盲而不茫:嵌入價值星系的傳統產業轉型升級路徑

顏冠群,張益豐

(南京林業大學 經濟管理學院,南京 210037)

毋庸置疑,傳統產業轉型升級是當前經濟高質量發展的堅實支撐。在這個過程中,有人認為傳統產業受限被縛、機會匱乏。對此,習近平總書記曾指出:“我們要大力實施創新驅動發展戰略,加快完善創新機制,全方位推進科技創新、企業創新、產品創新、市場創新和品牌創新[1]”。實際上,傳統產業只要找到合宜的價值創新路徑,也能從中孵化出新經濟,創造出新機會,為社會創造出新財富。新舊產業之間并沒有絕對的界限,通過價值創新可以實現傳統企業轉型和產業的整體升級。

中國是世界第一大玩具制造和出口國,全球近75%的玩具是中國制造,但其中仍然以低附加值的代加工為主,自主品牌較少,知名度不高。隨著全球環境保護及安全意識的不斷提升,近年來,許多國家先后升級了相關產品的安全標準,加之疫情等的影響,我國傳統的玩具制造和銷售行業都面臨著巨大壓力。如何從中國制造轉型為中國創造,實現傳統行業的升級,從傳統玩具制造銷售行業中孵化出來的盲盒就是其中一例。盲盒,顧名思義,是指消費者在購買時不能提前明確了解其中具體產品款式的一種商品,實質是以隨機抽選為主要特征的一種銷售模式。最早的盲盒雛形——福袋起源于日本明治末期,當時的百貨公司在新年為了清理庫存或處理尾貨,就將一種或多種商品隨機放入一個袋中,即福袋。福袋中商品內容不會被消費者提前知曉,但往往福袋內的商品標簽價會高于福袋標價。神秘感加上物超所值的體驗讓其瞬時間成為大眾消費的聚焦點。隨著這種銷售模式的興起,各大百貨公司、化妝品公司,甚至電子數碼科技公司,都采取了類似的促銷手段。隨著ACG(Animation,Comic,Game)文化的日漸流行,福袋的營銷思路延續到了20 世紀80年代的玩具模型市場中,被稱為扭蛋機的產品應運而生。商家將相同主題的玩偶歸為系列,分別放入蛋狀半透明的殼里,以隨機抽取的方式進行售賣。在扭蛋機外殼上,通常都會標示機器內部所有的款式,但是,消費者在付費抽取時具體能抽到哪種是不確定的。這種扭蛋機也一度在中國流行,頗受歡迎。20世紀90年代,中國市場掀起了一場集卡式營銷,可以看作是盲盒早期在國內的本土化應用。最為典型的案例就是干脆面等零食企業推出的系列人物卡片,主要消費對象是兒童和學生。由于系列人物多、收集難度大、產品單價低,集卡式銷售全面提高了商品的復購率。到2012年,盲盒這種形式才在中國市場正式出現,以銷售潮流玩具為主,但當時并未引起較大市場反響。

隨著消費者可支配收入的增加和潮流玩具行業的迅速崛起,玩具市場發生了翻天覆地的變化。全球潮玩產業市場規模從2015年的87億美元增長至2019年的198億美元,復合年增長率達23%,預計2022年行業總規模將達346 億美元。而以盲盒為代表的中國潮玩產業雖然起步較晚,但在2015年一舉突破了63億元規模,2015～2020年復合年增長率高達36%,預計2022年中國潮玩零售市場規模將達478億元[2]。其中,盲盒銷售更呈現井噴現象:作為盲盒行業頭部企業的泡泡瑪特,2017～2021年營收從1.6億元升至44.9億元;凈利潤從156萬元上漲至10.02億元[3-4](見圖1)。管中窺豹,整個行業發展勢頭可見一斑,從傳統玩具產業中興起的盲盒產業已經實現了連續5年的爆發式增長。

圖1 泡泡瑪特近5年營收及凈利潤情況Fig.1 Pop mart’s revenue and net profit in the past 5 years

盲盒產業的迅速崛起也引起了學界的注意,一部分學者透過盲盒探究了其背后的文化價值。王帝鈞等[5]提出盲盒消費實際是以青年群體為主要參與者的即時型悅己消費,其背后暗藏的其實是情感消費的內核,以販賣娛樂取代販賣商品,其中情感消費已超越了物質消費。曾昕[6]也認為在物質消費的表象下,盲盒中隱藏著精神屬性與文化價值,具有童趣認同、情感寄托和烏托邦想象的空間。玩家通過盲盒實現了情感慰藉,并由此發展出柔性社交、多渠道變現等新功能,實現了消費者、創作者、營銷者等多重身份的轉換,呈現出社交與逃逸、抗爭與互融并存的生活態度,是一種具有張力的亞文化景觀。另一部分學者則從盲盒消費的影響因素、營銷驅動力等方面展開了研究。有學者認為消費者的社會關系會影響他們對這種概率商品的態度,Fan等[7]通過實證研究發現,被社會排斥的消費者對概率商品消費的態度不如沒有被排斥的同齡人積極,這種影響是由社會排斥后的個人控制感受挫所導致的。閆幸等[8]基于調研,從顧客體驗的視角,發現審美體驗、象征消費、社交體驗和不可預知性4個方面通過顧客欣喜正向影響盲盒消費者的重復購買意愿。王藝等[9]則以盲盒經濟在圖書行業的跨領域融合為背景,提出場景驅動、內容驅動和心理驅動的營銷三重邏輯。

黨的十九大報告中提出,“讓一切創造社會財富的源泉充分涌流,匯聚起向前發展的磅礴力量”。國家有此良策才有中國經濟的輝煌,更是中國企業之幸。但更重要的問題是,站在企業角度來看,什么才是企業的價值源泉,如何讓企業價值充分涌流,這才是事關傳統產業生存發展的首要課題。面對盲盒產業的高利潤、產品的高溢價,從企業的發展之路可以看到一個傳統產業中新經濟的價值創造過程。但是,已有研究往往偏重盲盒這個包裝載體,很容易讓人產生誤解——是盲盒這個營銷模式決定了盲盒產品的成功。可是,為什么當許多產品也被放進盲盒,市場反饋卻大相徑庭? 已有研究往往將盲盒產業的興起歸功于盲盒這個營銷形式,并沒有回答盲盒企業是如何實現轉型升級的? 其產品是如何實現價值重構的? 轉型升級過程中的價值創造機理和實現路徑是怎樣的? 這種價值創造范式對傳統產業轉型升級有何借鑒意義? 而這些正是研究者需要直面和回答的問題。

本文的貢獻在于:

(1) 從概率商品等角度,將盲盒企業對商品賦值并進行價值重構的過程分為4個階段,為盲盒經濟的興起提供了理性的原因解釋,有助于形成科學的認識。

(2) 基于價值星系理論,以盲盒產業為例,對傳統產業孵化新興產業過程中的價值創造系統構建進行了科學的描繪與分析,并對各星座節點進行了星系層次劃分。

(3) 總結了價值星系與傳統價值創造模式的不同特性,揭示了星系中恒星企業的存在,并指出占據高位要素稟賦點是成為恒星企業的必要條件。

(4) 通過對價值星系的深入分析,指出企業在轉型升級中可以采取的路徑和方式,并對傳統產業中先發企業和后發企業分別給出具有針對性的建議。

1 理論基礎

1.1 價值創造理論

20世紀80年代,Porter[10]首次提出了價值鏈理論,被視為價值創造研究領域的里程碑。他指出,每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送與輔助其產品的過程中開展各種活動的集合體,所有的活動都可以用一個價值鏈來表述。他將價值鏈定義為從原材料選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的過程。而價值創造活動又被分為兩個層次:直接創造價值并將價值傳遞給顧客的基本活動(生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務)以及為基本活動提供條件而不直接創造價值的輔助活動(人事、財務、計劃、研究與開發、采購等)。在早期研究中,Porter將企業一系列價值活動聚焦于企業組織內部,強調單個企業的競爭優勢。從分析和整合的雙重視角,將企業的活動解構為具有獨立價值的多個環節,并提出并不是價值鏈上每個環節都能創造價值,而只有其中某些特定的環節才能真正地創造價值,這些真正創造價值的活動,是企業價值鏈上的戰略環節。

在價值創造理論中,一個企業的盈利性不僅是行業條件的函數,同時也是其相對于其他競爭者創造價值的函數[11]。企業只有在具備創造超過其他競爭者總價值的能力時,才能獲得競爭優勢[12]。企業所創造的價值是消費者剩余與生產者剩余之和(見圖2)。消費者剩余等于可察覺收益B減去產品的貨幣價格P,B取決于消費者主觀上對產品價值的判斷[13]。生產者剩余則等于產品的貨幣價格P減去生產成品所消耗的成本C。因此,一個企業創造的價值實際就是消費者主觀上判斷的可察覺收益B與生產成品所消耗成本C的差額[14]。創造更多價值的企業能比競爭者在賺得更高利潤的同時,更多地將凈收益轉移給消費者。

圖2 企業創造的價值構成Fig.2 The composition of value created by enterprises

價值鏈作為描述生產縱向鏈的工具,從根本上將企業作為價值創造活動的綜合體來描述,幫助我們理解了企業為何能創造價值以及如何能在將來繼續創造。企業與企業之間的競爭,不是囿于某個環節的競爭,而是價值鏈整體的競爭。價值鏈上的每個活動既可能影響消費者從產品中感知獲得的價值B,也可能影響企業消耗成本C。因此,Porter[10]提出企業作為價值鏈上所有價值活動的集合體,共同完成創造價值的目標。優秀的企業經營管理者的職能就在于,通過壓縮價值鏈成本、提高顧客所愿支付的商品或服務的價格來增加企業利潤、提升企業價值。

