以指數型思維遠離“恥辱榜”

姚斌

維韋克·瓦德瓦、伊斯梅爾·阿姆拉和亞歷克斯·薩爾克弗合著的《指數型思維》一書中，指出了通往創新和持續創新的道路，揭開了永葆創新精神的奧秘。他們始終倡導企業家精神與科技研發，致力于人工智能、計算技術、數字醫學、機器人、傳感器、合成生物學和量子計算等顛覆性先進技術的傳播。作者也經常發出這樣的警告：當下的大公司很快就會登上“恥辱榜”。他們懷疑這些公司能否迅速適應潮流，緊跟技術變革的腳步，與朝氣蓬勃的創業企業一爭高低。

瓦德瓦教授注意到，有些超級公司不僅生存了下來，而且依舊蓬勃發展。它們擺脫了大數定律的約束，實現華麗轉身，成為超級創新工廠。而其中的“始作俑者”就是像谷歌和微軟這樣的大型科技企業。它們率先找到了放大創新實踐的路徑，維持激勵持續創新的敏捷性和試驗環境。緊接而來的，則是那些最“不思進取”的行業中的沃爾瑪和新世紀能源等一批傳統老牌企業。它們擁有21世紀最有價值的資源——數據，既有優秀的管理層，又有豐富的營銷渠道。而且，它們也在另辟蹊徑，通過文化變革尋求新的創新路徑。

為什么埃隆·馬斯克會創建一個太空探索技術的公司Space X，打算去制造可回收火箭？進入太空的高昂成本，讓很多大型跨國公司都望而卻步。但最終Space X卻做到了：引導幾十噸的火箭返回地面，然后再精確無誤地平穩著陸。

Space X的成功引發了兩個顯而易見的問題：一個年輕而且規模不大的公司是如何實現這一壯舉的？為什么那些資本雄厚的巨無霸公司卻不愿去嘗試？對第一個問題，瓦德瓦教授的回答是，Space X的成功得益于資本市場發展、技術更新和雇主文化變革的相互融合。而對于第二個問題，瓦德瓦教授的觀點是，像波音、空中客車或洛克希德·馬丁那樣的傳統企業與Space X顯然存在著巨大的鴻溝。它們可能都不會意識到生存需要加快創新步伐，因為某些因素制約著它們無法釋放出強大的業務轉型潛力，導致它們不能及時應對新的威脅，采用高速增長的新策略和新思維。

同樣的情形也發生在吉列剃須刀的案例上。吉列公司的股票曾經被巴菲特列為永久“非賣品”，然而，最近十年吉列卻被剃刀俱樂部輕易超越。借助于病毒式傳播的視頻和一輪現場營銷活動，剃刀俱樂部牢牢吸引住顧客的眼球，再次讓剃須刀成為令人激動的產品。剃刀俱樂部的刀片質量與吉列相比，沒有任何優勢。但是，它的創新體現在大膽，甚至近乎無恥的營銷策略上。這種策略依賴于當代社會潮流與技術的對接：首先是YouTube ，這是全球最大的視頻發布平臺之一；“千禧一代”開始偏愛線上購買并送貨上門的購物模式，而不是到實體店進行采購；谷歌的Ad Words及其他在線廣告平臺的出現，使營銷渠道更加大眾化和普及化。

事實證明，這是一種正在實現低成本和快速增長的新型業態。剃刀俱樂部品牌進入大批消費者的腦海，只用了不到5年的時間。從2012年到2017年，剃刀俱樂部在美國剃須刀市場整體銷售額中的份額便達到7%，在線業務的份額更是高達30%，年銷售額近2億美元。相比之下，作為市場領導者的吉列，其份額則從70%降至不足50%。剃刀俱樂部的營銷活動，就是一個運用指數型創新手段、贏得新消費群體并開啟新溝通渠道的案例。在這種“顛覆性破壞”的模式中，企業只有兩種選擇，要么以幾乎免費的形式提供關鍵性業務，或者至少要維持非常高的成本效益，這就會讓新興企業借機迅速進入市場并搶占更多的市場份額；要么創建一個全新的業務市場。而這兩種方式，都會讓顛覆性破壞成為現實。

