情感型領導對員工工匠精神的跨層影響
——基本心理需求滿足和未來工作自我清晰度的作用

石冠峰，劉澳龍，王錦慧，龐惠偉，吳玉瑩，陳清玲

（1.石河子大學經濟與管理學院，新疆石河子 832000；2.石河子大學公司治理與管理創新研究中心，新疆石河子 832000）

一、引言

古有“庖丁解牛”和“老漢粘蟬”等生動事例，展示古代匠人的鬼斧神工；現有大國工匠創造0.68 微米的精度公差，將“道技合一，追求卓越”的工匠精神延續至今。工匠精神作為一種文化信念，新的時代背景賦予其愛崗敬業、精益求精及勇于創新等豐富內涵，弘揚和培育工匠精神也被提升到了國家發展的戰略高度（葉龍等，2018）。當前，在國家高質量發展目標的引領之下，工匠精神不再是某類企業或某個群體的專屬（高中華等，2020），工匠精神的培育不僅有利于提升員工的工作價值感和使命感，激發其高水平工作投入（徐偉等，2023）并表現出主動性行為（高中華等，2022）；也成為各企業在百年大變局背景下提升整體素質、獲取并維持可持續發展優勢的有力抓手。

作為企業組織與人力資源管理實踐的一項重要議題，已有研究聚焦于領導風格（李群等，2021；劉園園等，2022；葉龍等，2018）、師徒關系（葉龍等，2020）及人才培養模式（方陽春和陳超穎，2018）對員工工匠精神的影響機制。其中，領導者作為與員工直接聯系的組織“化身”，其領導風格對員工工匠精神的影響已經受到學界重點關注，如包容型領導通過向員工提供開放、包容的平臺（李群等，2021），精神型領導能夠以積極的精神信念給予員工力量和信心（劉園園等，2022），進而激發員工形成工匠精神。然而，區別于上述領導風格，情感型領導以情感關懷為手段，建立良好人際互動關系，強調通過藝術性表達情感的方式來發揮領導作用，領導的有效性取決于員工對領導提供情感價值的感受（翁清雄等，2016）。情感型領導不僅能基于高情緒智力幫助員工緩解對工作結果實現與否的擔憂，使員工置身于積極情緒和穩定心境狀態之中，還有助于縮減上級與下屬之間的距離（翁清雄等，2016），使領導形象不再居高臨下，員工更可能從內心與領導建立情感聯結，產生支持上級與完善自我的真誠動機和積極狀態，最終展現出領導期望的工匠精神。鑒于情感型領導與員工培育工匠精神的積極心理狀態相契合，本文將探討情感型領導對員工工匠精神的積極影響是否存在，并進一步挖掘其內在作用機制。

自我決定理論指出，基本心理需求在組織環境對個體精神和行為的影響鏈中起著重要的解釋作用（Vansteenkiste et al，2020），即組織領導支持行為會通過影響員工心理需求滿足水平，進而影響其一系列的動機、認知和行為。情感型領導善于真誠地支持和關懷下屬，利用其高情緒智力努力構建公平、和諧的組織氛圍（翁清雄等，2016），為員工的基本心理需求滿足提供機會和資源。已有研究表明，員工基本心理需求得到外部環境滿足時，員工會表現出強烈自我優化的內在動機和潛在能量（Deci and Ryan，2000），使其主動設定對組織有意義的目標并提升工作投入程度（Rahmadani et al，2019），進而為了推動組織發展主動培育和踐行工匠精神。基于此，本文將探討情感型領導通過滿足員工的基本心理需求進而激發員工工匠精神這一傳導機制。

盡管情感型領導和基本心理需求滿足對工匠精神有著積極影響，但工匠精神培育的主體是員工，因此其自身對待培育工匠精神的認知和動機尤為重要。作為一種個體動機性資源，未來工作自我清晰度反映了員工對職業生涯中積極可能自我的預期，員工會以奉獻和專注的態度調動并利用相關工作資源投入任務之中（徐洋洋等，2019）。當員工具有較高的未來工作自我清晰度時，感知到自我在當前工作中的廣闊發展空間，才會有意愿在當前工作中形成盡職盡責的態度，充分利用內在動機主動追求自我提升，實現自我優化目標（Strauss et al，2012），并對領導者所提供的資源及基本心理需求滿足后所產生的內在動機更為敏感，將組織期待的工匠精神與自我追求的理想目標相結合，更愿意將領導提供的支持性資源和自我產生的內在動機運用到工匠精神培育之中。因此，本文認為個體層面的未來工作自我清晰度在員工工匠精神培育過程中發揮著重要的調節作用。

