姚小華 薛富國

摘?要：通信運營商ICT（information?communication?technology）業務包含信息化應用服務（IT）與通信服務（CT），是面向集團客戶的個性化需求，對網絡服務、信息內容應用、技術產品進行必要的整合和開發，形成“端到端”解決方案。通信運營商從“傳統電信業務提供商”到“綜合信息服務提供商”的轉型成為必然，ICT業務已成為各大通信運營商競爭主戰場。文章結合通信運營商戰略轉型的背景和內容，通過對內、外部管理供應鏈的整合和優化，從機構、流程、采購、內外協同多個方面出發，提供高效協同支撐的綜合解決方案，構建以客戶為導向的ICT一體化供應鏈。

關鍵詞：ICT一體化供應鏈；ICT行業；生態圈；企業內部供應鏈

中圖分類號：F626；F274文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）02-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.043

1?引言

ICT在國際使用率高，世界各國均把發展ICT作為重要國策，ICT作為一種新的業務模式，新型業務融合下的ICT資本回報率高于“正常值”。歐盟委員會在2010年5月，發布了2020“數字戰略”行動計劃，“數字化革命應當首先服務于歐洲公民和企業的利益，為此應當充分發揮信息通信技術（ICT）的潛力，促進就業、可持續發展和社會融合”。韓國抓住了2G?的契機，選擇切入吸收創新的模式，培養本土企業，開辟出了韓國的移動通信產業。通過自主創新導向，韓國政府培育了一批諸如三星（Samsung）和LG?等具有國際競爭力的韓國通信企業。韓國通過ICT業務的發展，帶動相關電子設備的制造，拉動相關電子設備制造的出口，造就了包括三星和LG?在終端銷售量猛，使得韓國電子產業在世界占據一席之地。

2015年十二屆全國人大三次會議上，李克強總理在政府工作報告中提出“互聯網+”計劃，以推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網健康發展，引導互聯網企業走向國際市場，“互聯網+”正式上升為國家戰略。

《中國制造2025》提出“三步走”戰略：第一步，到2025年邁入制造強國行列；第二步，到2035年我國制造業整體達到世界制造強國陣營中等水平；第三步，到新中國成立一百年時，我國制造業大國地位更加鞏固，綜合實力進入世界制造強國前列。習主席在科學家座談會上指出，當今世界正經歷百年未有之大變局，我國發展面臨的國內外環境發生深刻復雜變化，我國“十四五”時期以及更長時期的發展對加快科技創新提出了更為迫切的要求。

數字經濟拉動中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，為各行各業帶來發展機遇，信息通信服務也迎來爆發式增長階段。

以5G、物聯網為核心的新基建與產業深入聯動，促進了產業數智化轉型深度變革，釋放對經濟發展的放大、疊加、倍增效應。2020—2025年或成為ICT變革性技術被實體經濟吸收的關鍵當口，面對巨大的市場，國內各大通信運營商也紛紛加入到了?ICT?業務的競爭中。運營商之間的競爭已經從“企業與企業”的競爭，轉變為“供應鏈與供應鏈”的競爭。如何高效支撐，快速達成客戶要求；如何使通信運營商的內部資源高效率的協同、有序運行都成為擺在通信運營商面前的重要課題。

2?ICT行業供應鏈主要挑戰

通信運營商傳統的業務模式擅長提供語音、短信、流量、專線、物聯網、云計算、大數據等通信服務。供應鏈運營模式多為基于單一產品的計劃性采購類型和購銷關系的集成商合作。ICT業務與傳統電信業務在產品構成、服務過程等多方面存在較大差異。ICT業務是根據客戶的個性需求進行定制化建設項目。由于用戶的差異性顯著，業務需求多種多樣，業務種類繁多，涉及系統集成、軟件開發、維保服務、設備采購等類別。客戶對ICT業務要求越來越高，希望獲得多元化、個性化的產品，同時還要求更優質快速的服務。通信運營商在ICT業務供應鏈體系中角色對客戶而言是乙方，就下游的IT能力的提供者又是甲方。傳統的供應鏈運營模式已不能有效的支撐業務的發展。