摩爾定律告訴我們，計算設備的運行速度、運行效率、成本效益和性能大約每18個月增加一倍。當前，計算機以及它們所支撐的信息技術正在滲透到其他領域中，于是傳感器、人工智能、機器人技術、醫學以及3D打印等領域，同樣呈現出指數型增長。傳感器精度的提高和價格的降低給制造業帶來一場革命，它們的迅速普及讓“工業4.0”成為現實。

對此，雷·庫茲韋爾認為，當任何技術成為信息技術時，它就會開啟指數型增長之路。當擁有指數型增長能力的技術結合到一起時，奇跡便會不期而至。這種融合讓新的應用程序不斷涌現，從而以舊產業的低成本創造出效率更高的新產業。

早在1962年，埃弗雷特·羅杰斯就在《創新的擴散》中提出了創新擴散模型，對技術生命周期進行了簡練的概括。

自羅杰斯著作出版以來，創新者就一直沿著S曲線的軌跡研究創新采納過程。隨著更多的技術出現，技術采納曲線越來越接近一條中部出現折彎的直線。在過去一個世紀內重大技術的采納曲線圖中，圖形的左側出現是較早的技術，如電話；右側是較晚出現的新技術，如智能手機和平板電腦。曲線從左向右，總體呈現出上升勢態，而且越來越陡峭，這表明技術采納的速度越來越快。這就是由突破性創新引發的顛覆性突破。當多種高速發展或指數型增長的技術融合為一個產品的類別時，結果就是出現了更快的研發與改進過程。更快的研發和改進又意味著更快的成熟，反過來又加快技術和產品被采納的過程。

最典型的案例是智能手機。智能手機代表了一種功能更強大的技術，它整合了很多重大傳統技術，并吸納了很多能帶來指數型增長的新技術。如今，智能手機已成為新技術的主導性平臺，而且還以驚人的速度繼續取代其它各種獨立的設備和服務。每種設備的背后都是一個利潤豐厚的巨大市場。

隨著機器學習越來越多的被嵌入我們所采用的技術中，技術本身必將發展得更快，更趨于完美。特斯拉就是一個極具說服力的例子，它不僅是一家汽車制造企業，也是一家人工智能公司。在它的身上，很少有汽車的基因。

創新步伐的加快會給很多行業帶來顛覆性突破的機會。技術正在顛覆企業的現狀。這種顛覆首先會體現在企業的資產負債表中。自1935年以來，標準普爾500指數的成員壽命已從90年下降到不足20年，而且還在持續縮短。按照目前的更替速度，不到10年之后，在標準普爾500指數的全部成分股中，將有75%會被新面孔所取代。被標準普爾500指數拋棄的大多數股票最終將被人們徹底遺忘，或是被競爭對手收購，或是被新品牌所替代。

其中，不乏西爾斯、康柏、雅虎和戴爾等昔日的超級品牌。當年的大公司有可能被趕出標準標普500指數，比如惠普、卡夫·亨氏。有的大品牌正在沉淪，比如捷豹、路虎、克萊斯勒、全食超市和美國在線等。在這份“恥辱榜”上，充斥著昔日令人稱道的傳統大公司。這些公司未能及時適應正在出現的指數型技術——它們本身甚至就是這些突破性技術的創始者。

發明照相機和膠卷的柯達公司就是一個典型的“恥辱榜”成員，這家公司鼎盛時期，其員工超過12萬人，是當時世界上最有價值的公司之一。最終給柯達敲響喪鐘的是智能手機和優質廉價數碼相機的興起。到2012年柯達宣布破產時，數碼攝像的使用量已達到膠卷的90倍以上。在那一年，全世界拍攝了3800億張數碼照片，而同期出現的膠片照片卻只有40億張。

這就是指數型增長曲線面對的現實，正如庫茲韋爾所說的，在指數型增長曲線上，只有一項技術的采納率從0.01%上升到1%，就意味著這項技術已完成了使命的一半。對數字攝影而言，就好像有個人一腳踏上電燈的開關，在一霎那之間，這項技術就變得更美好，成本更低，使用也更加便捷。無論是膠卷產品本身，還是柯達公司，它們的滅亡似乎就是一瞬間的事情。如果柯達認識到它正在面對的是一項擁有指數型增長潛力的產品，那么它或許還會直面挑戰。