綜上，本文將以自我決定理論為理論基礎，構建一個有調節的跨層次中介模型，將基本心理需求滿足作為中介變量，未來工作自我清晰度作為調節變量，研究情感型領導對員工工匠精神的影響機制。研究結果將拓展員工工匠精神的形成機理研究，并為新時代背景下組織培育員工工匠精神和工匠型人才提供理論指導和實踐參考。

二、理論基礎與研究假設

（一）情感型領導與員工工匠精神

翁清雄等（2016）扎根于中國情景下開發出包含兩個維度的情感型領導概念，即情感型領導是以建立良好的人際關系和滿足員工情感需求為主要目標的一種人性化領導風格，這一構念包括兩個維度：①情感關懷，指領導者與下屬積極溝通，主動對下屬工作和生活進行關心和愛護以滿足下屬的情感需要；②情緒管理，指領導者能夠對下屬的情緒狀態及下屬之間的關系進行識別、管理與調節。已有研究表明，情感型領導有利于提升員工關系親密度（徐世勇等，2019）并激發組織公民行為（石冠峰和陳冬梅，2018），降低下屬的工作場所嫉妒（Dechenaux et al，2015）和欺凌行為（Ayoko and Callan，2009），形成良好的團隊關系氛圍。此外，有學者通過實地訪談方法也證實了情感型領導展現出的人性化關懷是一種有效的領導方式（Newman and Mastracci，2010）。

工匠精神是指員工在組織中形成愛崗敬業的奉獻精神、精益求精的職業態度及攻堅克難的創新精神（方陽春和陳超穎，2018）。上級領導者作為員工在團隊中極為密切的聯系者，是影響個體態度和行為表現的外部環境因素（高中華等，2022）。追求精益求精和篤定執著的工匠精神已經成為個體積極心理狀態的一部分（李群等，2021；劉園園等，2022），而情感型領導恰好善于通過情感關懷等方式使員工置身于積極情緒狀態之中（翁清雄等，2016）。本文則認為情感型領導可能對員工工匠精神具有正向影響。具體而言：第一，工匠精神的形成需要依托穩定的心境（朱永躍等，2023），不受份外之事的干擾以孜孜不倦完成工作。情感型領導關心員工內心真實想法并引導其積極表達在團隊中經歷的困擾，善于觀察員工的情緒和心理狀態變化（翁清雄等，2016），減少消極情緒可能帶來的不良后果，使員工在團隊中能夠專心于本職工作，從而為工匠精神的形成提供和諧穩定的組織環境。第二，工匠精神的形成需要有專注負責的工作態度和堅定的信念（鄧志華和肖小虹，2020），這種態度和信念會受到積極領導行為的感召。情感型領導真誠地關懷和理解部屬（翁清雄等，2016），不斷挖掘不同員工獨特的價值，員工感受到領導關心和重視會對激發員工達成團隊目標的義務感（何雄濤等，2021），將領導視為對團隊成員真心實意的服務者，作為回報員工會以更加盡責的工作態度投入到工作之中（李蘭和鄭興山，2020），并將領導對員工的情感投入映射至自身對工作的全力以赴，最終有助于員工形成精益求精和攻堅克難的工匠精神。換言之，領導在情感層面關心員工，認可員工的能力和價值，體現了強烈的利他傾向，此時領導者的示范和感召效應將帶動員工產生工匠精神培育所必須的超功利性和利他性（鄧志華和肖小虹，2020）。第三，工匠精神培育引發的情感和社交擔憂亟需外部因素的介入及解決。作為社會網絡中的個體，員工培育工匠精神后所表現出優于常人的狀態可能會致使其產生憂慮，即個體擔憂表現出精益、嚴謹、高標準等追求被他人進行印象管理歸因，進而對個體人際關系和情緒狀態造成損害。當員工需要自己處理上述問題時，極有可能選擇保持“平庸”的態度表現使個體避免陷入消極狀態之中。情感型領導則能夠通過情感手段幫助員工擺脫相關擔憂，協調員工與同事的情緒狀態并使下屬之間形成良好的關系氛圍，這將會極大提升員工培育工匠精神的可能性。基于上述分析，情感型領導會通過消除障礙、以身作則和目標認同等方式提升員工工作內驅力，推動工作場所工匠精神的塑造。