第一，ICT業務是通信業務和IT業務的融合，涉及運營商的多個部門，運營商原有傳統采購模式多為基于計劃的，一事一議的單個項目實施的招投標方式，響應慢，效率低。通過內部供應鏈整合最終實現對客戶的一站式服務，是對?ICT?業務的必然要求。

第二，ICT供應鏈能力參差不齊。IT業務所涉及的集成商數量多，支撐能力、產品開發能力較難考究，如何從傳統的合作關系轉變為合作伙伴之間的供應鏈關系；如何發揮集成商的能力，提高雙方合作資源充分共享，形成緊密協作的生態圈，是?ICT?業務對供應鏈提出的又一項挑戰。

3?ICT一體化供應鏈建設思路與創新

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。外部供應鏈則是指企業外部的與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。將企業內部供應鏈與外部的供應商和客戶集成起來，便形成了一體化供應鏈。

一體化供應鏈管理的焦點是以面向供應商和客戶取代面向產品，增加了與主要供應商和客戶的聯系，增進相互之間的了解（對產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現相互之間信息共享等，企業通過為客戶提供與競爭者不同的產品、服務或增值的信息而獲利。通過建立良好的合作伙伴關系，企業可以很好地與客戶、供應商和服務提供商實現集成，以便達成共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。

不破不立，破局與新生總是相伴而生。直面ICT業務痛點，通信運營商需要打破原有行業慣例，建立以客戶為導向的一體化供應鏈，對內通過分工協作，組織業務流程優化改造，破解層級多、反應慢、難協同的掣肘，提高整體效率；對外與其他集成商組成合作緊密的生態圈，形成大通信、大行業、大融合的一體化供應鏈新格局。

4?優化改造企業內部供應鏈

4.1?內部供應鏈組織體系建設

通信運營商ICT業務內部供應鏈橫向涉及政企、財務、采購、網絡、工程等多個部門，縱向從省公司延伸到縣級公司，業務環節涉及需求對接、立項、采購、建設、交付等。為了更好服務ICT業務客戶不斷變化的需求，企業內部供應鏈也應在需求與供給中重新定位各職能部門的關系，在機構設置、人力資源配置方向加大資源傾斜力度，打破組織體系制約，構建新的交叉職能支撐體系，健全縱橫貫通的省市縣的三級服務支撐體系。

通過培訓賦能、案例解讀、資料共享等模式，形成一支綜合型的、高素質的人才隊伍。實施以客戶為中心的拉動戰略，將供應、制造、分銷、零售等活動分配給多個角色，緊密協作和互動，從而使客戶成為企業的供應鏈的主宰，提高支撐效率和業務領域的競爭力。

4.2?內部供應鏈流程改造

流程改造核心是內部供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度，生產最好的產品，快速滿足客戶需求，以提高企業反應能力和效率。

傳統的基于層級和部門的流程制度已經無法支撐ICT業務實施，通信運營商應嘗試打破傳統支撐模式制約，構建新的交叉職能業務流程，逐步取代傳統的職能模塊，以客戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。重視對現有業務流程進行供應鏈一體化的改造，通過多種模式強化制度授權、流程改造，逐步建立ICT業務綠色流程通道，提升一線業務發展需求響應效率。

一方面建立?ICT?項目分層分級決策機制，提高市級公司決策授權額度；另一方面在采購環節，通過前置采購方案編制、合并決策環節、優化決策、準化采購模板形式等方式，實現端到端快速支撐響應，使其內部運行更加協同，從而加強物流、資金流和信息流的同步化運作，強化供應鏈整體對客戶化需求的敏捷響應能力。