隨著國際外包業務的開展,Porter[15]在20世紀90年代又從企業戰略的維度,將研究視角擴展到企業組織外部,分析了企業與企業之間、企業與顧客之間的價值鏈,進一步提出了價值體系的概念。一個企業的價值鏈同其上游價值鏈(企業與供應商之間)、渠道價值鏈(企業與銷售商之間)以及顧客價值鏈(企業與顧客之間)相互連接。這種相互關系所反映的就是產業結構的價值體系,也就是在此基礎上發展起來的產業價值鏈理論。構成價值體系上游環節(產業)和下游環節(產業)的各個組成部分是一個有機的整體,它們相互制約、相互作用、相互依存,上下游之間存在著物質、信息、能量的流動和交換。每個環節在前一環節產出價值產品的基礎上,又面向其下游的節點,生產出新的價值產品[16]。價值體系的總價值是參與價值活動的所有主體創造的價值之和[17]。但是,這并不意味著前面投入的所有價值量在后面環節都能得到實現,如果某個環節存在瓶頸,價值體系中前期投入的一部分價值就會出現耗散,影響價值增值,也可能導致整個價值體系無法增值。此外,價值體系中各個節點對要素條件的需求存在差異[18],增值性和盈利水平也不盡相同。在新的競爭環境下,競爭已經不再囿于企業自身的價值鏈之間,還存在于企業所處的價值體系之間。

1.2 價值星系理論

“星系”一詞源于天文學,在宇宙中呈網狀分布,是構成宇宙的基本單位。星系指數量龐大的恒星系及星際塵埃組成的運行系統。例如,銀河系就是一個受到重力束縛的大星系。其中,太陽系由恒星(太陽)、地球等8 大行星、66 顆衛星以及無數的小行星、彗星和隕星等組成。在這個星系系統內,由于強大的引力束縛,行星圍繞恒星運轉,衛星又圍繞行星運轉,同時它們又自組織運轉。

價值創造系統與星系的運行有著異曲同工之妙,以星系來描述價值創造系統,能更好地表明組織間的相互關系。Normann 等[19]以星系為隱喻,提出了比價值鏈更為復雜的價值系統,稱為價值星系。通過宜家等3個案例,指出在當今瞬息萬變的競爭環境中,越來越多成功的企業不僅僅是實現增值,更重要的是通過復雜的價值系統重新創造價值。企業關鍵的戰略任務是重新配置一系列參與者(包括供應商、合作伙伴、客戶)之間的角色和關系,以動員這些參與者組合形成價值星系,由星系共同創造價值。Duncan等[20]認為,隨著經濟的發展,傳統的線式價值鏈已經無法反映出企業、員工、消費者和其他利益相關者對組織的認可度、信任度,也無法體現出所有利益相關者的價值。而價值星系的提出彌補了這一缺陷,其中,新的價值邏輯與傳統價值鏈理論最大的不同就是打破了產品和服務之間的界限,將它們組合成基于活動的新的復合潛在產品,客戶可以從中為自己創造價值,也同時為企業創造價值。但隨著這種復合潛在產品變得越來越復雜,創建這些產品所需建立的聯系也越來越復雜。因此,企業的戰略任務就變成了對其能力和客戶進行不斷的重新配置和整合,形成一個具有競爭力的價值星系。與傳統價值鏈強調價值的解構不同,價值星系更強調價值的協同、創造與重構。

價值星系的價值創造機制與傳統的價值創造體系完全不同。

價值星系和過去的價值網絡、戰略聯盟等中間性組織不同,其最大的區別在于價值星系中存在著一個“恒星”企業[21]。在價值星系中每個企業組織都處于不同的資源稟賦點上,在系統中占據著不同的生態位[22]。而這個恒星企業能產生一種吸引力,使價值星系中的其他企業既圍繞這個“恒星”運轉,又自組織地運轉。Normann等[19]通過對瑞典等歐洲企業的分析,指出成功的企業越來越多地通過創新來超越增值。企業的核心能力就是不斷重新配置、整合其能力和客戶,改變其在價值星系中關鍵參與者“星座”之間的角色和關系。Boari[23]也指出了這種企業的存在:它們往往是集群中的重點或領先,通過技術與管理的溢出效應或提供采購訂單,抑或通過金融聯系,促進集群的整體發展。在價值星系中,恒星企業的關鍵任務就是創造出獨特的戰略產業要素,形成與其星系角色匹配的核心競爭力。

在價值星系中,價值系統與客戶保持緊密一致。激烈的市場競爭使得企業將傳統價值鏈轉變為價值星系,對星系中各節點的資源和信息進行調配和重新組合。價值星系中價值創造的出發點和歸宿點就是顧客[22]。價值星系以客戶為中心,不僅可以有效滿足客戶瞬息萬變、不斷增長的需求,同時還能創造客戶需求。此外,客戶也影響著價值星系,反作用于價值星系,客戶與星系中各星座節點進行價值交換的同時,也在為整個系統主動創造價值,而不是作為鏈式產品端的消極接受者。價值星系總體目標不單單是為客戶創造價值,更是促進和引導客戶與企業共創價值[24]。Prahalad等[25]也強調價值星系必將客戶納入組織系統。價值星系對企業的核心能力提出了更高要求,而客戶正是核心能力的來源。企業的核心能力就是客戶開發技術,這與整個價值星系可調用的集體知識緊密聯系。

價值星系能夠對市場進行敏捷響應,每個星座節點之間的聯系是靈活動態的,每個環節都是可伸縮變動的,這種柔性模式與剛性契約相比能產生更好的協同效應。價值星系中,對新產品的上市、客戶需求的變化以及節點聯系再造的響應,都是以流暢快速的信息流設計作為保證的。價值星系各節點之間的關系是以市場需求拉動供應,而非以供應控制需求,這種變革能更有效地獲得客戶親和力和市場份額,也更能形成持續優勢[26]。當客戶的需求出現,恒星企業以自身引力快速整合有效的價值協同者,讓不同資源要素在一個共同目標框架下實現整合,形成價值共創[27]。這種價值星系通過戰略性柔性契約網絡,在原有契約約束之外尋求解決方案[28],大大降低甚至消除了物理實體各種受限的約束,有利于星系中的組織創新。

維護價值星系的綜合能力也是企業核心競爭力的體現。價值星系理論的提出,標示著企業組織形態的演化與發展進入了又一個新的歷史階段[19]。在價值星系中,以客戶需求為出發點和終點,由恒星企業的引力形成各星座節點企業、組織的聚合。各星座節點相互關聯、相互作用,在圍繞恒星企業運轉的同時也進行自組織運轉。價值星系實質就是一個包含制造者、供應者、銷售商、投資者、合作伙伴、競爭對手、顧客和其他利益相關者的動態柔性的價值共創組織系統。價值星系的價值創造機制較傳統供應鏈更符合現代企業的實際,構建價值星系形成新的價值創造機制對企業的發展、轉型具有至關重要的作用[29]。企業實現價值提升的關鍵就在于,營造自身所處價值星系的價值創造機制,協調與星系中其他星座的聯系,調動所有利益相關者參與價值共創[30]。

2 盲盒的4輪價值重構之路

作為盲盒行業龍頭企業,泡泡瑪特2017～2021年營收分別為1.6、5.1、16.8、25.1和44.9億元,增長28倍;凈利潤分別為156萬元、9 952萬元、4.511億元、5.9億元和10.02億元,增長高達642倍[3,4],也是中國唯一一家凈利潤破10 億元的潮玩企業。追溯其發展,泡泡瑪特成立于2010年,最初是在北京某購物中心開設的一家玩具潮流百貨零售實體店,但因產品種類分散、品牌認可度低、同質化程度高,連年虧損,直到2015年引入盲盒產品才一舉扭虧為盈。隨后,企業全面重構了價值創造格局,一躍成為市值破百億的上市公司,涉足藝術家挖掘、IP孵化運營、潮流玩具銷售和潮玩文化推廣4個領域。可見,盲盒產品讓企業走上了轉型升級的道路,也實現了企業價值的大幅提升。因此,對以泡泡瑪特公司為代表的盲盒企業展開研究,對盲盒產品的一次次價值重構和企業轉型中的價值創造過程進行深入探討,頗具研究的典型性和代表性。

2.1 第一重:從標準工業品到概率商品

盲盒中的玩偶本身是標準工業品,行業門檻低,基本不存在技術壁壘,原材料是PVC(聚氯乙烯),價格低廉。因此,目前市場上主流的15 cm 左右玩偶制作成本不超過10元,而以泡泡瑪特為例,普通款盲盒市場售價約為59～69元。從其公司財報中也可以看到,近幾年公司產品毛利維持在60%左右,遠超傳統玩具企業。盲盒企業如何讓廉價的標準工業品實現高溢價,價值重構的第1步就是讓普通PVC玩偶成為一種具有獨特商業價值的概率商品。

2008年,Fay 等[31]首次定義了一種獨特的產品、服務提供類型,將其稱之為概率商品(Probabilistic Goods,PG),并將相應的銷售策略稱為概率銷售(Probabilistic Selling,PS)。概率商品不是具體的產品或服務,而是消費者有可能獲得多種不同商品中任何一種的可能性。在PS策略下,擁有多物品的賣方利用已有的不同產品或服務創建PG。研究運用Hotelling模型論證了這種銷售方式的作用機制[32],其基本思想是建立在消費者對產品偏好強度不同的基礎上,對市場進行細分,進一步進行差異化定價。即消費者對商品的確定性要求越高,愿意支付的價格也就越高;反之,如果消費者能接受商品的不確定性越高,價格也就越低。