由此，提出以下假設：

情感型領導對員工工匠精神具有正向影響（H1）。

（二）基本心理需求滿足的中介作用

根據自我決定理論，組織環境應當滿足員工的三種基本心理需求（自主、勝任和關系需求），進而促進個體外部動機的內化和內部動機發揮效能，最終引起員工績效提升和其他利組織的積極表現（Deci and Ryan，2000）。其中，自主需求滿足指員工能夠基于自身真實意愿做出選擇并決定采取何種行為（Deci et al，2000）；勝任需求滿足是指對掌控感的渴望獲得滿足，能夠通過自身的知識和能力有效完成相關任務及勝任挑戰性工作（Harter et al，1978；Vansteenkiste et al，2020）；關系需求滿足是指與組織中的其他個體建立穩定、可持續的互動關系和情感聯結，感到尊重、贊賞、幸福和歸屬感（Baumeister and Leary，1995）。已有研究表明，領導者積極的領導方式能夠通過基本心理需求滿足這一路徑影響員工的工作投入等工作態度表現（Rahmadani et al，2019）。

情感型領導通過情感關懷和維持積極情感氛圍為員工提供資源儲備（Widianto and Wilderom，2021），進而滿足員工的基本心理需求。首先，情感型領導熱衷于進行情感關懷，切實采取行動提升員工的心理授權感和自我效能感（石冠峰和陳冬梅，2018），從而使得員工自主意識得到提升。員工感受到自己擁有更多的權力空間來控制自身的工作行為而不是領導強制安排所進行的，其自主需求便得到滿足。其次，情感型領導通過其高情緒智力使組織形成團結互助的凝聚性氛圍（Neil et al，2016），共情能力則會激發員工的奉獻和助人等積極工作狀態（晁小景和宮樹梅，2022），個體積極狀態與團隊氛圍的結合促使員工與同事分享自身所特有的專業技能，使團隊成員在內心意愿的驅使下表現出知識共享行為，促進員工之間的相互學習（Swanson et al，2020），最終全方位提升團隊成員高效完成任務所需的能力和經驗技巧，以便勝任未來更高職位、更具挑戰性的工作。最后，情感型領導關注員工情感需求和情緒狀態，善于處理員工沖突，員工不必為同事或上下級之間不和諧而擔憂和焦慮，進而在團隊內部享受的高質量人際關系（翁清雄等，2016），即有助于滿足員工的關系需求。

由此，提出以下假設：

情感型領導對員工基本心理需求滿足具有正向影響（H2）。

進一步地，根據自我決定理論，個體基本心理需求滿足后內在動機會得到增強，進而激發其偏好某種積極的態度和行為（Vansteenkiste et al，2020），有助于員工主動塑造工匠精神。首先，當員工自主需求得到滿足時，員工會將重要但無趣的工作動機進行內化，工匠精神正是匠人們在平凡但極為重要的崗位上堅持不懈所形成的。就組織領域而言，員工長時間從事單一工作容易產生倦怠感，認為自身的工作無趣并可能陷入工作困境，但自主需求滿足所帶來的個體資源效能感可以有效緩解員工倦怠感并增加工作投入（Llorens et al，2007），提升主動性工作動機，使員工將愛崗敬業、精益求精和開拓創新的態度作為提升工作樂趣的有效方式。其次，勝任需求滿足伴隨著能力提升、自信心和自我效能感增強，為了保持自己能夠持續性獲得技能提升的新資源和機會（de Clercq et al，2018），也會更加一絲不茍堅守在自身崗位上，更愿意在相關任務領域付出更大努力（陳寧寧等，2022），形成精益求精、追求卓越和敬業樂業的工匠精神，向組織證明對自己的培養是有成效的。最后，領導促進的高質量人際關系將會提升員工對團隊和工作的歸屬感知，傾向于認同自己所在的組織實體，主動抵制個體與工作之間的隔閡。為了不被切斷自我與現有關系需求滿足載體的聯系，員工會采取積極措施和行為表現加強對積極關系的回應（Chiniara and Bentein，2016），進而遵循專注工作和愛崗敬業等工匠精神理念（鄧志華等，2021）。研究表明，關系需求的滿足及由此而產生的歸屬感能夠引發員工高工作和創新績效（楊陳等，2018）；且組織內部頻繁的人際互動和歸屬感的滿足對員工敬業度具有顯著正向影響（Breaugh，2021），較高的工作績效和敬業度與工匠精神緊密相關。

綜上，情感型領導利用其高情緒關懷和管理能力幫助員工滿足基本心理需求，基本心理需求滿足后的員工會產生強烈的內在動機以回報領導和組織對自身的培養和支持，更有潛力表現出工匠精神等高內驅力的結果（Larson and Rusk，2011）。

