淺談建筑施工企業項目集群管理模式的研究與應用

摘 要：圍繞施工企業在同一地區管理多個項目的實際情況，緊扣項目管理模式創新、資源盤活、要素配置等重點事項，探索適宜集群項目降本增效的手段方法。闡述了當前集群項目管理的現狀，分析了集群項目管理模式對于施工企業的必要性和重要性，并在強化頂層設計、明確管理架構、健全配套制度、明確職責分工、細化工作舉措等方面給出了項目集群管理的思路和方法。在集群項目管理的做法方面創新提出了“八統一”“三組織”“兩考評”的主抓內容，能夠有效幫助施工企業達到集約管理、降本節支及效益最大化的目的，實現“1+1＞2”的效果，為項目集群管理模式的落實落地提供了有益的指導。

關鍵詞：開源節流；挖潛增效；項目群管理；效益最大化

中圖分類號：F426.92 " " " " " " " " " " " " " "文獻標識碼：A " " " " " " " " " " " " " " " " " 文章編號：2096-6903（2024）12-0082-05

1 項目集群管理模式的發展背景

當前，建筑行業面臨著需求收縮、供給沖擊、預期轉弱、競爭激烈、成本上漲、政策調控、投資管控等多重壓力，建筑施工企業因市場大環境的影響，發展空間在被壓縮，經營承攬愈發困難，各類生產要素價格持續上漲，項目利潤更是越來越薄。建筑建設規模的快速擴張與管理資源匹配不足形成了尖銳矛盾，傳統的以單個項目為作戰單元的管理模式已滿足不了規模、產值增長帶來的管理需求。

隨著建筑施工企業規模的擴張，一個企業在同一地區往往因滾動發展可以經營承攬多個項目。相較于以往一個項目組建一個項目部的管理模式，探索在同一地區將多個項目納入集群項目部統一管理，可以極大地控制項目成本支出，提升項目創效能力。基于此，一種基于不同組織協調與合作下的項目管理新模式應運而生，這種模式需突破不同項目之間的界限和局限，通過對各項目人力、資源等的統籌協調，在滿足不同項目總體目標和各方需求的同時，致力于實現項目管理精益化、集約化、科學化和專業化的管控目標。

項目集群管理是指由集群項目部在同一區域、合理的管理跨度內負責多個工程項目的組織和管理，并對集群內各項目人、財、物等管理資源、要素進行集約化管理和統籌性調配，以實現集群內項目資源共享、要素互補、管理效益最大化。實踐證明，項目集群管理模式在同一地區同期管控多個項目運作，統籌多個項目管理資源的調配，挖掘管理資源潛能，更加宏觀協同多個項目合同關系等方面有著明顯的優勢，可以有效提升集群內項目管理的管理效能。

2 項目集群管理的必要性分析

2.1 集群管理是企業探索多個項目集約管理的必要手段

受到片區內各大建筑施工企業的白熱化競爭等諸多因素影響，施工企業承攬項目的利潤空間越來越小、風險越來越大。而建立集約、高效、機動靈活的項目集群管理模式，是實現企業戰略目標、高效推動同一片區內項目各項工作有效落實、實現最大限度提質增效的“良方”。通過建立項目集群管理模式，可以進一步壓縮項目建設成本，更好地服務客戶，促進有效提升企業核心競爭力。

2.2 集群管理是企業強化“法人管項目”的有效措施

總結各大建筑施工企業在同一片區內項目管理的現狀，各項目由于承攬規模、施工專業、施工經驗、人員配置等要素的不同，管理模式存在差異、管理水平參差不齊，導致各項目在營收、利潤、創譽創效、滾動經營等方面存在較大差距。通過探索實施項目集群管理，由企業層面強化“法人管項目”的“頂層設計”，通過集群項目部高效統籌調配同一片區內各項目的資源，實現“頂層”引領“基層”，有助于企業管理層把準項目集群管理的“方向盤”，實現攤薄并降低集群內項目管理的綜合成本，實現項目管理效益最大化目標。

2.3 集群管理是企業“創新謀發展”的求變之舉

實行項目集群管理是建筑施工企業順應市場和企業發展的主動求變之舉，它不僅能有效促進各類生產要素的科學流動和高效聚集，化解生產要素利用不充分或生產要素緊張的矛盾，還能在有效控制管理人員的情況下，大幅提升項目全員勞動生產率，最大限度激發人才活力、培養復合型人才，提高企業管理效率和創效水平。