可見,不確定性是概率商品的基本屬性。通過對比發現,盲盒實質上就是一種PG。它與傳統商品的本質區別在于消費者面對的是產品分配中的不確定性。換言之,盲盒實質不是一個確定的商品,而是一個“虛擬”的復合產品(包括有形的物理產品和無形的服務),或者說是一個概率機會。消費者購買盲盒,實際上是購買了一個PG,是得到多種產品中之一的機會。早期PG(例如福袋)的推出,企業的主要目的是清理庫存。例如,企業擁有現在市場上熱銷的A 產品和不太受歡迎的B、C產品,為了避免B、C產品降價清倉帶來的負面影響,企業開發了具有不確定性的D 產品(PG),實際就是將A、B、C 等3種商品或商品組合隨機放入D 包裝中,人為制造了不確定性(見圖3)。在實踐中,企業往往只在主要需求不確定性得到解決后才提供PG。通過延遲產品分配,企業可以在決定將哪個產品分配給消費者之前,獲得關于每個特定產品需求的更多信息。Fay等[31]在過去的研究中也是將PS作為一種庫存管理機制。在產品分配中創造買方不確定性,是賣方面對自身市場不確定性的一種應對方式。可見,傳統的PS策略并不能給產品帶來高溢價,而是實現清理庫存的有效手段。

圖3 傳統PS策略示意圖Fig.3 The schematic diagram of traditional PS strategy

然而,國內盲盒企業的實踐又提供了關于概率商品的新思路,即企業不是在最后清理庫存時,而是在分配產品之初,在未提前預知所有商品需求的背景下,在首次銷售前就預先采取PS策略,也可以成為一種有效的營銷方式。企業甚至可以在產品分配給消費者之前,主動引導和制造市場不均衡的需求,而不是在產品投放市場后被動知曉,再清理庫存。目前,市場上在售的盲盒產品通常都會在包裝上以圖片形式標示一個系列的所有產品(被稱為標準款)。這樣做的目的有兩個:

(1) 可以降低企業的信息劣勢,減少需求不確定性對銷售造成的負面影響。因為消費者需求多樣化,在購買時往往只對盲盒中的某幾款心儀產品有所期待。企業在推出產品時,無法精確知曉哪款商品更受歡迎。銷售時明示所有商品的可能性,消費者在無法預知的前提下,為了滿足某種特定期待,就會選擇增加購買數量和頻次來提高實現預期的概率以獲得滿足感。雖然大部分情況下,拆開包裝盒所得商品都與心理預期不一致,但正因為這種不確定性帶來的反饋機制,在得到目標商品時,PG 給人們帶來的驚喜感就被放大,消費體驗感也隨之倍增。

(2) 向消費者明示商品的所有可能性,還可以激起消費者的收集欲望,引導消費者將集齊全套產品作為目標。更有甚者,有的企業在推出盲盒產品時,會在官方公布該系列所有標準款玩偶的同時,刻意少量投放幾款不公布形象和數量的玩偶(被稱為隱藏款),這種較低概率的隱藏款商品(目前市場流行的盲盒隱藏款概率約為1/144)由客戶自行發現和交流,以增加集齊的難度。這種“標準款+隱藏款”的收集模式,降低了集齊全系列的概率,不但提升了消費者的體驗感,也有效提升了復購率。

如圖4所示,盲盒企業將未知市場接受程度的標準款產品A、B和限時或限量的隱藏款產品C 通過PS策略,放入相同或類似的包裝(盲盒),共同打造了具有不確定性的概率商品D,再投放市場。首先,減少了不確定性對企業造成的負面影響;其次,解決了供給和多元需求之間的不平衡;最后,提供了能帶來更高滿足感和驚喜感的PG,盡可能滿足消費者在產品之外的心理需求。

圖4 盲盒PS策略示意圖Fig.4 The schematic diagram of PS strategy in mystery box

在拆盲盒的過程中,PG 成為讓消費者產生心理愉悅機能的有效手段。它讓消費者在簡單的購物中感受到即時和短暫的未知驚喜。盲盒利用了消費者對盒里內容不確定性的好奇心和賭徒心理,激發后續的購買欲。當第一次購買行為發生后,因為這種特殊PG 被預先設計的成套性,強烈的收集欲望又會刺激消費者復購,甚至讓部分消費者產生依賴與迷戀。加之市面上的盲盒產品經常不定期推出隱藏款、紀念款、限量款等,人為創設限時限量的背景,其目的就是為了在銷售前造就某種低概率商品的稀缺性。此時,消費者往往會被“物以稀為貴”的心理所誘導,進而產生消費追逐的欲望,在一次又一次的復購中,不斷達成“人無我有”的成就感。有人指出買盲盒只有零次和無數次,雖然過于絕對,但確實揭示了概率商品與復購率之間的關聯。天貓相關調查數據顯示,近20萬名消費者1年花費2萬元收集盲盒,購買力最強的消費者1年耗資百萬元購買盲盒。相比之下,消費者對普通玩具的熱情顯然相去甚遠。因此,將玩偶裝入盲盒包裝,實質是將其改造成具有價值潛力的概率商品,實現了產品的第一輪價值重構。

2.2 第二重:從概率商品到文化產品

當下,盲盒的熱潮席卷了生活的方方面面,無論是在線下店鋪還是線上電商平臺,盲盒都是熱銷品。與此同時,“盲盒+X”模式也在快速蔓延,概率銷售策略作為一種創新的銷售形式正在迅速裂變,由潮流玩具拓展至文具、服裝、化妝品、圖書等領域,甚至出現了盲盒農產品、盲盒白酒、盲盒機票等,似乎一夜之間,盲盒是所有行業、所有產品的靈丹妙藥。但是,縱觀形形色色的盲盒產品,市場反饋卻大相徑庭,有的銷售火爆,有的無人問津。究其原因,許多企業眼見盲盒一時風光無限,卻只一葉障目,盲目見“盒”。殊不知,將玩偶裝入盲盒這個載體中只是實現了第一輪價值重構,所謂盲而不茫,要實現更高附加值的提升,還需要在盒中產品上下功夫,而非任何產品“一入盲盒解千愁”。

對產品進行文化賦能,將一個普通的商品改造成具有特定意義的文化產品,是盲盒第二輪價值重構的關鍵。所謂文化產品,是指用于傳播符號、思想或生活方式的消費品,它能夠提供信息與娛樂,形成群體認同,并進一步影響文化行為。文化產品包含物質載體與文化內容兩個部分。文化產品的價值,除了有形物質載體的價值,還包括產品附加的文化創意內容的價值。前者易于量化,而后者作為無形的文化難以量化,也就有了價值想象的空間。

對于文化產品而言,主要成本來自設計和創意,而非制造。盲盒內產品最鮮明的設計就是玩偶的人物形象,這些人物形象憑借自身文化吸引力在多個領域生成文化內容和流量,因此,盲盒產品設計就是對這些人物形象進行開發。所謂人物形象,實質上就是一種知識財產(Intellectual Property,IP)。IP是指知識產權中可被改編為電影、電視劇、文化產品等的文化財產,又被稱為智慧財產。傳統潮流玩具市場,消費對象是兒童和追求潮流的年輕人,產品IP主要來自動漫、游戲和影視作品。這些IP 的優點是有較長的歷史和文化基礎,發展比較成熟,人物性格鮮明,有固定的受眾群體;劣勢是這些IP屬于小眾文化,對更大的消費者群體而言,吸引力并不大。

首先,消費者或是因為年齡,沒有接觸過相關動漫、游戲或影視作品,對人物不熟悉、不了解;或是了解但并不喜歡;又或是雖然了解、喜歡,但也不至于產生消費沖動。其次,在互聯網時代,工作生活節奏加快,人們的時間被大量碎片化,沒有太多時間和強烈意愿去了解這些傳統IP 背后深厚的文化背景。再次,這些傳統IP也需要不斷推出新的影視、游戲作品來維持熱度和關注度,而因為長時間多輪多角度的開發,這些傳統IP新意不足,很難吸引新用戶,尤其是年輕的消費群體。最后,因為知識產權問題,華特迪士尼、華納傳媒、孩之寶、NBC環球等動漫影視公司掌握著米老鼠、漫威等傳統知名IP的知識產權,擁有定價權,獲得授權使用這些IP的代價和成本相對較高。可見,在傳統既有IP 的重重束縛下,很難實現盲盒產品價值大幅提升以及向文化產品轉型的價值重構。

因此,近年來,盲盒企業紛紛轉變思路,對產品定位進行調整,通過開發自有IP和獨家IP的途徑,著力掌握IP源頭,控制設計成本,以實現向文化產品順利過渡,力爭第二輪價值重構實現飛躍。以泡泡瑪特為例,目前其產品中傳統知名IP只占一小部分,而主要資源都集中于自主IP的開發,迸發出強勁的盈利動能。2021 年,其自主IP 收入33.61 億元,占比74.8%,7款收入過億的IP 均為自有或獨家,其中有3款自有IP 年收入超5億元[4]。可見,這些自有IP是盲盒企業能否取勝的關鍵因素,產品得到文化賦能得以增值。與此同時,產品的熱銷也使IP得到增值,兩者相輔相成。

傳統既有IP如漫威、迪士尼動漫中超人、米老鼠等常青IP,都有一定的時間積累和文化沉淀。有的已經經歷了十幾年甚至幾十年的文化積累。消費者購買產品,買的是IP背后所代表的故事和情感。人物形象具有飽滿的個性特點、完整的故事鏈、系列經典臺詞等,這些較為豐富的文化內涵是驅動消費者的因素。但與此同時,因為其豐富的文化內涵,造成其外延較小、開發拓展難度較大、受眾面較窄,使之只能在小眾文化圈內游走。而在盲盒產品中大行其道的自主開發IP 與之截然相反(見表1)。這些IP大多是盲盒企業向設計師直接定制,是市場上前所未有的。而且一個IP從概念到最終產品落地,只需要幾個月的時間,大大降低了時間成本。例如,泡泡瑪特的Molly,就是企業直接與藝術家簽約設計的自有IP。2021年Molly系列產品實現收入7.05億元,占公司總營收的15.7%[4],其在企業發展中的作用可見一斑。與傳統IP 不同,Molly 沒有歷史,沒有敘事故事,沒有影視動漫或游戲作為傳播載體。它僅僅是一個人物形象,在內涵上沒有任何內容,由消費者自己代入情感,賦予其生命力。