4.3?一體化供應鏈采購體系建設

客戶需求的多樣化和個性化要求，企業的供應鏈需要向簡潔、定制和敏捷的方向發展，供應鏈的敏捷化成為企業供應鏈管理的一個趨勢。新業務驅動供應鏈轉型，建立客戶導向機制，圍繞客戶需求流程，進行業務流程、供應補給流程的并行整合，并以此作為拉動力，促進企業在供應鏈中的各種資源的協同運行，從而實現在時間窗口內低成本高效率地滿足客戶需求。

近年來，各通信運營商持續推進業采融合，通過對ICT業務類型的梳理，以增價值、提效能為目標，嘗試建立“業務+場景”的供應鏈運營機制，分類施策，為ICT業務提供清晰的場景及執行路徑。

4.3.1?按照資產歸屬界定ICT項目屬性

第一，自建項目。該模式項目主要由通信運營商出資，由通信運營商獨立完成項目建設或聯合集成商完成項目建設，為客戶提供業務服務，項目資產歸屬移動。

第二，代建項目。該模式項目主要由通信運營商墊資或由客戶出資或項目聯合集成商出資，由通信運營商獨立完成項目建設或聯合集成商完成項目建設，為客戶提供業務服務，項目資產歸屬客戶或集成商。

4.3.2?多模式采購實施體系應用

通信運營商基于ICT業務特點，以需求為導向，增強供應鏈敏捷柔性，采用“ICT一體化框架、內部采購、單一來源采購、小額采購、產品化采購、招募+甄選”的模式，建立“條理分明、全面覆蓋”的ICT項目采購實施體系，由“單打獨斗”轉變“組合出擊”，滿足全場景的業務需求，完善商機生態，提升采購的靈活性和規范性，縮短采購周期，支撐ICT業務高質量發展。

第一，ICT一體化框架。實施模式：采購部門公開招標確定中標集成商和集成、軟件開發等價格，簽訂框架合同。政企部門組織詢價直接選擇中標集成商負責項目實施。適用范圍：快速支撐ICT項目中屬于必須招標范圍內的項目，可通過詢價模式直接選擇中標集成商負責項目實施。其他非依法招標的項目也可使用，包含ICT全種類業務。優點：內容范圍包括硬件、集成、軟件開發和服務，實現了ICT業務全量覆蓋，解決了項目快速交付，更好地支撐了ICT業務的拓展。

第二，產品化采購。實施模式：針對ICT通用物資、服務、軟件等種類，強加需求梳理整合，明確標準化應用場景，采購部門通過招標、比選等方式，采購標準化的產品或服務，通過訂單化管理，形成“下達訂單即實現項目交付”的快速模式。適用范圍：適用于標準化項目場景的應用。優點：通過標準化解決方案實現前置采購，使政企客戶需求第一時間得到快速和具體的響應。解決業務流程長，降低采購成本和運維成本。

第三，單一來源采購。實施模式：集團客戶項目中需從唯一集成商處采購的工程、貨物、服務等。適用范圍：法定招標范圍外的項目，客戶指定，包含ICT全種類業務。優點：滿足客戶和項目建設需求，兼顧業務發展與風險防控需要，快速響應加快項目實施進度。

第四，小額采購。實施模式：小額采購是預算金額在10萬元（不含稅，不含10萬元）以下采購事項。適用范圍：金額較小的ICT業務。優點：立項和采購流程可合并審批，極大壓縮了業務時長。

第五，“招募+甄選”模式。實施模式：政企部門負責發布招募公告，審核集成商資格條件，對符合條件的按照行業類別，引入形成企業ICT集成商庫。甄選流程可仿照邀請比選流程設計，堅持擇優和成本優先原則，確保甄選活動公開、公平、公正。適用范圍：代建項目均可在企業內部規章制度體系內使用該模式。優點：突破了采購項目實施的流程以及時限硬性要求，賦予政企部門更靈活的實施途徑，增強項目競爭力。

