戰略三板斧

萬青

一家企業，必須有戰略。否則你根本不知道自己要去哪里，稍微有點風吹草動，就很焦慮。那么有戰略的企業，有戰略的創業者，是什么樣的狀態？

就像那些去朝圣的人，眼中有方向，心中有信仰。即使穿著破爛，即使當下困苦，但他們極其堅定，謙卑，精神富足。

作為創業者，管理者，個人，都需要有戰略和方向。如何制定戰略？戰略需怎樣要合適的人來執行？戰略執行過程中，在識人用人上存在哪些誤區？

你有沒有聽過這樣的話？

“別和我談什么戰略，有業績了什么都是戰略，沒業績了什么戰略都是沒用的。”

“互聯網公司變化太快，沒法談戰略。”

“談戰略不如琢磨一下羊毛出在豬身上的商業模式。”

這些話背后傳達的意思似乎在說：戰略，并沒有那么重要。

王鉞表示，在幫公司做戰略培訓的時候，他通常會先來個小練習，問那些參加培訓的公司高管們：“你們公司有戰略嗎？”大多數人都會說有。

然后他給每個人一張便簽紙，讓他們用三句話以內寫下對公司戰略的理解。寫完后，王鉞把這些便簽紙掛在墻上，然后一張一張讀出來給大家聽。

結果很有意思，這些自稱“我們公司有戰略”的高管們寫的東西完全不一樣，根本就沒個統一的認識。

有些人寫的東西甚至只是些像“轉型升級”“再造一個什么”“成為國內某行業的領頭羊”這樣的空話和口號。很多同學可能會好奇了，對戰略這么不重視，也行嗎？

在以前，可能還真行，因為以前有紅利。

在互聯網上半場的紅利期，市場是增量狀態，大量沒有被網絡觸及的人被席卷到網絡旋渦之中，這些人形成一股巨大的流量紅利，釋放出巨大的需求，誕生了很多商業細分機會。

人們紛紛搶占流量，在地上拼命撿錢。

一些早期的企業，很多是靠資源快速崛起，比如礦產、土地、銀行貸款、人口紅利，就能輕松積累資本和擴張。

很多企業在初創期，對戰略管理是懵懂的，每天忙著抓業務和現金流。至于公司將來的戰略管理怎么做？多半是憑感覺走，而不是去深入研究。

但現在不行了。

隨著增量見頂，市場開始陷入存量競爭。很多人開始抱怨，錢越來越難賺，未來的挑戰和不確定性越來越大，紅利變紅海，利潤越攤越薄，行業競爭越來越激烈。

有戰略，相當于你在叢林里有了地圖，按照地圖走，才有可能找到出口。

一個好的戰略，應該分為3個環節：

戰略規劃（planning）、戰略解碼（decoding）、戰略執行（executing）。

戰略，是需要規劃的。規劃，就需要鎖定組織目標。

那么，組織目標是怎么來的呢？

很多公司的員工領到KPI任務時，雙眼一黑，咬著牙說：“這目標，肯定是老板拍腦袋拍出來的，毫無邏輯。”