由此，提出以下假設：

員工基本心理需求滿足在情感型領導與員工工匠精神的關系中起到中介作用（H3）。

（三）未來工作自我清晰度的調節作用

未來工作自我清晰度源于未來工作自我的概念，是指個體對未來工作自我的清晰和易于想象的程度（Strauss et al，2012）。未來工作自我清晰度是個體在未來追求與當前不同的形象和狀態，引導個體創造性的拓寬未來工作視野和利用組織情境資源，克服自我認知偏差及未來職業生涯中的不確定性感知，進而塑造積極自我提升目標（Strauss et al，2012）。研究表明，未來工作自我清晰度能夠促進個體的工作績效（Lin et al，2016）、主動職業行為（Strauss et al，2012）、組織適應（Arif et al，2017）及反饋尋求行為（林新奇和徐洋洋，2021）等積極結果。此外，Guan 等（2014）研究表明，未來工作自我清晰度能夠促進員工專注于發展某種技能并達到此種技能的精通狀態。

在組織中，大多數員工獲得了來自個人或所在團體的支持后會產生回報對方的意圖（郭一蓉等，2021），但并不是所有的員工都能明晰組織期望和自我追求的目標。員工對于未來工作發展是否有清晰的認知，會導致領導效能發揮及基本心理需求得到滿足之后設定回饋上級和組織的目標產生差異，進而干擾員工培育工匠精神的主動性。根據“認知-行為鏈”模型（Chen and Bargh，1997），擁有清晰未來工作自我圖像的個體能夠激活自我認知，主動尋求和吸收組織中的各種資源以實現職業期望，更愿意培育工匠精神從而完善自我圖像。當員工擁有高未來工作自我清晰度時，會產生各種有益于自我優化的理想目標，在實現目標過程中以開放的態度應用組織情境提供的各種資源和信息（林新奇和徐洋洋，2021），即未來工作自我清晰度更高的員工能夠清晰認識到當前狀態與未來期望之間的差距，此時員工為了縮減上述差距更能夠抓住和吸收領導積極品質傳遞的情感等資源，并設定培育工匠精神的目標追求理想自我。相反，低未來工作自我清晰度的員工，缺乏對于未來工作目標和自我圖像的清晰認知，對未來的迷茫使員工認為工匠精神培育后的作用是可有可無的，使得情感型領導所給予的情感資源和關心愛護的作用較低，即使領導展現出支持和尊重也難以喚起其追求理想自我和促進組織發展的目標，從而難以培育其工匠精神。

由此，提出以下假設：

未來工作自我清晰度正向調節情感型領導與員工工匠精神之間的關系，即未來工作自我清晰度越高，情感型領導對員工工匠精神的正向影響更強（H4）。

未來工作自我清晰度作為員工對未來職業圖像的一種穩定期望狀態（林新奇和徐洋洋，2021），伴隨著員工追求自我優化的動機資源（Strauss et al，2012），這種資源差異可能會成為員工基本心理需求得到滿足后決定追求何種工作目標的影響要素。高未來工作自我清晰度的員工則更易于想象在未來要實現的自我提升目標，不斷模擬追求目標實現的路徑和計劃（Taylor et al，1998），減少了員工對培育工匠精神過程中不確定性的擔憂。員工對于未來的清晰感知使其最大限度地利用了心理需求滿足后所帶來的內在動機，并將內在動機加之于縮減現實與未來期望的過程之中，不斷獲取新知識以實現自我模擬的清晰目標，并最終將內在動機轉化為精益求精、愛崗敬業和勇于創新的精神追求。相反，未來工作自我清晰度低的員工難以識別未來的發展前景（Strauss et al，2012），較低的動機性資源感知使其傾向于聚焦當下，對未來的捉摸不定使得他們即使在基本心理需求滿足之后，也難以利用產生的內在動機去做出追求卓越的工作表現，甚至他們會將自身內在動機繼續用于維護當下的需求滿足狀態，而不是設定自我優化目標并為實現目標而傾注努力。

由此，提出以下假設：

未來工作自我清晰度正向調節基本心理需求滿足與員工工匠精神之間的關系，即未來工作自我清晰度越高，基本心理需求滿足對員工工匠精神的正向影響更強（H5）。

進一步地，本文結合假設3 和假設5 構建一個有調節的中介模型，即基本心理需求滿足在情感型領導與員工工匠精神之間的中介作用會受到未來工作自我清晰度的正向調節。具體而言，情感型領導為滿足員工基本心理需求而采取的一系列措施，對員工產生有利于組織發展的內外動機起到了促進作用。當員工的未來工作自我清晰度更高時，員工會通過心理模擬的方式識別實現目標過程中所需要滿足的需求和資源，并預設各種可能性所要采取的工作策略（Strauss et al，2012）。情感型領導付出一系列努力滿足員工的基本心理需求，恰好與員工先前心理模擬的需求滿足的可能性相重疊。員工在心理需求得到滿足之后能夠以更為積極的情感狀態利用產生的內在動機，采取預先設定的積極策略培育高水平的工匠精神以實現自我目標和回饋組織，不斷追求愛崗敬業、精益求精和開拓創新來完善未來工作圖像。與此相反，當員工的未來工作自我清晰度更低時，員工對自身的未來目標都難以清晰感知，意味著他們并未設想實現目標所可能采取的工作策略，即使是上級的關心和支持能夠一定程度滿足基本心理需求，但由于他們不具有清晰的未來目標，對理想自我的迷茫使其難以珍視心理需求滿足的積極狀態，情感型領導也難以通過基本心理需求滿足有效激發這種目標感和使命感較強的工匠精神培育。