表1 傳統既有IP與自主開發IP對比Tab.1 The comparison between traditional existing IP and selfdeveloped IP

通過自有IP留白進行產品文化賦能,實現價值重構,這背后的邏輯更像是一百個人心中有一百個哈姆雷特。既然消費者在文化上是多元的,擁有豐富文化內涵的產品必然只能適應小部分消費者的需求,那么,打破文化壁壘,先期不給IP太多文化內涵的限定,只是留白,就使之成為更多消費者參與價值共創的最佳手段。

自有IP能吸引更多消費者參與價值共創。IP留白的目的就是為了讓消費者能自由地進行代入,賦予更豐富的內涵。即先創造IP形象,故事和內容由消費者自己填充,這種思路也只有新晉IP 才能實現。

改變了信息流的方向,較易于融入主流文化。傳統IP是由企業開發動漫、游戲,創造IP的文化內涵,由IP將其價值觀等傳遞給消費者,其信息流是自上而下的,適應小眾人群,形成亞文化群體。現在自主開發IP則是反其道而行,企業只創作IP形象,由消費者賦予其文化內涵,自下而上形成企業和產品的文化內涵。這樣無疑使IP擁有更多的受眾人群,易于滲透并融入大眾主流文化。

符合盲盒產品的屬性。盲盒產品為了提高復購率,都是呈系列開發,IP需要不斷迭代它的設計。以泡泡瑪特為例,平均每個IP每年上新3～4個系列,每個系列包含10余個形象。因此,IP也需要在短時間內從一個形象演變成幾十個甚至上百個形象,內涵留白的設計就給了自有IP很大的拓展空間。

就自有IP而言,企業享有其完全的知識產權,不僅包括開發銷售潮流玩具,還包括外部授權以獲得額外增值的機會。企業擁有IP定價權,不再受版權約束,可以有效控制和降低成本,最大程度發揮設計環節的價值效用,將設計師納入價值創造體系并共同創造價值。同時,通過企業的鏈接,使設計師直接面向消費者,獲得最精準的市場反饋信息,以研發最貼近消費者需求的產品。盲盒從IP內容維度進行了生產銷售與設計服務要素資源的協同和整合。

基于此,目前頭部盲盒企業紛紛建立完善的孵化體系,以IP為核心,構建包含設計、制造、渠道、用戶的閉環生態,形成了一條完整的IP 價值鏈(見圖5):第1步,發掘培養新晉設計師,與之簽約成為其經紀公司,獲得IP知識產權,控制IP成本;第2步,對自有IP進行自主規劃和運營,IP 物化的同時拉動產品價值鏈;第3步,實現IP商業化,在產品增值的同時提升IP價值;第4步,當IP有了一定市場基礎,還可以通過授權外部公司開發其他產品獲利,進一步使企業增值。這也揭示了盲盒頭部企業每年都會斥資舉辦大規模玩具展的原因:這一舉措的目的不僅在于培養消費者,也在于吸引新晉設計師參展,挖掘新的IP。因此,盲盒企業紛紛標榜自己為文化傳播公司,將藝術家挖掘、IP 孵化運營列入企業重要業務領域。一方面,企業不再滿足于成為既有文化的周邊產品生產者和銷售者,而是要成為潮流文化的創造者和原創文化的引領者;另一方面,更重要的是打通設計環節,降本增效,提升IP價值,將文化賦能產品,實現第2輪價值重構。

圖5 盲盒企業IP價值鏈Fig.5 The value chain formed around the IP of mystery box enterprises

2.3 第三重:從文化產品到社交道具

一件概率商品或是文化產品可能會勾起消費者的購買沖動和收集欲望,但其畢竟是生活中可有可無的。而盲盒的第3輪價值重構就要使之從“可有可無”到被認為是生活“必需品”。年輕消費者為盲盒買單,不僅僅是因為概率商品帶來的驚喜感和沖動消費,也不僅僅是因為其精美的設計與強大的IP吸引力,還有很大一部分原因在于盲盒中所蘊含的社會元素。盲盒已經逐漸成為年輕消費者心目中的社交道具。

社交需求主要體現在被需要感和被認同感。馬斯洛需求理論中,人們在滿足了生理和安全兩個基本層次需求后,就會產生與他人建立友情的渴望和被他人需要的渴望,并產生尋求堅實信仰的渴望,而對這些精神需求的渴望,也正是人際關系中至關重要的必需品,是人們對社交的高層次需求。然而,隨著生活節奏的加快,有社會學家將當代社會稱為“無緣社會”,即傳統意義上的社緣、血緣和地緣結成的社交關系日漸弱化或解體。人們在傳統社會關系中已經很難找到溝通的對象,而人們內心深處的社交需求依然存在,這就使得身處快節奏信息化時代的人們需要一個新的相互溝通、聯結的通道和載體。為產品附加社交元素,給人們創設互動交流的空間,打造歸屬感與認同感,滿足消費者的社交需求,是第三重提升盲盒產品價值的關鍵。

盲盒最初主要銷售渠道為線下店鋪,主要布局在北京、上海、廣州、杭州等一、二線發達城市的主流商圈。在盲盒消費者中,18～24歲占32%,25～29歲占26%,30歲以下消費者占據盲盒消費市場的大部分[33]。泡泡瑪特公布的企業核心用戶畫像亦顯示:75%為女性,32%為95后,90%月收入在8 000～20 000 元[3]。可見,為這些玩具買單的人,并不是傳統玩具的消費對象——小朋友或家長,而主要是經濟發達地區的年輕女性消費者,以白領和學生為主。這個群體不僅擁有高于平均水平的審美能力和消費能力,而且普遍承受著較大的工作、學習和生活壓力。對他們而言,除了物質層面,自我愉悅和社交渴望等情感層面的深度需求滿足變得愈發重要,盲盒帶來的細膩感、互動感和參與感有效提升了這個消費群體的認同感和忠誠度。在這個物質豐盈的時代,只滿足客戶物質需求的產品已經很難提高消費者黏度,高黏度產品一定是朝精神需求、社會屬性方向演變。

盲盒在第3輪價值重構之初,就為產品埋下了滿足情感社交需求的種子。

對消費者而言,盲盒可以成為他們情感的寄托,部分消費者有童年從干脆面中集卡片的經歷。他們從盲盒里拆出的不僅是驚喜,也是情懷,更是內心回憶的延續。同時,盲盒在玩偶人物形象的設計上突出了萌、酷等特點,這對處于學習、工作和生活壓力下的年輕人而言,是一種精神層面的放松。

很多盲盒消費者喜歡把抽中的玩偶放置在辦公室、宿舍等生活場景中,他們熱衷通過網絡曬圖等方式表達自己的審美喜好和生活態度。集齊整套玩偶,擺在生活場景中,既是一種裝扮,又能產生一種心理上的成就感,還能滿足他們在周圍人面前炫耀的心理,在朋友圈等展示的過程中收獲滿足感。即使消費需求持續呈現多元化、個性化的趨勢,但是消費群體仍然保持著社交趨同性,盲盒成為展現自我、傳遞信息的社交道具。

大城市中的年輕人有強烈的被認同的社會心理需求,鋪天蓋地的廣告效應、朋友圈的炫耀、從眾心理作祟,都會成為消費的動機。由于盲盒的流行,越來越多的年輕消費者將挑選購買盲盒視為一種與同齡人交流互動、實現認同的社交方式。

盲盒愛好者自發組建交流社群,彼此分享信息、交換款式等。盲盒已然成為一種社交道具,讓人們在那個圈子里可以獲得被矚目、被認同的感受,并交到志同道合的朋友。各種開盲盒的經驗與心得則成為盲盒社交區的熱門內容。在這個共同建立的社交圈,趣味相同的人們被串聯起來,充分體現了盲盒的社交屬性。當他們抽中隱藏款或集齊全套系列玩偶,也會主動地在線上分享炫耀。如果抽到重復款或不喜歡的款式,或是特別想要某個款式,也會通過社群、朋友圈等社交平臺與其他盲盒愛好者進行交換或交易。盲盒幫助這些年輕消費者暫時擺脫社會角色的束縛、得到短時間逃離現實壓力的機會,給予年輕人一種情感上的補足與慰藉。盲盒折射出的,其實是人口結構改變引發深層次的社會文化觀念、消費觀念、審美觀念的碰撞與沖突,是社交方式和理念的變化。可以說,盲盒打通了大城市中人與人之間的隔閡,創設了多元化的社交場景。

可見,盲盒是一種具有鮮明社交屬性的產品,它在帶給消費者驚喜感、滿足感和文化創意的同時,也激發出消費后續的一系列互動社交行為,為實現價值共創提供了可能。當今市場中的消費者不僅是傳統價值鏈終端的被動接受者,他們還能不斷開發產品的新玩法、新功能,企業要做的就是在目標框架下對消費者加以引導,創設消費者聚合、裂變的場景,并打開進一步納入價值創造系統的通道。成功的產品不但要能夠滿足消費者對物質產品的需求,還要提供增值服務,形成一個潛在復合產品,營造一個讓消費者交流與分享的氛圍,滿足更高層次的精神需求和社會需求[34]。基于此,社群就是一個適宜的載體。在品牌社群中,社群成員在交流產品使用經驗和形成品牌偏好的同時,會對品牌產生口碑效應[35]。據不完全統計,僅泡泡瑪特盲盒的線上交流微信社群就達3萬個,在這些社群中,盲盒愛好者互相交流抽盲盒的經驗心得、曬圖分享抽到的商品、直播開盒過程、二手盲盒買賣……盲盒就是社群中通用的社交名片。