如果老板一個人定不靠譜，那咱們集體來定？結果發現，集體定也不行。目標不能靠感覺來，需要有個嚴謹的過程。

那怎么定目標呢？要回到企業戰略的起點。企業的存在，就是為客戶提供有價值的產品和服務。如果企業不能提供有價值的產品或服務，那就沒有存在的意義。

所以，我們從客戶需求出發，看看市場上有什么需求，這些需求加起來就是市場的大蛋糕。那你能不能找到屬于你的那塊蛋糕呢？這就是戰略規劃要解決的首要問題。

企業需要洞察市場和客戶，明白面對的受眾是誰，他們需要什么。然后評估市場規模的大小，值不值得投入一生的熱愛和努力。

當然，如果你發現你選擇的市場潛在規模很大，有吸引力，先恭喜你，但也別高興得太早。因為在國內，商業競爭特別激烈。

你一發現有蛋糕，就得冷靜下來，思考幾個問題：誰會和你爭這塊蛋糕？你憑什么能搶到蛋糕？這就是戰略規劃的第二個問題，競爭格局的分析。

假設你分析完了，覺得自己有競爭優勢。那你可能會想，我如何去實現這個目標？這就到了第三個問題，商業模式。

這涉及產品服務的組合、定價策略、渠道選擇、成本結構，以及最終的盈利能力。這三個問題弄清楚了，你就可以確定你的生意是可行的，有持續發展的空間。

此外，你還得考慮“時間周期”。想要長久經營，就需要把經營分成不同階段。最常見的是設立企業愿景，也就是長遠目標。比如制定3年規劃，看五年，想三年，認認真真干一年。

3年后我們會變成什么樣？市場份額會有多大？在競爭中會站在什么位置？這就涉及到了第四個問題，明確戰略目標，而且這不是單一目標，而是一個目標體系。

戰略規劃的本質不是寫一堆漂亮的PPT，也不是單純做計劃。它其實是準確抓商機，然后把這個商機轉化成組織成員都想完成的目標。

通過分析，把未來商業環境的不確定性轉化為我們想要的確定性，這就是戰略規劃。

規劃，就是先想清楚我們明年的目標是什么？我們明年做什么？我們明年怎么做？你可以用一些戰略分析工具，來幫助你決策。比如，SWOT分析，BCG波士頓矩陣，再比如平衡記分卡，比如通用電氣矩陣，比如商業模式畫布，比如波特五力模型，等等。這些決策模型，都可以幫助我們更好地思考。

開會、討論、研究，根據模型一步步分析，得出結果。

那為什么很多企業還是做不好戰略呢？因為戰略，是需要“解碼”的。

戰略不應該是個謎，它應該是每個人都能理解和執行的東西，不管是財務目標、行業地位還是其他衡量標準。

但實際上，戰略在落地時常常遇到阻礙。

首先，從上到下傳遞的過程中，信息往往逐層減弱，大家的理解和關注也逐漸脫節。其次，傳統的戰略模式，像是每個部門各自為政，但這實際上忽略了一個事實：一個企業就像一條價值鏈，各部門需要互相配合，協同工作。所以大家分頭去做的時候，往往就埋下了很多雷。扒開戰略的外衣，內部早已是千瘡百孔。

戰略應該是明了的，每個人都能懂，特別是那些真正執行的員工。

現在的員工，他們的價值觀、教育水平都在變，他們需要理解自己的工作為什么重要，工作的意義是什么，怎么和戰略聯系在一起，而不是盲目執行。

如果沒有戰略解碼，員工不理解組織的目的，那就還是按照自己每天日復一日的做好我的手頭事就可以了。

戰略解碼的任務就是要實現兩件事：首先是確保上下同欲，信息要層層分解、清晰傳達。其次是左右要拉通，企業價值鏈里的不同部門間的協作也很關鍵。

這個過程復雜而艱難。

要明確3～5年戰略周期內的關鍵任務和實施路徑。最重要的是聚焦于次年，把大戰略分解成具體的小戰役，每個人都知道自己要做什么。

但執行戰略也有挑戰，因為戰略變化后，組織可能需要適應性調整。

比如，從單一產品轉向多產品，供應鏈是否需要重構？是否要建立準事業部？接著是人才問題。

新的戰略可能要求新的技能，有時候需要讓一些員工離開，引入新人。同時，新老員工的融合，企業文化的適應性變化也很重要。

戰略執行是一個環環相扣的過程，需要領導力的支撐。領導力不只是老板的事，而是管理層共同的責任，要引領并激勵員工共同實現戰略目標。

但最終，業績是衡量戰略成功的關鍵。

戰略再完美，如果不能轉化為實際的經營業績，那就是空談。戰略周期內可能會有階段性的調整，但最終目標還是要實現穩定增長。戰略規劃是一個復雜的過程，涉及方方面面。

只有當戰略規劃、戰略解碼、戰略執行緊密結合，才能確保戰略的成功。這就是戰略三環的邏輯。

但這里面有一個關鍵卡點：戰略，需要合適的人來執行。

人對了，事就成了。人錯了，連空氣都有毒。而在識人用人上，很多企業創始人踩過不少的坑。

王鉞在和一些企業做前期診斷訪談的時候，企業高管表示：我們企業過去5年，原來的高管全部都換過了，去年的員工流失率達到60%以上，人力資源總監過去3年換了至少5人。

有企業創始人說：我們曾嘗試引進過一批跨國公司高管，但發現很不接地氣，就趕快將人員換掉了。還有的創始人是在高管等關鍵崗位不斷換人，換人的結果又導致公司和高管們不歡而散，甚至有些高管還和企業發生糾紛，要對簿公堂。

