電網企業多維數智化財務成本管理實踐

■ 國網安徽省電力有限公司 吳桂園

如何適應持續深入的電價改革以及日趨嚴格的政府監管，強化成本精益管理、促進提質增效，是電網企業轉型發展面臨的重要挑戰。本文結合電網企業實際案例，從多維精益管理理念、數字化技術應用兩方面，提出了應對建議。電網企業可以應用標準成本、作業成本、多維分析等工具，細化成本管控顆粒度。同時，可以通過移動報銷、成本項目全壽命管理、內部模擬市場建設等數字化應用，提高成本管理透明度、智能化、閉環化水平。

為了應對復雜的內外部經營環境，電網企業開始積極探索財務成本管理轉型的新方法。多維化管理理念、數智化技術的應用，讓電網企業成本管理更加精細化，大幅提高財務管理效益效率，為企業提質增效工作賦能。如何將多維化管理理念、數智化技術有效地融入電網企業的財務成本管理工作中，是一個值得深入研究的問題。本文將從多維數智化財務成本管理的實踐出發，探討如何提升電網企業的財務管理水平。

電網企業財務成本管理面臨的主要問題

價值管理與實物管理脫節。傳統成本管理模式下，電網企業成本核算較為粗放，成本歸集只能達到企業、班組等組織層級，無法穿透至部門、供電所等細小單元，沒有關聯至具體資產設備、具體業務活動，成本、人員、資產、業務之間信息相互獨立脫節，實物管理與價值管理沒有真正融合，難以支撐更精細化的分析和管理。

成本全壽命數據缺乏融合。電網企業成本項目涵蓋生產大修、營銷投入、研究開發、電網數字化、生產輔助大修、管理咨詢等7 大類綜合計劃項目，以及專項成本項目。成本項目類別多、管理鏈條長，涉及專業系統多，各個業務系統之間數據割裂、無法融通共享，“數據煙囪”和“信息孤島”情況較為嚴重，為成本管理造成阻礙。

成本分析手段數字水平不高。成本安排依賴歷史數據、主觀經驗判斷，缺少客觀、統一的成本。成本執行管控仍需要人為加工統計，工作效率低，工作量，成本入賬智能化水平不高，成本結構、執行進度、執行效能等自動化、可視化分析不足，成本管理迫切需要向數字化轉型。

多維精益管理理念在電網企業財務成本管理中的應用

某電網公司是國家電網有限公司所屬的一家省級電網公司，下屬市縣分公司87 家，資產規模超過1 600 億元，每年發生可控成本規模超過90 億元。為提升成本精益化水平，該電網公司在成本管理事前、事中、事后3個階段，深入應用多維精益管理理念，通過標準化管理、作業化歸集、多維化分析推動實現成本管理投入更精準、產出更高效。

成本標準化管理

作業成本是成本管控的有效工具。電網企業擁有固定資產規模大，成本業務活動以電網資產檢修運維、營銷檢修運維、日常運營費用為主。電網企業可以從電網業務活動入手，通過“典型資產→典型設備→典型項目→典型作業”逐層穿透的鏈路，將業務細化為作業，逐一測算各項作業的標準成本耗費，再反向匯總形成單位資產成本定額，進而實現從生產作業到成本定額標準的貫通，為科學編制預算、業財高效協同等提供有力支撐。為深化作業成本應用，該電網公司基于作業成本，考慮各地市物價水平、地形地貌、氣候條件等差異較大，綜合運用歷史成本、零基預算、橫向比較等方法，對成本合理性進行分析，剔除不合理因素的相關成本，構建了一套適用于所有下級單位的標準成本體系，形成集標準成本應用指導意見、作業庫、參數庫、定額度、調整系數庫為一體的標準基本體系。通過標準成本應用，合理測算各類資產檢修運維，以及差旅費、辦公費等日常運營費用標準成本，使得各項支出有依據、有標準，有效避免了成本鋪張浪費，服務成本規?？茖W安排。