由此，提出以下假設：

未來工作自我清晰度正向調節情感型領導通過基本心理需求滿足間接影響員工工匠精神間的關系，即員工未來工作自我清晰度越高，情感型領導通過基本心理需求滿足對員工工匠精神的間接作用越強（H6）。

本文的研究模型如圖1 所示。

圖1 研究模型

三、研究方法

（一）研究對象和調查過程

本文將通過發放問卷的方式收集數據，主要調查對象來自山東、北京、河北等省市的電力、金融、醫護等行業。為了避免同源誤差的影響，本文將采用多時點、領導-員工匹配調研方式，在課題組及個人人脈資源的支持下，使用問卷最后填寫手機尾號的方式將直屬領導與員工的數據進行匹配。第一階段，聯系各團隊領導向其告知本文的基本情況和問卷填寫注意事項，并強調個人信息和數據的保密性，之后讓團隊領導將員工問卷發送給直屬下級，督促員工真實回答問卷題目，提醒最后填寫辦公用手機號碼后四位，員工填寫的內容包括個人信息、情感型領導、未來工作自我清晰度及基本心理需求滿足；第二階段，本課題組聯系上一階段有效問卷來源的領導，向其發送領導問卷，并提醒其首先填寫員工手機尾號以作后續數據匹配，領導填寫的內容包括個人信息和員工工匠精神。

本文第一階段共發放問卷507 份，剔除有明顯答題矛盾或存在其他問題的無效問卷28 份，最終得到有效問卷479 份，有效回收率為94.5%；第二階段針對第一階段的有效數據來源發放其直屬上級問卷110 份，剔除無效問卷17 份，有效回收率為84.6%，最終將員工數據與領導問卷進行匹配，得到有效領導問卷93 份，有效員工問卷406 份，最終上下級問卷配對比例約為1∶4。領導樣本分布情況如下：性別方面，男性占比為75.3%，女性占比為24.7%；年齡方面，25 及25 歲以下占14.0%，26～35 歲占28.0%，36～45 歲占33.3%，46 及46 歲以上占24.7%；學歷方面，高中及以下占18.3%，專科占30.1%，本科占37.6%，研究生及以上占14.0%；工作時間方面，3年及以下占17.2%，3～6 年占39.8%，7～10 年占25.8%，10 年以上17.2%。員工樣本分布情況如下：性別方面，男性占比為54.2%，女性占比為45.8%；年齡方面，25 及25 歲以下占30.0%，26～35 歲占29.3%，36～45 歲占21.7%，46 及46 歲以上占19.0%；學歷方面，高中及以下占17.5%，專科占37.9%，本科占36.9%，研究生及以上占7.6%；工作年限方面，3 年及以下占34.7%，3～6 年占31.3%，7～10 年占21.7%，10 年以上12.3%；行業類型方面，醫護行業占25.1%，金融行業占13.5%，服務行業占22.7%，制造行業占32.3%，其他行業類別6.4%。

（二）測量工具

本文所有量表均選自國內外成熟量表，非控制變量以外的其他變量均使用李克特6 點記分法，1～6 表示“非常不同意”到“非常同意”。

情感型領導。本文采用翁清雄等（2016）開發的量表，共12 個題項，如“我的領導有能力調節部屬間的沖突”。本文中，該量表的Cronbach’sα系數值為0.927。

基本心理需求滿足。采用la Guardia 等（2000）開發的量表，共9 個題項，如“在工作中，我能夠自由表達自己的觀點和想法”。本文中，該量表的Cronbach’sα系數值為0.917。

工匠精神。采用李群等（2020）開發的量表，共8 個題項，如“該員工能夠熟練掌握崗位知識和技能”。本文中，該量表的Cronbach’sα系數值為0.938。

未來工作自我清晰度。本文采用Guan 等（2014）以Strauss 等（2012）的未來工作自我清晰度量表為基礎修訂的中文版量表，共4 個題項，如“我可以很容易地想象到我的未來工作自我”。在本文中，該量表的Cronbach’sα系數值為0.728。