創新是所有企業生存的關鍵——而且創新是自下而上的過程，它來自于人的創造力，而不是自上而下的過程——管理者的指令很難激發人的創造力。最根本的顛覆性創新體現為，所有可數字化的事物都在被數字化，而且數字化的腳步越來越快。二階顛覆性突破已經向三階顛覆性突破轉化。所有可能觸發二階顛覆性突破的變化，均與摩爾定律有著直接或間接的聯系。看看那些最聰明、最善于利用指數型增長優勢的公司，他們以面向未來的全新視角看待自己的創新。這就是瓦德瓦教授所謂的“新興創新者的窘境”。

由于創新可以來自任何方向、任何角落，因此傳統公司需要隨時警惕市場的每一個角落，隨時做好與挑戰者不期而遇的準備。破壞方式和來源所展現出的多樣性，要求公司需要以同樣全面新的戰略應對破壞。克里斯坦森推薦的對策是，為防御突兀而至的破壞性對手，老牌公司應剝離出一個獨立的自制對手，使其不受約束地從頭開始與母公司展開競爭。

在“新興創新者的窘境”中，競爭可能會不期而遇，并逐漸延伸到高端、高盈利產品，從而給傳統公司帶來更嚴峻的生存威脅。瓦德瓦教授認為，克里斯坦森提出的創新與突破模式，曾經指引企業度過行業的顛覆性破壞期，現在可能已經不合時宜。在當今時代，不斷發展的技術之間融合，各行業之間相互侵入、相互顛覆，因此公司同樣需要采取顛覆性技術，并與全體員工齊心協力共同應對新的競爭威脅。

克里斯坦森最初認為，優步和特斯拉不會真正實現行業的顛覆，因為兩者都不符合他對顛覆性創新作出的定義。在他看來，顛覆性創新首先出現在低端市場或市場的空缺部分，而后由下而上，逐漸進入主流市場。“如果顛覆性理論是正確的，那么未來的特斯拉要么被更大的傳統企業吞并，要么就得長期為爭奪市場地位而增長。”然而，今天的特斯拉實在太大了，沒有幾家公司有收購它的實力。今天，只有三家公司蘋果、谷歌和微軟可能擁有收購特斯拉的市值和現金，在馬斯克的帶領下，按照這家公司目前的價值，顯然是汽車行業內任何追求者都無法承受的。相反，特斯拉更有可能去收購通用汽車、福特或大眾汽車，而不是去防御被它們收購。

至于優步，更是橫空出世，異軍突起。而今，優步的業務觸角已經延伸到食品配送、運輸和物流以及其他服務領域。同時，優步已開始挑戰超市、食品配送企業和聯邦快遞。今天，優步甚至開始嘗試制造自動駕駛汽車。

變革的步伐和創新的廣度，已經把“創新者的新舊窘境”推向全新境地。企業生存是一項永無止境的使命，而遠離“恥辱榜”更是一項永無止境的任務。要理解導致眾多傳統旗艦企業成為市場棄兒的原因，最重要的事就是要厘清若干顛覆性破壞對一系列關鍵行業帶來的影響。正是在這些顛覆性力量中，隱藏著創業企業的精髓，借助于創業企業的模式和方法，傳統企業才有可能取得重返創新者行列的契機。

在迅猛的科技發展進程中，指數型破壞已不再是成立一個部門或新公司就能解決的事情，創新與突破無處不在。誕生于創新指數型增長時代的公司，正在利用新技術快速拓展業務領地，進入乃至創造更多相關甚至全新業務。如果企業不能接受創新和文化，不能為實現指數型技術進步而進行組織再造，那么它們必定會不斷落后，持續萎縮直至滅亡。可以想象，在“《財富》500強”的名單，老公司退出和新公司加入速度只會越來越快。

維韋克· 瓦德瓦，伊斯梅爾· 阿姆拉，亞歷克斯· 薩爾克弗/ 著

在迅猛的科技發展進程中，指數型破壞已不再是成立一個部門或新公司就能解決的事情，創新與突破無處不在。

誕生于創新指數型增長時代的公司，正在利用新技術快速拓展業務領地，進入乃至創造更多相關甚至全新業務。

如果企業不能接受創新和文化，不能為實現指數型技術進步而進行組織再造，那么它們必定會不斷落后，持續萎縮直至滅亡。