成本作業化歸集

為細化成本管控顆粒度，該電網公司開展設備作業標準成本工單鏈路貫通改造。（1）基于同源系統中變電站、35 千伏及以上電壓等級輸電線路、中壓站房、大饋線臺賬，根據其功能位置，自動創建輸變配資產組，并將資產組維護到資產卡片的資產組字段，建立資產組與資產卡片的對應關系。（2）在設備層、作業層打通業財雙向銜接鏈路，并將ERP 系統和PMS系統的功能實現同頻對接，推動PMS工作任務單與ERP 工單1:1 的關聯，實現ERP 的物料領料信息、外委服務信息與PMS 的設備和工作任務精準關聯與實時共享，實現電網檢修運維業務最細顆粒度的業財融合。（3）借助業財數據鏈路貫通輸出的設備、成本、資產組信息，按照資產物理屬性，成本數據由作業層匯聚到設備層，再由設備層匯聚到站線層級，形成“組織層、站線層、設備層”成本精準歸集。通過打通線上與線下、工作任務單與財務結算單、項目信息與設備信息等數據鏈路，建立作業與人、事、物關聯關系，實現業財價值信息充分共享，成本投向更加清晰透明、管理視角更加精細多維。成本作業化歸集后，可以結合標準成本，對比實際成本與標準成本，應用于項目儲備必要性與經濟性審核、項目預算安排、項目時序優化、項目后評價等環節，促進電網資源高效配置，推動投資與效益良性循環。

成本多維化分析

通過對成本進行組織、對象、投向、項目等多維度標簽化管理，可以實現多元化成本診斷分析，深入挖掘數據價值，多視角洞察企業經營情況，在對標對表、效能評估等方面應用場景豐富，推動價值理念延伸至業務前端，助力企業經營決策，提高投入產出效率和價值創造能力?；谧鳂I層、設備層、資產層、組織層等維度檢修運維、折舊、人工等成本信息，聚合變電站、線路、臺區售電量等產出信息，可以實現每一個變電站、線路、臺區，以及每一個業務組織單元的投入產出效能評價，檢驗站所、臺區等投入的產出情況，進行高投入低產出、低投入高產出、高投入高產出等類別對比診斷，輔助優化投資安排。對比歷史成本、標準成本數據，可以進行同類別不同單位、同單位不同投向、同資產不同單位間的成本支出穿透對比，實現成本“全景”精準畫像，查找管理短板，助力設備運行評價、供應商篩選評價、工單作業內容優化等工作，驅動業務管理精益提升。

電網企業數字化財務成本管理應用

隨著數字化技術的廣泛應用，電網企業數字化轉型進程不斷加快，電網企業財務成本管理也要不斷向智能化、智慧化轉型升級。以下是該電網企業應用數字技術，開展的3 個創新實踐。

智慧化成本報銷系統

針對差旅費、辦公費、培訓費等日常運營支出，該電網公司基于國網商旅云平臺，打通內外網交互通道，創新打造集“商旅應用+移動報賬+電e 寶代支付”等一體化服務，為企業近3 萬名員工提供便捷高效的商旅出行與移動費用報銷，移動報賬實現全員共享、全業務覆蓋，覆蓋日常成本報賬、工程費用支出等 17 大類100 余小項，基本涵蓋公司經營全業務，實現報銷“一個入口”。通過自動識別發票信息、自動填單，實現了票據信息智能采集；通過報賬流程在線審批、“電e 寶”代支付，對私支出在財務審核通過后自動付款，即時到賬，報銷申請、審核、記賬全流程一個平臺在線操作，有效節約出行成本，大幅提高報銷效率，報銷申請、審批、記賬全流程在線操作，報賬時長由原有的3～4 天縮短至2 小時以內。此外，為進一步促進節能增效，該電網公司還結合增值稅電子發票電子化報銷、入賬試點工作，打造新型會計檔案管理體系，實現電子發票在移動報賬環節在線歸集和存檔，有力推動會計無紙化進程，促進降碳綠色轉型。