控制變量。參照以往研究，在研究工匠精神培育時要控制員工個體因素（葉龍等，2020）。同時，領導者個體因素可能在其影響員工工作狀態過程中發揮作用（葉蒲等，2022）。因此，本文選取領導和員工的性別、年齡、教育程度、工作年限及所屬行業類型作為控制變量。

四、數據分析與結果

（一）共同方法偏差檢驗

本文在數據收集時使用了領導-員工配對、雙時點的收集方式，以盡可能降低共同方法偏差。但上述方法并不能完全控制共同方法偏差，因此，本文首先采用Harman 單因子檢驗方法，將研究中所有測量題項放在一起進行因子分析（未旋轉），首個因子方差解釋率為33.0%，小于40%的判斷標準，說明同源偏差問題并不嚴重。

（二）信效度檢驗

本文各變量測量題項的因子載荷、各變量的組合信度（CR）和平均方差析出量（AVE）結果見表1，由表1 可知，各變量的因子載荷均大于0.6，情感型領導、基本心理需求滿足、員工工匠精神的CR值均在0.9 以上，未來工作自我清晰度的CR值為0.731，也滿足不低于0.7 的判定標準，同時各變量的AVE值滿足大于0.5 的判定標準。進一步地，本文運用Mplus 8.0 對情感型領導、基本心理需求滿足、員工工匠精神及未來工作自我清晰度進行驗證性因子分析，結果見表2。由表2 可知，與其他因子模型相比（單因子模型、二因子模型、三因子模型等），四因子模型擬合效果最為理想：χ2/df=2.152，RMSEA=0.053，CFI=0.929，TLI=0.924，SRMR=0.045。說明本文所涉及的4 個變量具有良好的區分效度，四因子模型可被接受。

表1 信效度分析結果

表2 驗證性因子分析結果

（三）聚合檢驗

由于團隊層面的變量情感型領導是由員工填寫的并聚合到團隊層面，因此要在聚合數據之前檢驗組內一致性Rwg和組間差異ICC（1）、ICC（2）的指標值以判斷是否能夠進行聚合。結果表明，情感型領導的Rwg=0.76，ICC（1）=0.505，ICC（2）=0.924，均滿足Rwg＞0.7、ICC（1）＞0.05、ICC（2）＞0.7 的判斷標準（陳曉萍和沈偉，2018）。

（四）描述性統計

本文運用SPSS 23.0 對各變量的均值、標準差及相關系數進行描述性統計，結果見表3。情感型領導與員工心理需求滿足正相關（r=0.290，p＜0.01；r指相關系數，p指顯著性水平），與員工工匠精神正相關（r=0.286，p＜0.01），員工基本心理需求滿足與工匠精神呈顯著正相關（r=0.712，p＜0.01）。上述結果為后續的假設檢驗提供了前提條件。

表3 描述性統計和相關性分析

（五）主效應和中介效應檢驗

鑒于本文中的情感型領導與基本心理需求滿足、員工工匠精神和未來工作自我清晰度屬于不同層面的變量，故本文將結合HLM 6.08 和Mplus 8.0 檢驗本文提出的假設。

由于本文的變量來源于個體和組織兩個層面，因此首先要構建零模型檢驗個體層次的基本心理需求滿足及工匠精神的組間和組內方差。基本心理需求滿足的組間方差為0.299，組內方差為0.603，ICC（1）=0.332，大于0.06 的判定標準，表明基本心理需求滿足33.2%變異來自組間方差；員工工匠精神的組間方差為0.144，組內方差為0.676，ICC（1）=0.176，大于0.06 的判定標準，表明工匠精神17.6%變異來自組間方差，為后續假設驗證提供了先驗條件。

表4 中模型4 檢驗了情感型領導對員工工匠精神的直接效應，在控制性別、年齡、教育程度、工作年限和行業類型等變量的基礎上，情感型領導對員工工匠精神具有顯著正向影響（β=0.249，p＜0.01；β為回歸系數，p為顯著性水平），H1 得到驗證。本文運用方杰等（2010）提出的步驟驗證基本心理需求滿足的跨層次中介作用。第一，進行零模型檢驗和直接效應檢驗，上述分析已經得到驗證。第二，檢驗情感型領導對基本心理需求滿足的影響是否顯著。由模型2 可知，情感型領導對員工心理需求滿足具有顯著正向影響（β=0.316，p＜0.01），H2 得到驗證。第三，將情感型領導和基本心理需求滿足同時引入回歸方程檢驗中介效應。由模型5 可知，基本心理需求滿足對員工工匠精神具有顯著正向影響（β=0.596，p＜0.001），情感型領導對員工工匠精神的影響影響系數減小且不顯著（β=0.067，p＞0.05），表明基本心理需求滿足在自變量與因變量之間起完全中介作用，H3 得到驗證。此外，采用蒙特卡洛方法進一步檢驗基本心理需求滿足的跨層次中介作用。結果表明，情感型領導通過基本心理需求滿足對員工工匠精神的間接影響效應顯著，中介效應值為0.189，采用R 程序包計算95%的置信區間為［0.037，0.372］，區間不包括0，H3 再次得到驗證。