2.4 集群項目管理是企業精細化管理的生動實踐

就目前施工企業在同一片區內項目施工生產的管理情況看，各片區中的項目管理普遍存在標準化、精細化管理程度不高，安全、質量、檢查、工藝等標準不統一，各項目存在“單打獨斗”、用功低效等的現象，尤其是在項目數量多、規模大、專業繁雜的片區體現的尤為突出。通過建成高標準示范集群項目部，總結集群式項目管理經驗，可以為施工企業推動項目集群管理奠定基礎，助力提升企業精細化管理能力，從而實現高質量發展。

3 項目集群管理的思路和方法

3.1 強化管理頂層設計

公司是項目管理模式的頂層設計者和主導者，對項目集群管理模式的推行實施具有決定性作用。因此，公司層面需明確集群項目管理的模式、給予的政策支持、配套的管理制度、所授的管理權限等內容，強化頂層設計的引領指導作用，為項目集群管理的順利推行掃平障礙、保駕護航。

3.2 明確項目群管理架構

集群項目管理實行一帶多的“1+N”管理模式，維持“公司—項目部”兩級管理體制。1即：集群項目部設在區域內初攬項目或規模較大的項目，項目部設項目經理、黨支部書記、總工程師、副經理、安全總監領導班子崗位，下設工程技術、物資設備、安全質量、經濟管理、財務管理、行政管理等管理中心作為共享職能部門。群屬分項目部設執行經理、總工程師崗位，下設生產保障部、安全監管部，配備精干管理人員。項目集群管理組織架構圖如圖1所示。

3.3 建立配套管理制度體系

公司層面需優先建立集群項目管理的辦法或指導意見，明確各層級業務管控的職責分工、權限邊界及流程線條，并建立考核獎懲機制。集群項目部應在遵從公司管理制度的基礎上，制定對應的實施細則，明確集群項目部與群屬分項目部的管理定位、責權利劃分等內容，并制定集群項目部對群屬分項目部的考核制度。集群項目部也可結合本群的管理特點，創新制定適宜本群項目管理的管理制度，確保集群項目管理各項工作高效開展。

3.4 明確各層級職責分工

公司是項目集群管理的監控層，負責具體推行實施項目集群管理，研究并明確項目集群管理模式、管理架構及各級職責，健全完善管理及考核獎懲制度體系，監管集群項目部及群屬分項目部運行。公司總部職責表如表1所示。

集群項目部是項目管理的管理層，負責落實公司的管理規定，圍繞完成公司下達的各項指標，完善管理制度體系、操作流程等，協助公司對片區項目的技術、經濟、物資、財務、黨建、行政等資源集中管理工作。集群項目部職責表如表2所示。

群屬分項目部是項目管理的執行層，負責落實公司、集群項目部各項管理決策和下達的工作目標，對現場安全、質量、進度全面負責。同時落實責任成本管理對應職責，配合集群項目部開展各類變更索賠、設計優化等工作。群屬分項目部職責表如表3所示。

3.5 明確集群項目管理工作流程及主要做法

3.5.1 集群項目管理工作流程

項目管理的所有業務均需要流程來驅動，在明確集群項目部和群屬分項目部職責的前提下，公司總部完成項目預控策劃后，集群項目部接續進入人員調配、分供招采、成本核算、變更索賠、風險管控等工作流程。群屬分項目部根據集群項目部的安排，開展人員、勞務、物資設備進場施工，在項目整個施工生產過程中，集群項目部對群屬分項目的成本、質量、進度、安全文明施工等進行動態跟蹤檢查，形成閉環式項目管理。主要工作流程圖如圖2所示。

3.5.2 集群項目管理主要做法

集群項目管理雖然是新的項目管理模式，但也是在消化吸收施工企業固有的項目管理流程、規定及方法的基礎上創新開展的新做法，是以新的思路、新的視覺、新的手段來融合項目管理的新模式。相較于傳統的獨立項目，集群項目管理需做好以下3個方面的重點工作。

3.5.2.1 集群項目部需做好“八統一”