很多企業面臨的問題，都極其類似。

在同樣的坑里，栽了不少跟頭，真金白金的交了不少學費。

那么，在企業戰略執行中，都存在哪些識人用人的誤區呢？

誤區一：盲目相信大公司經歷

在公司管理里面，選對人和用對人是個大挑戰，特別是對那些初創公司的老板們。很多創始人其實在找對的人才這件事上挺迷惘的。

但實際上，這些大公司出來的人未必適應你的小公司。他們在大公司可能很出色，但到了小公司就未必能發揮作用。

有些老板就是因為崇拜某個大公司，就請了那邊的資深人力資源官來管人事。

結果，人家一來就開始照搬以前的管理模式，但這套模式根本不適合小公司。最后，組織混亂，效率降低，連業務發展都受影響。

誤區二：暈輪效應

什么叫“暈輪效應”？我們一開始對人的印象，往往會影響我們對他們其他方面的看法。就好比你見到一個人第一眼覺得他挺聰明的，然后你就可能不自覺地覺得他其他方面也很優秀。

這個效應在企業里特別常見，很多老板都中招了。

比如，有些老板就是根據過去的經歷對下屬有了個印象，然后在分配工作的時候就不太考慮這個任務跟那個印象到底匹配不匹配。

就拿一個生物醫藥企業的例子來說，他們要進軍細胞治療這個新領域，選人負責的時候，老板就偏心選了一個以前在企業創業時期表現不錯的人。那時候那人主要是搞銷售的，做得挺好，老板就覺得他“有想法、有魄力”。

但問題是，那都是五六年前的事了，企業現在和那時候完全不一樣了。老板也沒怎么跟這個人深入交流過，對他的了解還停留在那時候。

結果這個人上任后，就用過去的方法來做這個全新的工作，結果當然不理想。

所以，在選人用人這件事上得小心“暈輪效應”。

不能只看人的一個亮點就覺得他什么都好，也不能因為一個短板就全盤否定一個人。關鍵是要結合現在的情況，聽聽人力資源部的意見，看看最近跟這個人打交道的員工怎么說，這樣才能更準確地評估一個人是否適合某個崗位。

誤區三：只欣賞跟自己一樣的人

剛開始創業的時候，很多老板都喜歡找跟自己專業、教育背景、性格、風險偏好差不多的員工。

這在一開始似乎沒什么問題，但慢慢的，這種用人方式就開始限制公司的發展了，因為大家都太像了，就沒人提出新鮮的想法，新業務也拓展不開。

比如，有個游戲公司的老板超喜歡國學和中醫。他手下的人都知道這一點，所以他們都跟著他學這些。

結果這老板在面試的時候，如果發現對方不懂國學或者中醫，他就不感興趣。時間長了，公司里的人都變得跟他一樣，其他有能力的人要么被忽視，要么自己也學著裝成跟老板一樣，不然就沒法在公司混了。

這樣一來，公司就開始出問題，沒有新鮮血液，也就沒人能帶來新的思路和方法。

特別對于游戲公司來說，沒有創新的產品經理和技術專家，公司的游戲就只能靠那幾款老游戲撐著。

慢慢的，公司就發展不下去了。作為老板，不能只用自己的標準去評判別人。

識人用人，更應該看一個人的思維模式、性格、價值觀、內驅力。

當一個企業的創始人在識人用人上，把個人偏好凌駕于企業價值觀，根據個人的喜好選擇所謂的“同路人”，長遠來看，往往會栽很大跟頭。

因此，對人才做出準確的判斷，是一件“正確而困難的事兒”。