表4 跨層次分析結果

（六）調節效應檢驗

未來工作自我清晰度的跨層次調節效應結果見表4。由模型6 可知，在加入控制變量的基礎上，將情感型領導、未來工作自我清晰度及情感型領導×未來工作自我清晰度（已對自變量和調節變量進行中心化處理）同時納入回歸方程，情感型領導與未來工作自我清晰度的交互項顯著影響員工工匠精神（β=0.229，p＜0.05），表明未來工作自我清晰度在情感型領導與員工工匠精神之間起正向調節作用，H4 得到驗證。此外，更為直觀的調節效應圖如圖2 所示，當員工的未來工作自我清晰度高時，情感型領導與員工工匠精神之間的斜率更高，即正向關系更為顯著。同理，由模型7 可知，基本心理需求滿足與未來工作自我清晰度的交互項顯著影響員工工匠精神（β=0.115，p＜0.01），表明未來工作自我清晰度在基本心理需求滿足與員工工匠精神之間起正向調節作用，H5 得到驗證。調節效應圖如圖3 所示，當員工的未來工作自我清晰度高時，基本心理需求滿足與員工工匠精神之間的正向關系更為顯著。

圖2 未來工作自我清晰度在情感型領導和員工工匠精神間的調節效應圖

圖3 未來工作自我清晰度在基本心理需求滿足和 員工工匠精神間的調節效應圖

（七）被調節的中介效應檢驗

本文采用Mplus 8.0 檢驗未來工作自我清晰度在加減一個標準差的情況下情感型領導通過基本心理需求滿足影響員工工匠精神的中介作用，結果見表5。由表5 可知，當員工擁有高未來工作自我清晰度時，基本心理需求滿足的間接中介效應更為顯著，效應值為0.269，95%的置信區間為［0.089，0.450］，不包括0；當員工擁有低未來工作自我清晰度時，基本心理需求滿足的間接中介效應減弱，效應值為0.214，95%的置信區間為［0.055，0.373］，不包括0。效應差值為0.055，95%的置信區間為［0.004，0.107］，不包括0。因此，基本心理需求滿足的中介作用被未來工作自我清晰度所調節，H6 得到驗證。

表5 被調節的中介效應分析結果

五、結論與討論

（一）研究結論

本文以情感型領導如何跨層次影響員工工匠精神為關注點，基于自我決定理論構建了一個被調節的中介模型，得出的主要結論如下：一方面，情感型領導不僅能夠充分發揮其自身對員工的關心、愛護及調節下屬情緒狀態的情感效能，直接促進員工工匠精神的培育；而且能夠滿足員工對自主、勝任和關系方面的基本心理需求，激發個體熱愛和投入工作的內在動機進而間接影響員工工匠精神；另一方面，未來工作自我清晰度不僅分別正向調節情感型領導員工工匠精神的積極影響及基本心理需求滿足對員工工匠精神的積極影響，而且正向調節基本心理需求滿足在情感型領導與員工工匠精神間的中介效應。

（二）理論貢獻

第一，探討了情感型領導對員工工匠精神的跨層次影響，豐富了工作場所中員工工匠精神前因變量的認識。本文積極響應以往學者對于擴大組織情境中員工工匠精神的培育路徑研究的呼吁（高中華等，2020；劉園園等，2022），揭示了團隊層面領導風格中情感型領導對員工工匠精神的跨層次作用，彌補以往研究中忽視聚焦于領導者情感手段這一重要因素對員工工匠精神的誘發機制，情感型領導通過其高情緒智力所進行的情感關懷和情緒管理對員工的幫助、支持有助于工匠精神的形成。同時，李群等（2021）認為領導者可以通過滿足員工情感資源的需要激發員工表現出工匠行為，本文也與李群等（2021）研究結果相呼應。本文幫助學界更為全面理解了不同類型領導風格在工匠精神培育方面如何發揮作用，有助于擴展領導力如何促進員工工匠精神培育的相關論述。