值得一提的是,從表面上看,雖然3萬多個社群中九成是消費者自發形成的,但實際上,盲盒企業也愈發重視社群對企業價值創造的作用,并在其中充當著越來越重要的角色。

社群讓消費者形成聚合效應。近兩年,盲盒企業在線上線下銷售場景中,都會在顯眼位置引導消費者掃碼加入官方社群。官方建群的目的并不是為了和消費者自建社群爭奪用戶,而是旨在引導新用戶更好地找到適合的社交組織并快速融入,建立對品牌的歸屬感。過去一個新的消費者進入社群純粹靠朋友的交流分享,但對于搜尋信息能力較弱的消費者而言,他們找不到話題聚合的社群,就會弱化盲盒的社交屬性。因此,由官方注冊會員引導入群成為消費者聚合、積累培養消費者、增加消費者黏度的重要步驟。泡泡瑪特2021年注冊會員1 958萬人,會員貢獻銷售額占比92.2%,會員復購率高達56.5%[4]。可見,盲盒企業培養了一批忠誠度高的客戶群體,而其中社群功不可沒。

對消費者進行引流。對于線下門店而言,店員引導的社群有清晰的定位和用戶篩選,一個門店僅靠2～3個社群就能維護1 000 多個高凈值用戶。此外,對于線上銷售而言,社群也已經成為重要的導流器。線上銷售不但打破了銷售時間和空間的限制,而且成本明顯低于線下,具有得天獨厚的優勢。因此,盲盒企業都在利用社群積極開發線上用戶。例如,泡泡瑪特的官方購買小程序每天都會以卡片分享的形式出現在1萬多個品牌社群內,在提升社群活躍度、增加社群吸引力的同時,相關話題也分流引導帶動社群氛圍,拉升小程序的活躍度和成交量。社群已經成為企業引流的重要工具[36]。

提高消費者裂變效率。由消費者在社群中分享交流,向社群中其他人推薦和營銷,與店員相比成本更低,效率更高。在社群中,讓消費者自行制造話題,讓消費者回答消費者的問題,讓消費者影響消費者,都大幅提升了消費者裂變的效率。社群中產品化場景不需要企業額外投入資金和人力,卻帶來了高效率的消費者裂變,導購轉化率更高,自然也就提升了整體價值。

為企業產品研發和推廣提供重要的信息和數據支持。目前,盲盒企業紛紛成立相關部門,在社群運營的中間路徑建立有效的跟蹤和監測機制,更好地累積和分析用戶數據。同時,對社群進行持續的推進和挖掘,收集社群聊天的熱門話題和內容,結合線上、線下數據進行統計,更好地洞察消費者的需求,企業的產品研發和推廣獲得了最重要的數據,基于這些一手數據的分析和一線內容的沉淀,有了更精準的方向。

社群已經成為一個個圍繞盲盒構建的線上社交生態圈。初始消費者會被產品的外觀和載體吸引而購買產品,但要讓他們成為品牌的忠實消費者則需要更強的認同感。始于盲盒,陷于社交,已經成為盲盒年輕消費者的典型特征。在社群中盲盒是具有趣味性的社交貨幣,在群內分享討論、收藏炫耀、買賣議價,成為消費者感受到盲盒又一重樂趣的重要途徑。在這個過程中,消費者感受到了盲盒作為社交道具的魅力,企業增加了消費者的黏性,為產品第3輪價值重構營造了良好的生態環境。

2.4 第四重:從社交貨幣到投資品

盲盒企業靈活運用概率商品的營銷手段,創新驚喜經濟,實現了第1輪價值重構;將文化賦能盲盒產品,積極開發自主IP,通過整合設計、生產、銷售和服務等要素,實現了第2輪價值重構;推進發展和挖掘社群,以商業化、規模化的方式整合客戶資源,將數量龐大的消費者納入價值共創系統,實現了第3輪價值重構。這3次是企業分別從產品的載體、內涵和功能定位角度進行了價值創新。但是,在盲盒產業蓬勃發展的今天,通過深入挖掘,發現了其高溢價背后隱藏的第4輪價值重構——盲盒已經被打造成了一款具有升值潛力的投資品。

當下,除了通過線下門店、線上網店等途徑購買盲盒,盲盒產品在二手交易市場的熱度也在逐漸升高。一方面,消費者已經不滿足于買盲盒、拆盲盒、曬盲盒、聊盲盒,有了更高層次的需求;另一方面,因為高復購率,許多盲盒買家通過社群或線上平臺開展二手交易,將手中不喜歡或重復的玩偶出售或交換,同時,又通過二手市場尋找抽不到的心儀款式或隱藏款,以便集齊全套。買盲盒、賣盲盒、收盲盒已經成為一部分盲盒消費者的常規操作。盲盒產品實現了二次流通。目前國內最大的盲盒二級市場——閑魚平臺上就有超44萬盲盒消費者進行二手交易,平臺數據顯示,年盲盒交易額接近16億元。在地域方面,二手交易主要集中在一線及新一線城市——上海、北京、廣州、杭州、天津為五大盲盒愛好者聚集地,這與盲盒一級市場的銷售布局是一致的。

盲盒已經形成了一個規模較大的二級市場,與一級市場形成互動,但其運行機制與一級市場完全不同。因為到了二級市場,盲盒就已經失去了原有概率商品的屬性,屬于確定性商品。當下,各品牌旗下不同IP、不同系列、不同款式的二手盲盒產品價格相差極大,有的一兩折無人問津,有的溢價近百倍。其中,尤其是頭部企業的隱藏款、限量款的存在造成了二級市場供求關系不平衡。為了集齊全套,在二手市場,這些款式的玩偶非常稀缺,由此造成了高溢價。例如,一款名為“Bob求婚”的盲盒原價89元,二手平臺的交易價格約為2 000～5 000元;一款名為“冰Molly”的盲盒原價為79元,二手價格也在700～1 700元左右。可見,二級市場與一級市場實現了互通,盲盒第4次實現了價值重構。隨著同好者的聚集效應,盲盒二手平臺的作用被逐步放大,逆向助推了盲盒一級市場的進一步發展。

雖然沒有直接證據表明二級市場的火爆與盲盒企業本身有關,但將盲盒打造成投資品,對產品實現又一次價值重構,確是盲盒企業的初衷。現在盲盒中的玩偶已經脫離了單純的標準工業品,被賦予了文化創意,線條、色彩令它成為繪畫和雕塑的結合,具有一定的藝術性。在收藏界,有一種類似的人物玩偶模型,因以手工制作為主、產品工藝復雜,所以產量稀少,價格昂貴,被稱為手辦,屬于小眾收藏品,在小眾文化圈中具有一定的投資價值。盲盒企業采取饑餓營銷策略,限時、限量等手段,不僅是為了增添消費者的體驗樂趣、提高收集難度和復購率,也是企業為了引領盲盒玩偶向手辦、收藏品、投資品靠攏。不可否認,通過人為制造稀缺性,將盲盒玩偶打造成投資品,確實從縱向延伸和橫向拓展有效地拉升了盲盒價值鏈,實現了價值重構。但是,必須清醒的是,在資本介入后,盲盒中的玩偶模型已經完全商業化。為了讓這種潮流玩具被大眾接受,在大幅度降低價格的同時,其工藝水平也隨之降低,已經完全量產化,盲盒的藝術屬性也隨之大幅降低。與字畫等傳統藝術投資品不同(見表2),盲盒玩偶在工業屬性上較強,在藝術屬性上較弱,不具有強流通屬性,雖然投資門檻較低,但其實質上并不具備較高投資價值。因此,力圖將它打造成投資品的價值重構策略存在較大風險。

表2 盲盒與傳統藝術投資品對比Tab.2 The comparison between mystery boxes and traditional art investment products

打造二級市場逆向助推一級市場,自由交易本無可厚非,但火熱背后卻隱藏著危機。二手盲盒價值攀升,部分出現了明顯的高溢價,從表面上看,是供需關系的體現,高溢價是由于商品的稀缺性。因為市場上溢價幾十倍甚至百倍的產品都是特別受歡迎且限量的款式,或本身就是低概率的隱藏款。它們被投入市場之初就被賦予了稀缺性,而消費者又有需求,因此,在二級市場上消費者愿意溢價購買。但是,從更深層次的分析中可以看到,其中的風險也不容小覷。首先,高溢價的行為超出了部分消費者本身的經濟承受能力和基本需求,已經形成了一部分非理性消費,對品牌和企業都會造成負面影響。其次,有的消費者并非出于對商品的需求購買,而是抱有賭博和炒作心理,甚至有些市場出現了“炒盒”現象,這些雖然在短時間內刺激了盲盒消費,但對消費者和企業的長遠發展都是不利的。在高溢價現象的背后,不排除有專門炒作盲盒的資金,通過對盲盒某些款式的高溢價進行炒作來牟取利益。他們在幕后惡意抬高價格、擾亂市場,這些行為與盲盒企業本身有無關聯,目前不得而知,但從一些盲盒交易平臺的投資方數據來看,確實有頭部盲盒企業參與了二級市場的構建和運營,這是值得消費者和監管部門警惕的[37]。目前將盲盒打造為投資品,是建立在人為制造的稀缺性基礎之上,實際玩偶的產量是人為可控的,一旦大規模生產,供求關系變化,價格體系必然崩塌,高溢價也將隨之消失。向投資品進軍的核心應該是消費者已經在社交、藝術領域中普及了功能屬性,而逐漸賦予這個產品新的標簽與定義,方能賦予產品流通屬性,而盲盒在第4輪價值重構中顯然尚不具備該屬性。此外,企業還面臨一個隱藏的風險,那就是仿冒品。雖然盲盒玩偶標榜限量款,但在制造工藝上并不存在技術壁壘,因此導致仿冒品在二手市場層出不窮。目前,許多盲盒企業還沒有相應的防偽機制,讓仿冒品有機可乘,擾亂了市場秩序,對企業和產品價值都造成巨大影響。