5?一體化供應鏈信息協同

在信息化支撐方面，通信運營商圍繞ICT項目執行的供應鏈全流程，深化ICT項目從線索到回款的全生命周期體系，構建智慧化的ICT項目全流程管理平臺，從頂層數據治理出發，打破部門“墻”，數據流動、動態更新縱橫穿透，項目數據的無縫流動迭代更新，讓系統數據多交互，人員少操作，實現從線索到回款的全線上交互。

基于AI開放能力，全向賦能DICT項目風險管理、進度管理、數據治理及輔助決策等，強化項目開支管理，達到“增效益、管資金、提效率、管收入、促生態”的管理效果，提升項目核心管理能力。

6?一體化供應鏈生態圈合作機制建設

將企業內部供應鏈與外部的供應商和客戶集成起來，形成一個一體化供應網鏈。供應鏈建設的重點是使本企業的內部流程與其上游、下游企業的流程進行兼容，使本企業能夠與其上游建立良好的供應鏈伙伴關系，與其下游建立良好的顧客關系，推進供應鏈的一體化進程，為供應鏈的同步化運行奠定基礎。

近年來，通信運營商嘗試以ICT業務合作為契機，通過招標、招募等多種模式，使通信運營商與集成商建立了深度的合作關系，將運營商內部供應鏈與外部的集成商和客戶集成起來，形成多層次、立體化“最易合作、收益分享、共同成長”的開放合作一體化供應鏈生態圈。強強聯合，相互補益，通過建立良好的合作伙伴關系，圍繞客戶需求，進行生產流程、工藝流程、供應補給流程的并行整合，并以此作為拉動力促進企業在供應鏈中各種資源的協同運行，從而實現在時間窗口內低成本高效率地滿足客戶需求。不僅提高了通信運營商的競爭力，適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，還解決了以往有限合作伙伴與開放市場競爭的矛盾。

7?結語

從傳統通信服務向大通信、大行業、大融合的視野拓展構建一體化供應鏈。以客戶為導向，明確供應鏈優化的目標、解決的主要問題及其實施優化的關鍵路徑。對內推進內部供應鏈組織體系建設，優化制度流程，建立基于柔性管理“業務+場景”的采購實施策略，為ICT業務提供清晰的場景及執行路徑；對外促進本企業的內部供應鏈與其上游、下游集成商進行兼容，使運營商能夠與其上游建立良好的合作伙伴關系，促進內外部供應鏈協同發力，形成融合協同的供應鏈生態體系。

本研究立足新型業態融合的ICT供應鏈策略研究，從傳統的合作關系轉變為合作伙伴之間的供應鏈關系，發揮集成商的優勢，形成緊密協作的生態圈。本研究也存在一定的局限，需在未來的研究中加以改進和完善。

第一，將企業內部各部門在集成為內部供應鏈，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速滿足顧客需求，以提高企業反應能力和效率。這對于生產多品種或提供多種服務的企業來說意義更大，投資提高企業的運作柔性也變得越來越重要。相較于其他行業而言，通信運營商?ICT業務運營管理體系需要接入與以往?CT?技術差異較大的新型技術及行業理論知識，對管理者提出了更高的要求。因此，通信運營商應以產品銷售渠道為入手點，協同客戶經理、項目經理，就?ICT業務實施進度、實施內容、實施渠道等方面進行全方位分析，同時利用全網?ICT?業務協同共享平臺，開展網絡化能力建設，推動管理體系的不斷更新換代。構建相應的ICT服務基礎設施，構建完善的服務網絡，提高自身綜合服務水平，逐步形成完善的ICT業務管理體系，以實現對ICT業務的全過程管理。

第二，一體化供應鏈構成了一個網鏈化的企業結構，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。隨著市場競爭的加劇，合作伙伴企業間的供應鏈必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中淘汰，從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即一體化供應鏈動態聯盟。在動態聯盟中通信運營商需要考慮如何處于供應鏈的主導地位，更好地發揮自身核心能力技術，提高競爭力，提升項目收益空間。

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