農化產業企業管理的突圍之路

王亮

作為農業大國，農業在我國經濟發展中具有舉足輕重的地位和作用。2020年，中國在第七十五屆聯合國大會上提出了2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和的目標，為我國農業經濟及農化產業的發展指明了方向。在一體化經濟背景下，對農化企業的管理與實施進行研究，可以總結現存問題并提供優化策略，為提升我國農化企業在經濟一體化環境中的競爭力提供參考。

農業化學品產業在農業生產領域占據著舉足輕重的地位，為農業經濟的繁榮提供不可或缺的支持。然而，農化行業的發展受到多重因素制約，包括不同國家或地區的政策法規、農業種植模式、全球氣候變化、戰爭以及疫情等。在經濟一體化背景下，農化企業面臨著前所未有的機遇與挑戰，迫切需要樹立戰略眼光、實施高效管理，以爭取更多國內外市場競爭的主動權。

農化產業企業經營管理狀況

行業外部環境分析

在全球市場環境下，頭部企業往往占據主導地位，大型企業間的合并趨勢愈發明顯，發達國家的環保政策也在不斷收緊。國外寡頭企業憑借其綜合優勢，擁有完善的上下游產業鏈、有效的生產成本控制以及卓越的研發效益，使得寡頭企業占領很大的市場份額。例如，拜耳、科迪華、巴斯夫、先正達等超級農化公司，其銷售總收入占據了全球銷售總收入的55.90%，呈現出明顯的壟斷主導趨勢。同時，巨頭企業也期望通過產業整合進一步加強其研發優勢和成本控制能力，以應對市場挑戰和變化。

例如，2016年，中國化工完成了收購瑞士先正達94.7%股份的交易計劃，而陶氏化學公司與杜邦公司也在2017年完成了對等合并。這些大型企業間的并購案例表明，農化行業正經歷著巨大變革。與此同時，全球范圍內的發達國家正在收緊環保政策，對農藥、化肥等農化產品的環境相容性提出了更嚴格的要求。例如，美國對未經批準的進口農藥實施了法律限制，而歐盟則對農藥制劑中的禁用助劑制定了法律要求。面對外部政策環境的變化和市場需求，農化行業企業必須重新審視自身的戰略定位，優化企業管理模式，以實現持久性的穩定發展。

企業管理模式分析

隨著農業科技的進步和全社會對農業安全意識的提升，我國農化行業的發展方向也在不斷優化，朝著減量、減毒、減殘留的目標邁進。在全球農化產業調整的大背景下，我國農化產業呈現出三個明顯的發展趨勢：行業整合加速、集約型規模化成為主流，環保新型農化產品市場增長迅速，產能逐漸從國際轉向國內。國內已涌現出一些產能規模較大的企業，如利爾化學、聯化科技、濱農科技、新綠化工等。

受宏觀政策環境的影響，我國農化企業的開工率和產能利用率并不理想。盡管如此，我國依然憑借更低的成本優勢，承接了發達國家農藥產業的轉移，國家也從宏觀層面投入了大量資金，以優化農化產業結構。然而，不容忽視的是，當前我國農化行業企業仍然存在“多小散亂”的現象，整體表現為“大而不強”。海外行業巨頭往往成為國內企業的主要客戶而非競爭對手。此外，國內農化企業的管理模式仍沿用傳統固化理念進行設計應用，導致管理規劃與組織實施脫節，未能實現高效高質的運營發展。

農化產業企業面臨的實際管理問題

缺乏合理戰略定位和科學管理模式。盡管戰略管理對企業至關重要，但目前，我國農化企業在戰略管理方面的情況仍不容樂觀。許多中小型企業未能實施有效的戰略管理，企業管理布局往往缺乏體系性，對內外部環境的整體觀察和分析不足。在制定企業定位時，許多企業更側重于基于外部宏觀環境進行規劃，而未能深入挖掘自身優勢和市場需求。此外，我國農化行業的政策體系和執法監管體系仍有待完善，價格、財稅、金融等經濟政策的支持和激勵作用未能充分發揮。一些農化企業雖然設定了管理目標，但忽視了具體實施的重要性，導致企業空有方向卻無從下手，管理流于形式，這反映出我國農化企業在戰略管理水平上仍有待提高。

管理績效指標與企業發展匹配度不高。我國農化產業尚未形成規模經濟優勢，受政策環境、行業競爭和資源環境約束，目前正處于產業結構轉型的關鍵期。國際行業巨頭正逐步將發展方向轉向新品研發和生產成本控制，促使我國逐漸成為農化產品生產制造和出口的中心，進一步推動我國農化產業結構轉型。然而，國內農化企業在設定管理設計的績效考核指標時，基本沿用上一年度的崗位職責指標，沒有進行系統性的層層分解，也未能充分考慮行業產業趨勢的發展，導致這些指標與企業實際管理目標存在偏差。

農化產業企業管理優化設計

企業管理流程的優化。流程是一系列相互關聯的活動，旨在為客戶創造價值，這些活動能夠滿足客戶的期望，實現跨部門和跨崗位的工作協同和流轉。從流程的角度出發，流程管理致力于改革企業內部結構，解決部門間重疊、層級過多和流程斷裂等問題。通過優化流程，確保每個流程都有明確的責任部門、責任人以及責任時限，從而避免機構重疊和業務重復，達到縮短流程周期和節約運營成本的效果。優化農化企業管理實施流程模式，需要從兩個方面著手。首先，要對管理現狀全面評估，明確不同層級的管理目標。清晰闡釋企業總體目標，確保總體目標和不同層級目標相互協調，并梳理出支撐企業目標實現的愿景、使命和核心價值觀。其次，要優化組織架構，使其與戰略目標相匹配。組織建設是企業管理的實體結構，旨在滿足工作分工和流程協同運轉的要求。企業管理需要重新梳理和暢通組織結構形式，調整各部門設置、層級結構、相互關系和權責安排等。

管理績效指標的科學設置。在制定農化企業的績效指標時，應注重量化性指標的合理性，將過程性指標和行為指標納入規劃設計，形成一套系統的績效指標制定方法。同時，還應充分發揮績效考核指標的正向激勵作用，避免僅關注崗位工作完成度的單一性。為了鼓勵員工承擔突破性和創新性任務，應設立相應的績效指標，并與激勵機制有效鏈接。通過聚焦重點工作、鼓勵突破和創新，能夠進一步激發員工的積極性和創造力。此外，在企業的內部管理中，應關注財務、客戶、內部運營、學習和成長這四個環節。通過選擇適當的管理工具，分析和掌握員工所需的知識技能和系統，能夠深入探究企業的戰略優勢。在設置績效指標權重時，務必確保其科學性和合理性，以使企業能夠將獨特的價值傳遞給市場，從而創造更高的經濟價值。

中國在可持續發展理念的基礎上，正步入農業綠色發展進程。2020年，中國提出“碳達峰”與“碳中和”目標，體現了大國擔當，也是中國推動高質量發展的內在需求。在此背景下，農化行業不僅需要調整產業結構，更需要加強組織管理并提升其在行業市場中的競爭力。優化管理理念和確保各項管理指標與企業目標的有效銜接，對于農化企業來說至關重要。