各方必須保持理性,盡管盲盒破譯出人性多元化需求的密碼,成為當下炙手可熱的產品,但隨著盲盒市場達到一定的飽和度,消費者也將逐漸趨于理性。將盲盒作為投資品的手法短期內能實現產品的高溢價,但也伴隨著高風險,不利于企業的長期健康可持續發展。如果要在投資品領域為自己爭取一席之地,要從投資價值角度提升產品,絕非僅靠限時限量來人為制造稀缺,而是要在產品本身的工藝價值和藝術屬性上做文章。同時,消費者的需求永遠是變化的,企業只有以客戶價值為核心,推出新的適應消費者需求的產品才是在這個行業長期立足的根本。在將盲盒提升到投資品的道路上,有的盲盒企業已經將目光轉向價值更高的產品,如開發球型關節人偶產品,或與其他行業聯合品牌跨界合作等。誠然,在第4輪價值重構時,借助二手電商平臺等確實將盲盒推向了投資品高地,突破了原先的價值上限,但與前3輪價值重構不同,其為企業的健康持續發展埋下了隱患。

3 價值創造機理分析

盲盒看似是國內新興產業,實際上,這種潮流玩具正是中國傳統玩具制造銷售行業中成功轉型升級的一例。上文案例中的泡泡瑪特公司從入不敷出的傳統玩具百貨實體店轉型成為市值百億的現代企業,其背后的價值創造機理是怎樣的? 到底是什么樣的價值創造系統在發揮作用?

3.1 創新的價值系統:從單一價值輸出到多元價值輸出

隨著信息技術的發展,在社會整體的價值創造實踐中,單線的價值鏈形態正逐漸向復雜的價值鏈集成演化。基于前文分析,盲盒企業依托一個創新的價值系統,讓產品由單一價值輸出擴展為豐富的多元價值輸出。企業的價值創造伴隨著縱向價值鏈的整合和橫向價值鏈的拓展,即對傳統價值鏈節點進行解構、整合,逐步形成了一個更具兼容性、更高效、創新的價值系統。原有的價值創造節點按照新的規則和標準、在新的界面上進行重新整合,集成多元的價值輸出系統(見圖6)。盲盒企業的多元價值輸出系統,一方面,在縱向上擺脫了傳統企業拘泥于單個環節的限制,將生產、銷售、設計、營銷和服務節點進行分解和重構,實現上下延伸;另一方面,在橫向上進一步延伸和拓展,從普通PVC玩偶到開發精細盲盒、文化創意、社交名片,再到具有投資價值和升值空間的二手商品。縱橫兩向進行資源的重新優化組合,相輔相成,一次次創新了符合客戶多元需求的、有形載體與無形服務疊加的復合產品。

圖6 盲盒企業多元價值輸出模型Fig.6 The multiple value outputs of mystery box enterprises

在這一過程中,這些價值創造活動并不是單個企業能獨立完成的,需要其他企業或組織提供要素資源,并進行協作。第一重,縱向上整合生產要素資源,橫向上創新產品載體,在普通PVC 玩偶的基礎上雙向整合,集成為滿足客戶心理需求、具有商業價值的驚喜盲盒概率商品。第1輪價值重構,將生產加工企業等納入價值創造系統實現共創。第二重,隨著盲盒的發展,企業逐漸意識到IP對盲盒產品的文化賦值起到至關重要作用,于是,縱向上整合設計要素資源,從獲得外部IP授權到自主開發IP,對產品進行文化賦值的同時拉升IP價值;橫向上造就了商品向文化創意方向拓展,集成了滿足客戶文化需求、具有創意的文化產品。第2輪價值重構,將版權商、設計師等納入了價值共創系統。第三重,隨著盲盒產品在市場中被熱捧,當越來越多的盲盒愛好者不再滿足于自我愉悅,有了進一步聚集交流的社交需求,企業順勢結合品牌社群的發展,縱向上在客戶服務領域發力,對傳統價值鏈以外的社群、媒體等客戶要素資源進行整合;橫向上推動盲盒發揮其社交作用,開發能用于表達自我的社交名片產品,集成了擁有豐富內涵的社交道具。第3輪價值重構,將數量龐大的客戶群體納入了價值共創系統。第四重,盲盒產業發展到一定階段時,二級市場蓬勃發展,企業在縱向上開展品牌營銷的同時,促成了橫向上盲盒二手商品的火熱,推動了盲盒向投資品方向發展。第4輪價值重構,將二手電商平臺等也納入了價值共創系統。盲盒從標準工業品,經歷了4輪價值重構,每一次都伴隨著縱向上的延伸與橫向上的拓展,實現了價值創造系統的創新,也由單一的價值輸出轉變為多元的價值輸出系統。

這種創新的價值系統不僅突破了傳統價值鏈的束縛,將生產商、設計師、電商平臺和客戶等都逐一囊括其中,而且還關注到了那些被傳統價值鏈忽視的不能直接創造價值的活動和主體。這個價值系統相較于傳統價值鏈更開放、更靈活、更多變。

集成創新后的價值系統具有較強的開放性。傳統價值鏈具有明顯的封閉性,固定環節、固定流程以及固定模式。但是,信息化社會中的現代企業很多已經采取了諸如“互聯網+”的戰略布局,因此,具有開放性的價值創造系統更有利于將更多企業和組織納入價值協同。正如前文所分析,盲盒企業價值系統中的角色已經不僅局限于企業內、行業內,還包括了其他各行各業的參與者。這些參與者既可能與行業有關,也可能與行業無關;既可能分享收益,也可能共創價值。創新的價值創造系統將這些利益相關者一一納入其中,協同進行價值共創。

創新的價值系統中的角色具有充分的互動性。傳統價值鏈,無論是企業組織內部價值鏈,還是上下游行業價值鏈,各環節角色都相對固定,相互之間按固定流程進行鏈接。而新價值系統盲盒企業作為系統的重構者,打開了價值鏈上下各角色間互動的通道。圍繞客戶需求交互生產、交互研發、交互銷售、交互服務。各參與者可能出于種種動機進入價值創造系統,也可能隨時因為種種理由離開,還有可能因自身資源稟賦的變化轉變位置,對自己扮演的角色也會不斷動態調整。

在創新的價值創造系統中,價值創造過程具有鮮明的互生性。傳統價值鏈產生價值的過程主要體現為互補性,即研發、采購、生產、銷售各環節強調的是互惠互利,而創新的價值系統已經明顯突破了傳統上下游的互補性,有多方參與和互動,具有鮮明的互生性。例如,在傳統價值鏈中被視為下游終端的客戶,有的會在研發環節以盲盒愛好者的身份參與設計,有的成了社群的參與者和管理者,還有的變身為二級市場中的交易者等,這些活動和角色展現了充分的互生性。

創新價值系統中的參與者體現出前所未有的自發性。傳統價值鏈中的參與者不僅身份和角色是基本不變的,而且有的角色只是被動的接受者。他們只著眼于自身利益,對其他企業或組織的利益保持漠然。而在創新價值系統中,各方參與者由核心企業聯結,基于系統整體利益進行思考。例如,設計師原本只需要做出企業滿意的設計,而現在他們更重視消費者的體驗感和獲得感,更關注市場變化和客戶需求,這種價值創造活動都是出于主動性和自發性。

創新的價值系統打破了傳統價值鏈理論中企業主要通過構建進入壁壘等手段保護價值創造利潤流的屏障,轉變思路,以客戶價值為中心,通過分解和整合原有縱向價值鏈,同時橫向拓展產品端,發揮雙向集成效用,實現多元價值的集成輸出和系統價值的整體提升。但是創新的價值系統不是價值鏈簡單的疊加,分解是這個創新價值系統的基礎,而以價值多元化發展為原則的整合則是價值系統的整體目標。構建創新價值創造系統的過程,實質上就是按照新的規則,各節點不斷解構、整合、重建,充分釋放價值的過程。其中,各節點通過分裂和重新組合的方式,主動參與新的價值系統建構,尋求新的價值增值空間,在系統整體價值提升的基礎上實現自身的價值增值。可見,盲盒企業與傳統玩具零售企業最大的區別并非單純引入盲盒這種包裝載體或營銷形式,更重要在于對產品價值進行了多輪重構,形成了一個創新的價值創造系統。

3.2 價值星系:恒星企業營造的價值創造系統

對參與盲盒企業創新的價值創造系統的各節點及其關聯關系進行更深入的分析和描述,呈現出一個存在復雜聯系又具有鮮明層次的價值創造系統。結合價值星系理論,這正是一個由盲盒企業引力聚合而成的價值星系(見圖7)。

圖7 盲盒企業營造的價值星系模型Fig.7 The value galaxy model created by mystery box enterprises

在這個價值星系中,各個星座企業和組織基于恒星盲盒企業的引力而聚合,并充分聯通。由于擁有不同的要素稟賦,扮演著不同的角色,在星系中發揮著不同的作用,占據不同的生態位,它們在價值星系中呈現鮮明的層次分布。①內層。生產商、版權商、設計師、物流商、電商平臺等圍繞盲盒企業,以客戶需求為起點,開展直接的生產、授權、設計、物流、銷售等活動,并與盲盒企業和客戶形成雙向的信息流交互。同時,星座企業之間也存在信息流的雙向運行。這些雙向流動使信息流與物流產生協同,驅動了價值系統整體性能的提升和發展,也成了價值創造系統構建的重要引擎。它們共同構成了最內核的二級子星系,類似于太陽系,地球等行星圍繞太陽這顆恒星運轉,星座之間相互影響、相互作用,同時各自又自組織運行。②中層。二級子星系中所有的星座企業或組織都與政府、金融機構、媒體、競爭者、互補者、社群等產生互動,并相互作用。它們共同處于一級子星系之中,類似于太陽系處于銀河系之中,而值得一提的是,一級子星系還擁有其他二級子星系,子星系間也會產生相互作用。③外層。所有子星系中的星座企業都處于總星系之中,受社會政治、經濟、文化環境的影響,并與之相互作用。它們共同構成了總星系,類似宇宙的總星系。