具體有以下8點：①統一預控策劃。由集群項目部協同公司總部，按照統一模板對群屬分項目進行策劃管理，形成策劃書并向群屬分項目進行交底，過程中進行調度、跟進和督導，確保策劃效果的落地。②統一分供招標。集群項目部協同公司總部，按照群屬分項目的需求，統一組織勞務、材料、設備招標，選取合格分供商，確定價格，簽訂合同，交由群屬分項目部實施。③統一資源調配。公司指定集群項目部的項目經理、黨支部書記、總工程師、安全總監、副經理、相關管理中心負責人以及群屬分項目部執行經理、總工程師，其余主要人員在群屬項目之間調配，靈活配置所需管理人員。根據群屬分項目需要和需求，勞務、材料、設備等資源在群屬分項目間進行統籌調配，確保各項目的順利開展。④統一成本核算。集群項目部根據公司制定的責任成本預算，基于工程數量臺賬、分供招標單價以及項目經費測算指標，對群屬分項目部進行責任成本二次分解，制定分項目成本控制預算。⑤統一財務收支。群屬分項目部的所有財務收支，納入集群項目部統一設賬管理，按各自項目分別核算收入、成本、利潤。⑥統一風險管控。對涉及工程項目的安全、質量、工期、合同、信譽、審計、法律、環保等風險，由集群項目部統一制定控制方案，并跟蹤、分析，確保群屬分項目始終處于全面掌控狀態。群屬分項目部按方案抓好落實并反饋管控情況。⑦統一基層黨建。集群項目部黨支部統一組織、管理、開展各項目的黨建工作。⑧統一關系協調。由集群項目部統一負責對外協調相關工作，政府部門、業主、監理、審價、設計等關系統一由集群項目部聯系和維護，彰顯企業形象的相關工作由集群項目部按照理念、視覺、行為識別標準，指定群屬分項目部實施。

3.5.2.2 群屬分項目部需做好“三組織”

具體有以下3點：①組織項目資源。群屬分項目部按照公司總部、集群項目部確定的資源價格、調配方案，依據自身的工程進度、控制數量、質量要求等組織資源，使資源滿足各工程施工階段的需要。②組織施工生產。群屬分項目部按照公司總部、集群項目部確定的施工組織方案，合理安排項目的施工要素，把控各要素符合要求和標準，確保合同履約。③組織制度落實。群屬分項目部嚴格落實把公司總部、集群項目部制定的各項制度，明確職責分工及具體舉措，確保組織得力、落實到位。集群項目部在過程管理中動態監控群屬分項目部工作的執行情況及工作質效。

3.5.2.3 集群項目管理需做好“兩考評”

集群項目管理模式能否有效落地，關鍵在于考核。如何進行精準有效考核，充分發揮考核“指揮棒”“助推器”和“風向標”作用，需要各個管理主體探索研究。

本文結合管理實踐，提供以下考核思路：①管理績效考核。主要是定性考核，旨在確保公司的各項管理制度在項目落地，確保項目履約。一是公司對集群項目部所有人員的考核。每季度公司總部對集群內所有項目的安全、質量、進度、經濟活動分析、隊伍管理、信用評價和黨建管理等工作完成情況進行考核，并根據考核情況進行綜合管理評價，按規定發放季度績效工資。二是集群項目部對群屬分項目人員的考核。集群項目部每月對群屬項目進行檢查、督導和考評，并將考評情況納入公司季度管理績效考核。②經濟績效考核。主要是定量考核，旨在督促項目完成各項經濟指標。一是考核方式和分配標準。公司對集群內的每個項目進行單獨核算并獨立考核，針對每個項目，集群項目部和項目管理人員均按規定比例分別繳納風險抵押金，考核時按繳納的風險抵押金進行兌現，其中集群項目部人員參與群屬所有項目的考核分配，分項目人員只參與本項目的考核分配。二是考核頻次。分為年度考核和終期考核，其中年度考核設置定量的經濟指標、年度否決指標和永久否決指標，根據單個項目的考核評價情況每年兌現一次，終期考核分為債權債務確定、債權完成兩個階段，根據單個項目實現利潤情況進行終期考核兌現，其中對上對下結算完成后進行一階段兌現，可兌現獎勵總額的一定比例，二階段債權完成后兌現剩余獎金。