第二，基于自我決定理論闡明了“情感型領導-基本心理需求滿足-員工工匠精神”之間的影響鏈條。本文發現基本心理需求滿足除了是連接領導行為與員工幸福感（Stenling and Tafvelin，2014）、工作投入（Rahmadani et al，2019）及工作績效（Chiniara and Bentein，2016）的橋梁，也是打開情感型領導影響員工工匠精神這一“黑箱”的鑰匙。本文結果表明，情感型領導切實采取行動提升員工工作自主性，構建和諧的團隊氛圍和組織人際關系，關注員工情緒狀態從而使員工的基本心理需求得到滿足，進而有利于工匠精神的培育。因此，本文拓展了基本心理需求滿足的前因和結果研究，厘清了情感型領導經由員工心理需求滿足對員工工匠精神形成的作用機制。

第三，引入未來工作自我清晰度這一個體動機性資源，厘清了員工工匠精神形成機制的邊界條件。本文發現情感型領導直接提供資源或間接激發的內在動機能否培育員工工匠精神依賴員工對未來職業圖像的構建是否清晰。一方面，本文深化了情感型領導直接影響員工工匠精神的思考，發現員工擁有高未來工作自我清晰度時伴隨著對自我提升的期望，并將自我期望與領導期望相契合，從而更為積極的利用情感型領導提供的資源不斷追逐自我優化，最終促進個體工匠精神的培育；另一方面，本文則同時發現員工對于未來的職業自我構建更為清晰時能夠更加有效的利用所產生的內在動機，而且本文認為內在動機在個體對未來具有不同的掌控感時所發揮的效用不同，這也體現了內在動機具有復雜性，與Larson 和Rusk（2011）的研究相一致。因此，本文闡釋了員工面對領導提供的資源及由此產生內在動機后何時或如何最大化發揮它們的作用，進一步從不同視角為基本心理需求滿足導致內在動機有效性的研究提供了思路。

（三）管理啟示

首先，組織中的管理者應該注重對下屬的情感關懷和情緒管理，不斷提升自身的情緒智力滿足員工的基本心理需求以助力員工工匠精神的培育。例如，從管理者的選拔聘用方面，將情感型領導所應具備的相關條件作為聘用和晉升的標準之一，選擇在管理中能夠投入情感資源關心和支持員工的領導者；或從管理者培訓方面，組織應該提供高質量的領導培訓機會，幫助領導者提高情商，提升他們對員工心理情緒狀態的敏感識別能力。

其次，管理者要滿足員工專注工作所需的一系列心理需求，不讓客觀條件成為培育工匠精神的潛在障礙。在具體管理過程中，可以表現為在員工經歷情緒低谷時給予真誠的言語關心，或者在員工人際關系出現惡化時積極協調；積極向下屬授權，只在工作大方向上進行指導，在員工能夠完成工作任務的前提下，可以讓其自由選擇具體工作行為，給予員工充分的自主工作空間；進行定期的員工談心談話，了解并提供他們在工作中所需要的資源，將自身所擁有的高情商在談話過程中傳授給員工，提升他們對自身工作的自信度和勝任感。

最后，組織要著力提高團隊成員的未來工作自我清晰度，使員工將工匠精神培育融入到未來工作圖像之中。組織應該采取措施增強員工對未來工作的清晰認知，使其充分感知自己未來的發展前途并為之努力，進而將當下領導者提供的工作資源和自身產生的內在動機真正用到“刀刃”上，從而減少領導者為了培育員工工匠精神所激發其內在動機的浪費。具體而言，組織可以在人力資源培訓活動中設立“職業生涯規劃”指導專題，通過幫助員工理解自身工作崗位的重要價值，使員工清晰認識到自己所從事職業的廣闊發展空間，進而指導員工基于個體認知積極設定職業生涯規劃，形成對于未來工作圖像的清晰認知，以工匠精神培育填充未來工作圖像。

（四）研究不足與未來展望

本文盡管具有一定的理論意義和實踐啟示，仍然存在一定的局限性：

首先，雖然本文在進行問卷調查時采用領導-員工匹配和雙時點的調查方式，一定程度上降低了共同方法偏差，但仍未滿足三個時點收集數據進行追蹤研究的要求。未來研究可以采用更多時點收集問卷數據，以便收集到更為科學合理的實證數據。

其次，將基本心理需求作為連接情感型領導與員工工匠精神之間的關鍵變量，但未能深入考察基本心理需求滿足的不同維度（如勝任需求滿足、自主需求滿足和關系需求滿足）之間的差異性，不同維度之間的中介效應可能存在差異。未來研究可以具體考察基本心理需求的不同維度分別在多大程度連接情感型領導與員工工匠精神之間的關系。

最后，本文只探討了未來工作自我清晰度這一個體層面變量在團隊和個體層次間的跨層次調節效應，但仍然存在其他調節變量也可能會影響工匠精神的培育。未來研究可以考察組織結構、人力資源實踐類型等組織層面變量對員工工匠精神形成的邊界影響。