在第1輪價值重構中,盲盒企業為滿足客戶需求,聚合生產商、電商平臺、物流等企業,將標準工業品改造為具有概率商品性質的盲盒產品,在二級子星系內部實現了價值共創。第2輪價值重構中,盲盒企業主動吸引版權商、設計師等,共同參與價值創造,在掌握IP源頭的基礎上,將盲盒進一步改造為具有文化價值的文化產品,產品增值的同時實現了IP增值、藝術家增值,也進一步拉升了企業價值。二級子星系內價值流充分涌動的同時,進一步與一級子星系中競爭者、互補者等形成互動關系,進而對總星系產生影響,形成文化效應和新經濟消費群體等。第3輪價值重構中,企業充分調動一級子星系中媒體和社群的要素稟賦,著力將客戶納入價值共創系統,將盲盒打造為具有鮮明社交屬性的社交道具,滿足了客戶潛在的社交需求,并與總星系政治、經濟、文化之間形成能量和信息的交換。第4輪價值重構中,盲盒企業聚合各級子星系中的有效資源,將盲盒推上了投資品的價值高位,各子星系與總星系之間產生充分的互動。這4次價值重構的過程,實際上就是盲盒企業營造以自身為恒星的價值星系的過程。盲盒企業對價值系統中企業和組織進行有效資源的協同整合,實現了價值創造模式的創新。在這個過程中,圍繞恒星企業所形成的價值星系發揮著至關重要的作用。這個價值星系就是作為恒星的盲盒企業運用引力聚合形成的創新的價值創造系統,所有的星座企業和組織以一種協同關系,共同發掘價值、重構價值、創造價值。

在價值星系中,每個企業和組織扮演不同的星座角色。而其中的恒星企業,是作為價值星系的重要構建者和維護者的角色存在。成為恒星企業,也是企業核心競爭力和優勢的體現。從盲盒企業的案例中不難發現:①如果只扮演生產者的角色是很難成為恒星的,只能讓產品停留在工業品階段。由于生產者擁有的是基礎的原材料要素、勞動力要素等,這些都屬于低位要素。掌握低位要素的企業只能基于資源或區位等優勢形成規模化低位要素效應,無法對其他企業或組織形成強大的引力而形成聚合。②案例中版權商、藝術家等設計師角色也很難成為恒星,這是由于他們擁有的技術、專利和知識屬于中位要素,只能基于知識和技術形成一定中位要素優勢,無法直接規模化創造價值。③盲盒企業之所以能成為價值星系中的恒星,其中原因在于它擁有品牌、商標等要素,以及最重要的市場網絡和客戶關系,這些都屬于高位要素,雖然不能獨立產生巨大效能,卻能通過訂單、合約、金融等途徑吸引聚合其他中低位要素,形成獨特的系統優勢要素,從而占據價值星系的恒星地位,即價值創造系統的相對高位。恒星企業在價值創造過程中的作用,就是充分利用價值星系內各星座資源要素優勢,不斷加以優化協調整合,形成價值星系整體的競爭優勢,創造出相對于其他星系更大的利潤空間,使其價值最大化,也使星系內所有星座企業參與價值共創的同時獲得更大的價值,由此進一步增強星系的穩定性和凝聚力。與此同時,恒星企業也充分利用星系內的各種要素整合,深化鞏固自身的系統優勢要素,進一步強化自身的恒星地位,獲得相對于價值星系內部其他星座企業更高的價值空間。

關于價值星系有幾點值得注意:①所有的星座企業可能存在于多個價值星系中,同時因為在不同星系中占據不同的要素稟賦點,可以跨星系擔負不同的角色。②行星企業和組織不是單純圍繞單個恒星企業運轉,它們還在自組織運轉,相互之間也存在廣泛的聯系。③所有星座企業和組織的角色不是一成不變的,在運行過程中,有可能因為自身或外力作用改變其運行軌跡。例如:行星企業可能因為占據了高位要素稟賦,構建了以自身為恒星的價值星系;亦有恒星企業可能因為喪失了關鍵要素優勢,淪為行星企業;抑或因要素稟賦優勢調整加入或離開某個價值星系。④價值星系模型中星系的劃分不是絕對的,如總星系還有可能受更大的環境中其他因素的影響,隸屬于更大的星系。

傳統產業中的許多企業,往往擁有的都是土地、原材料、自然資源、勞動力等低位要素稟賦,有的雖然掌握了專利技術、知識產權等中位要素,但隨著外部環境的變化,傳統行業規模化優勢不再,亟須轉型升級。在這個過程中,企業往往遭遇各種各樣的障礙,這是由于技術標準、市場網絡、品牌、商標等高位要素都掌握在外部企業手中,即使有的中低位要素本身具有稀缺性或不可替代性的優勢,但是這些優勢卻只有通過高位要素才能充分發揮其效用。因此,傳統行業在轉型升級過程中要突破價值瓶頸、實現價值重構,一條路徑是培養自身的組織協調能力,維護自身商譽,開發自己的品牌、商標,形成有利的市場網絡和客戶關系,掌握這些高位要素,形成系統優勢資源,營造以自身為恒星的價值星系,利用價值星系的協同作用形成新的價值創造源泉。另一條路徑就是繼續深化自身所掌握的中低位要素優勢,尋找與自身要素稟賦相匹配的價值星系,借勢恒星企業的高位要素充分發揮自身要素的效用,對資源進行重新優化整合,實現價值共創;同時,利用星系中其他星座企業的資源,進一步鞏固自身要素優勢地位或尋找機會向高位要素滲透,為更高層次的價值創造去創設機會。通過上述兩條路徑,才能實現價值的大幅提升和傳統行業企業的轉型升級。

3.3 價值星系:從單方價值獨創到多方價值共創

在價值星系中,不再是企業的某個人或某個部門在思考,也不是行業內的節點在思考,而是整個星系所有的利益相關者在思考,每個星座都在實現價值增值,突出了整體優化與系統績效,具有“牽一發而動全身”的協同性。價值星系不是對價值鏈的全盤否定,而是對價值鏈的進一步拓展和提升。在這個更繁復的價值系統中,各星座企業之間存在錯綜復雜的物質、能量和信息的交換與流動,在每個互動關系中實現自身價值的同時也為對方創造了價值,實現了系統的價值共創。

對于傳統產業而言,價值星系的價值共創特性更符合信息化社會的時代特征和企業轉型的現實需求。一方面,部分企業深受價值鏈思維的影響,價值創造活動的范圍長期囿于企業內部。有的雖然拓展到行業內,但還是拘泥于緊密聯系的上下游關聯企業,價值創造模式單一、僵化,難以適應現代市場需求。而價值星系則突破了行業界限,廣泛跨界,實現了各星座企業和組織充分鏈接和聯通。另一方面,部分企業運營模式往往只著眼于直接的價值創造,一切不能直接創造價值的活動都不被重視。而在盲盒企業營造的價值星系中,企業的運營模式和價值創造模式呈現出分離的特征,許多并不能直接創造價值的活動和節點都被納入了價值星系考量的范疇。在盲盒產業創新價值創造模式的過程中,恰恰是那些在傳統價值鏈中看似不能直接實現價值創造的環節發揮了巨大的效用。價值星系把處于企業內外價值鏈上不同位置的節點放到更大的星系環境中重新進行資源整合,構建了一個以客戶價值為核心、以動態聚合為鏈接、以核心能力為關鍵的多方價值共創系統。

客戶價值是價值星系的核心,價值星系的一切活動都是圍繞著客戶價值展開的。區別于傳統價值鏈以生產為中心,價值星系的起點不是原材料或研發,而是以客戶價值為中心的多元發展。在企業與客戶互動中,企業主動構建客戶網絡,動態掌握客戶需求。從需求出發,開展定制研發設計、原材料采購、生產加工、銷售定價、渠道布局、物流運輸等一系列活動,從而將子星系中各星座企業聚合起來。客戶價值直接決定了價值星系以何種方式組織利益相關各方的價值活動,而這一系列價值活動的目標也是客戶滿意。只有客戶滿意,才能產生客戶價值。由此,參與價值活動的星座企業也才能收獲各自的價值。價值星系通過充分整合星系內各星座的要素資源和價值創造能力,更契合地滿足客戶需求,更好地創造客戶價值,使得為客戶提供個性化的價值成為可能。當客戶出現新的價值需求時,星系中各星座成員都將有所回應,價值星系也會做出整體響應,將各方有效資源聚合起來進行共同協作,迅速敏捷地滿足客戶多變和多元化的需求。正如案例中盲盒消費群體的需求有顯性也有隱性的,有短期也有長期的,如果采取剛性的靜態價值結構很難一一觸達。只有構建以客戶價值為核心的柔性價值星系,才能提供有形載體與無形服務復合的潛在產品,實現星系整體價值提升,進一步達到內部星座企業價值增值的目標。