成本執行多維分析管理

為解決系統融合問題，真正聚合成本項目信息，該電網公司依托數據中臺、項目中臺，打通設備、營銷、數字化等各業務系統數據鏈路，搭建成本執行分析可視平臺，實現成本項目儲備、預算編制、招標采購、結算入賬、資金支付等全過程數據貫通。該平臺將預算資源投入與經濟性指標、技術性指標變化相關聯，從宏觀管理視角（賦能公司服務戰略）和微觀業務視角（賦能業務服務基層）展示分析成本投入和支出能效，集成本全息展示和多維監控預警為一體，管理賦能促進投資與效益的良性循環，支撐省、市、縣多層級經營管理和投資決策。（1）構建多維投入分析場景。從組織（誰花錢）、對象（為誰花）、投向（花多少）、項目（怎么花）4 個維度設計應用場景，動態實現投資全過程全景展示和最小顆粒度（站線層、組織層、設備層、作業層）穿透查詢，通過時間、單位等多維度展示和分析投資去向、結構差異和變動趨勢，跟蹤掌握投資項目全鏈條各環節價值動態，推動資源配置的數據實時洞察、信息全面共享、科學準確統籌，支撐決策管理需求。（2）建設多維效能分析場景。從效率、效能、質量3 個方面設計效能分析場景，梳理關聯指標，動態實現省市縣成本投入與業財關聯指標的全景呈現和精準評價，為業務管理決策提供了數據支撐，引導項目合理科學投資。建立多維看板和效能PK 看板，按月發布省市縣的執行情況、關聯業財指標完成情況，幫助各單位通過橫向比排名、縱向比進退、整體比質效的方式，精準定位“指標洼地”，助力各層級管理者在線查短板、補弱項，有針對性地改進提升。

內部模擬市場評價

為提升經營質效，增強各級員工成本意識、效益意識與市場意識，該電網公司通過模擬引入市場化運行機制，創新構建“數字化內部五級模擬市場”平臺，通過市場“看不見的手”，驅動全體員工自覺按照市場規律開展各項業務活動，推動公司與電網高質量發展。（1）細分主體，推進全員“進市場”?？v向將市、縣兩級經營主體細分為地市整體、供電單位、業務單元、中心站所、班組崗位5 級主體；橫向將4 大經營板塊細分為“輸變營配調”等10 條業務條線，縱橫交織形成網格化價值矩陣，層層壓實質效責任。（2）晾曬賬本，促進人人“比貢獻”。分層、分類設計三維指標，分環節制定內部模擬交易價格，將價值貢獻逐級量化至崗位員工，晾曬每一個站、線、變、所的質效賬本，實現各級市場主體同質可比，激發全員創效活力。（3）構筑平臺，實現云上“診質效”?；跀祿信_，融合14 套業財系統，搭建數字化運營平臺，開發質效評價、業務診斷等6 類主題156 個展示場景。出具“運行+診斷”智能分析報告，實現數據在線獲取、結果全員開放、診斷一鍵生成，做到公開透明、公平公正。（4）深化應用，實施評價“三掛鉤”。將評價結果與5%業績考核掛鉤，引導管理層樹立“當家要理財”意識。將評價結果與20%業績工資掛鉤，得分最高與最低單位，人均內模工資相差1.5 倍，讓員工明白工資是靠努力掙來的。將評價結果與5%投資、10%成本預算掛鉤，優化資源配置，讓每一分錢都用在刀刃上。（5）選樹典范，打造標桿“百千萬”。從837 個供電所中選出“百佳所”，從1.4萬名客戶經理中選出“千佳人”，從51萬個配電臺區中選出“萬佳變”，通過與標桿比、與平均比、與歷史比，營造比學趕超的競爭態勢。（6）激發活力，培育管理“新生態”。在城區配網中，推行市場化“工單結算”，量化工單質效積分，建立市場質效“獎金池”，員工“搶工單、掙積分”成為新生態。在鄉鎮供電所中，以“1+N”10千伏線臺組合為基本單元劃分網格小組，按市場貢獻兌現績效工資，有效體現了干多干少不一樣。

在電價改革持續深入條件下，電網企業必須轉變傳統成本管理方式，深入應用標準成本、作業成本、數字技術等工具，嚴控各項費用性開支和非生產性支出，健全全生命周期成本費用管控機制，提升資源價值創造能力，才能更好地適應高質量發展需要，有效落實電力保供、安全生產、優化營商環境責任，確保企業穩健經營、提質增效。