4 項目集群管理的優勢和效果分析

4.1 以降本增效擴大競爭優勢

采用項目集群管理模式，可以實現各類生產要素的高效配置，減員增效成果顯著。一是可降低分包商成本。通過將集群內工期相近的工程合并招標，不但便于勞務隊縮小管理半徑，提升作業效率，還可以減少房租等的固定開支，從而達到降低項目勞務成本的目的。二是可發揮集采規模效應。材料設備采購量的增加有利于項目議價，降低采購成本，且實施集采可減少采購批次，優選分供商，避免分散采購實施過程中的潛在風險。三是可降低管理成本，集群內各分項目由集群項目部統一建點，并通過實行扁平化管理，嚴控人員編制，可節約大量的管理費開支。

4.2 以資源共享強化施工能力

對比傳統的項目管理模式，集群模式下的項目管理更趨系統化、精細化，在集群內可對各分項目的勞務、物資以及管理人員等各類資源進行統籌管理和調配，項目集群管理的整體施工能力、管理能力得到顯著提升，集群內項目的綜合成本得到了有效壓降和節約。

4.3 以精干高效打造骨干團隊

集群項目管理模式下，項目技術、經管、財務、物資等方面的管理人員在條件允許的情況下可實現一人身兼多個項目，在順利完成施工生產任務、降低集群項目管理費成本的同時，也可為公司培養能抗壓、肯吃苦、善作為的復合型骨干人才團隊，以達到人才成長與企業發展雙向賦能的目的。

4.4 以統籌管理實現滾動經營

相較于單一的項目管理，集群項目管理模式可以對群內項目進行統一的協調和管理，?確保群內各項目間溝通順暢，實現資源共享，做到“心往一處想、勁往一處使”，能夠?提高各項目間的協同能力。更重要的是集群項目管理有利于公司在同一區域內協調各方關系，加強核心客戶維護，建立區域化人脈資源，助力提升公司在該區域的核心競爭力，以實現以干促攬，持續滾動發展的目的。

5 項目集群管理的建議

5.1 進一步加強集群項目管理的宣貫推廣力度

當前，各個施工企業都執行既有、成熟的項目管理模式，想要打破舊觀念、接受新思維，就需通過試點項目樹立標桿導向，加大宣傳推廣及經驗交流力度，并提升考核兌現比例，讓項目管理團隊真正覺得“有利可圖”，接受并主動請纓采用新模式來管項目，多措并舉推動項目集群管理模式落地生根、開花結果。

5.2 進一步完善集群項目管理配套制度體系

作為新的項目管理模式，公司層面力推是該模式能否有效落地實施的關鍵。施工企業需在公司層面制定推進項目集群管理工作的指導意見、管理辦法及考核獎懲等制度，集群項目部和分項目部需根據項目實際情況，并結合上級單位的管理制度，制定相應的實施細則及工作方案，各級在探索執行中需逐步健全完善相關配套制度，并根據需要及時進行調整和修訂，為集群項目管理模式的落實落地奠定可靠的制度保障。

5.3 進一步加強與項目業主的協調溝通

在集群項目管理模式下，一個集群項目部可能會與多個不同的業主產生業務對接關系，不同業主的管理要求風格迥異，如何把不同業主差異化的管理要求合理有效地融入集群項目管理工作中，對集群項目管理團隊是一項很大的挑戰。因此，集群項目部、分項目部應強化內部協同，一致同心攜手對外，全面加強與各個項目業主的對接溝通，堅持以高品質服務滿足各個業主的不同需求，努力取得“1+1＞2”的效果，促進提升集群項目的綜合價值創造力。

6 結束語

項目集群管理是單個項目的常規化管理向項目群區域性管理的轉變，需要突破單個項目管理向多個項目管理的諸多“瓶頸”，要做到集而有序、集而有力、集而有效。在項目群的創新實踐與深入探索中，要全面協調好整體與單體、內部與外部、長遠與當下等關系，強化資源要素的深度集約管理，著眼于整體效益最大化，在“1+1＞2”的追求和“由1 到N”的規模化發展中，達成集群項目部與群屬分項目部、現場與市場的相互成就、相得益彰，要充分發揮好項目“集約化”管理的優勢，不斷提升集群內各項目在為企業練兵育人、創譽創效等方面的整體能力和水平。

參考文獻

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