價值星系反映的是各節點之間動態關系的聚合。價值星系中各星座節點相互影響、相互作用,實現價值的創造、傳遞和提升。在這一過程中,星系中不同層次、不同星座之間因為互動關系形成了多條價值鏈互相交織,錯綜復雜的聯系和交換關系構成了多層次的交互關系和網狀結構。價值星系不是擯棄了原有的價值鏈,而是在前者的基礎上進行了再次分解與重構。這些相互關系和結構,不再以原來線性方式發揮單線效用,而是形成動態網絡,產生協同效應。各節點在一個日益復雜又相互依存的價值星系系統中,以涌現的動態聚合反映所有參與者之間的相互關聯,星系的整體效能與節點的關聯度呈正相關。一個關聯度高的星系系統在面對內部結構調整或外部環境變化時具有更強的韌性。每個處于星系中的企業和組織都可以從這種關聯的動態聚合作用所產生的協同效應中受益,獲取更大的價值,也同時為系統創造更大的價值。傳統價值鏈的競爭關系在價值星系中被競合關系所取代,各星座之間建立的動態關聯不是過去零和博弈下的背棄式競爭,而是基于競合邏輯的更緊密關系。星座節點之間優勢互補、風險共擔,有效提高了關聯度,降低了價值星系內部的交易成本。開放和共享成為價值星系運作的基本原則。價值星系中各星座節點之間物質、能量、信息實現了充分的流動與交換。如果說傳統企業之間是點與點的接觸,在價值星系中,則是通過一種動態的、面和面的關系,將原有價值鏈中上下游節點與原本處于企業價值鏈之外,甚至行業價值鏈之外的關聯組織鏈接起來,形成了基于核心價值邏輯和價值實現方式的多層次的價值星系系統。這種基于開放和共享形成的互聯關系,就是一種柔性的、動態的、關聯的協作組織,具有高度靈活性,能夠快速反應并真正實現柔性生產。它讓價值星系中各方形成非零和博弈,避免了價值耗散,達到系統整體價值的最大化。盲盒企業也正是將社群、媒體、互補者等傳統價值鏈以外的要素資源都納入了這個動態組織,并將之與更大的外部環境產生互動,才實現了更大效用的多方價值共創。值得一提的是,在價值星系中不再以產業分工為基礎,而是以知識分工為基礎。當價值星系形成后,過去由傳統價值鏈形成的實物市場的物理聚集也逐漸轉變為由價值星系構建的虛擬聚集。這一變化讓價值創造突破了上下游的局限,打破了時間空間的束縛,價值星系中各星座節點都可能在動態關聯中創造出更大的潛在價值。

恒星企業的核心能力是價值星系整體價值實現的關鍵。整合各星座企業資源是價值星系獲得整體競爭優勢的源泉,也是企業價值增值的基礎。恒星企業在價值星系中的核心能力,就是對星系進行構建和維護的能力,具備這種核心能力的企業使星系整體形成強大的凝聚力,同時也讓自己獲得了核心競爭力。當企業在價值星系中組織創造或開發新的價值時,需要憑借手中的高位要素,與星系中各方協同合作,優化整合其他星座企業擁有的中低位要素。恒星企業依托在價值星系中的核心能力開展一系列直接或間接創造價值的活動,因此,信息化時代的競爭,比拼的不是企業單打獨斗的能力,而是價值系統的整體效能,考驗的是企業開發和維護價值系統的能力。必須將視線從狹隘的企業觀、行業觀轉移到一切可能的利益相關者,拓展到整體外部總星系中,才能發現新的價值增長點,從而開展一系列直接或間接而又卓有成效的價值活動。價值星系由多價值鏈交互組成,這種網絡結構能夠靈活地適應外界環境的變化。與此同時,這種柔性組織也對恒星企業提出了更高的要求。各星座節點之間的關系隨時可能因為市場變化而需要進行動態調整,當客戶需求發生變化,或者網絡中某些節點的相互關系發生變化時,恒星企業都需要作出調整,或重新整合資源,或動態地新增、減少星座企業,或調整與星座節點之間的相互關系來快速適應變化,從而節約進入市場和對客戶需求作出響應的時間。這也是盲盒企業能在短期內將小眾的盲盒引入新消費賽道,一次次實現價值重構和增值的基本邏輯。

同時,價值星系的發展態勢也呈現出階段性迭代特征。從理論上講,任何一個企業、任何一個價值創造系統都不可能經久不衰而成為“價值永動機”。在知識經濟時代,客戶需求瞬息萬變,星系所面對的內部結構變化速度也正史無前例地加快。恒星企業必須在產品價值衰退前,發掘新的客戶需求或新的價值增長點,積極開發整合有效的系統資源,動態調整節點關聯,才能實現共同目標框架下的價值共創,最大限度地延續星系整體的價值周期。此外,正如宇宙中星系一樣,價值星系在外部環境遭遇巨大改變時,也會出現節點關聯斷鏈或能量流失等現象,進一步導致系統價值耗散或震蕩。例如,面對疫情下出現的部分代工廠停產、實體店鋪停業、電商物流受阻以及消費者對非生活必需品需求降低等,這個創新的價值星系也正面臨前所未有的挑戰。如果系統不能對這些變化作出及時響應、反饋和調整,也將導致星系整體系統性的價值衰退。

4 結論

價值范式是企業價值創造的根本路徑和基本形式,其優劣直接決定了企業的發展方向。在政府加大供給側結構性改革力度、傳統產業力圖轉型升級、新興產業進入加速通道的時代,新舊產業并不存在明顯的界限,所謂新舊只是價值創造模式的區別。只要創新價值創造模式,傳統產業也可以孵化出新興產業。無論是上文談到的載體的創新、營銷的創新、賦值的創新還是價值的創新,所有創新的核心并不是消滅傳統價值鏈,而是按照新的規則對價值節點進行分解與重構,是價值范式的創新。

從本文的研究與分析中,得出以下經驗與結論:

(1) 創新的價值系統是集成的多元價值輸出系統。隨著信息技術的發展,企業單線的價值鏈通過動態的解構與整合,實現縱向延伸和橫向拓展,逐步形成了一個更具兼容性、更高效、更創新的價值系統。原有的價值創造節點按照新的規則和標準、在新的界面上進行重新整合,集成多元的價值輸出系統。首先,創新的價值系統具有較強的開放性;其次,系統中角色具有充分的互動性;再次,新系統的價值創造過程具有鮮明的互生性;最后,系統中的參與者體現出前所未有的自發性。

(2) 價值星系是恒星企業營造的創新型價值創造系統。在價值星系中,擁有高位要素稟賦的企業或組織有機會成為系統的恒星企業,擔負構建和維護價值星系的使命。在引領星系整體獲得相對于其他星系更大利潤的同時,也相比星系中其他星座獲得更大的價值空間。其他占據中低位要素稟賦點的星座企業在價值星系中發揮著不同的作用,呈現層次分布。需要注意的是:①所有星座企業可能存在于多個價值星系中,可以跨星系擔負不同的角色;②星座不是單純圍繞恒星企業運轉,它們還在自組織運轉;③各個星座的角色不是一成不變的,可以相互轉化。

(3) 價值星系使單方價值獨創轉變為多方價值共創。價值星系不是對價值鏈的全盤否定,而是對價值鏈和價值體系的進一步拓展和提升。價值星系將視線從狹隘的企業觀、行業觀,轉移到一切可能的利益相關者,能夠更高效協同地實現多方價值共創。在價值星系中,客戶價值是星系的核心;整個星系反映出的是各節點之間動態關系的聚合;恒星企業營造和維護價值星系的核心能力是星系整體優勢的關鍵。此外,當星系內部結構或外部環境發生劇烈變化時,系統如不能作出及時響應和調整,就有可能出現系統性衰退。

本文有如下建議與對策:

(1) 對傳統產業中的先發企業。當外部環境發生變化時,先發企業容易因為慣性在掙扎和求索中迷失。企業應該對自身要素稟賦形成客觀清醒的認識和定位。過去依靠自然資源、原材料和勞動力等低位要素形成的規模化低位要素效應已經無法對其他企業或組織產生強大的聚合力,價值獨創也很難成為企業長期發展的動力。因此,力爭掌握技術、專利和知識等中位要素,并培養品牌、商標、市場網絡和客戶關系等高位要素,向中高位要素稟賦點靠攏,進一步占據價值創造的相對高位,為營造以自身為恒星的價值星系提供可能和基礎。對于一時無法實現的,也可以尋找與自身要素稟賦相契合的價值星系,使自身要素價值充分釋放并獲得最大效用,在推動整體價值星系價值釋放和提升的基礎上,占據更高位的要素稟賦點,為下一步轉型和升級積蓄和沉淀。

(2) 對傳統產業中的后發企業。后發企業看似相較先發企業存在資源、經驗等劣勢,但實際上,這些劣勢往往集中于中低位要素領域。新舊行業沒有明顯的界線,傳統行業中依舊有新興的發展空間。只要能占據相對高位要素稟賦點,后發企業更易實現破壞性創新,企業的核心競爭力就是擁有構建和維護價值星系的能力。因此,后發企業要抓住現在和未來的機會,從挖掘客戶價值入手,集中力量培育高位要素稟賦,尋找契合自身優勢的價值創新點,對擁有其他要素稟賦的先發企業和組織形成強大引力和聚合力,力爭形成以自身為恒星的價值星系,或在既有價值星系中尋找到契合的角色,充分發揮自身價值效用。后發企業要將客戶需求作為價值創造的起點和終點,以自身聚合力加強與其他星座企業的雙向聯系,使價值星系成為創造的共同體。

(3) 對其他企業。當前對各行各業而言,過去存續的價值創造模式都在悄然發生改變:企業、客戶及利益相關各方都全流程地參與到價值發掘、價值傳遞和價值實現的各個環節,要在現代市場環境中立足,必須對原有價值創造模式進行創新,或營造以自身為恒星的價值星系,或在價值星系中獲得價值提升,或得到向高位要素資源滲透的機會。單一的營銷手法并不能成為價值創造的原動力。當一個企業或一個產品獲得成功,要從其價值創造機理出發尋找其價值創新范式,并立足自身所處星系和各節點要素稟賦分析優勢與劣勢,揚長避短。不是所有產品借鑒某個載體或模式就能獲得同樣的成功。要吸引消費者,還要從客戶需求出發,以客戶價值為核心,加入或搭建廣泛聯系的價值星系,將盡可能多的利益相關者納入價值星系,以實現多元價值輸出、多方價值共創,進而實現整體和自身的價值最大化。