品的安全性是推動產品走向差異化的關鍵所在[9]。而產品的差異化恰恰迎合了市場需求的大趨勢，能夠吸引各種類型和各種需求的消費者。這不僅有利于提高產品的銷量，同時也為企業帶來了更高的效益，也為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

4 結語

結合以上分析，通過對體育服裝企業安踏的戰略轉型過程進行分析，并通過杜邦分析體系和非財務指標對安踏戰略轉型后的整體績效進行評價，安踏結合市場和自身實際情況，適時調整企業的戰略，戰略轉型效果顯著，企業價值得到提升。