新材料企業業財融合相關問題探討
——以山東道恩高分子材料股份有限公司為例

孫洪軍 道恩集團有限公司

引言

業財融合，簡言之，便是企業財務活動與業務活動的滲透結合，要求財務充分發揮職能的基礎上，對企業發展策略、運營狀況開展全方位思考，將財務融入到業務流程，使企業提升自我價值。其具有過程性、開放性以及全局性的特點，需要對企業數據應用、管理信息、系統架構等多方面綜合調整，若想保證企業處于良好發展趨勢，應充分挖掘潛在不足，從而進行針對性優化。因此，研究此項課題，具有十分重要的意義。

一、企業概況

該企業成立于2002年，坐落在城市經濟開發區，公司自成立以來，專注于高分子新材料的開發與研究，是一家專業從事高性能熱塑性彈性體、改性塑料、色母粒等產品的研發、生產、銷售與服務的國家認定高新技術企業。在國內率先實現“動態全硫化熱塑性彈性體”產業化，打破國際壟斷，是中國彈性體工業的領導者，亦是國內品種全的高性能熱塑性彈性體材料生產商。2017年1月道恩股份(股票代碼：002838)在深圳證券交易所成功掛牌上市。產品涵蓋TPV、TPO、TPE-S、TPSIV、NBR/PP TPV、TPU、TPIIR、HNBR以及改性PP、ABS/PC、PA系列、熔噴料、色母粒等品種，廣泛應用于汽車、家電、電子電氣、軌道交通、航空航天、醫療衛生和建筑工程等領域，銷售網絡遍布全球。根據實際調查顯示，企業在2021年營業收入42.61億元，凈利潤2.26億元，2022年營業收入45.26億元，凈利潤1.52億元。公司在營業收入增長的情況下，凈利潤不增反降。想要更好地實現運營目標，提高利潤增長幅度，便需要將以往的野蠻生長發展模式進行精細化調整。

二、新材料企業業財融合存在的問題

(一)缺少控制監督

新材料企業與傳統企業不同，其組織規模擴張較為迅速，業務收入增長幅度較大，且具備技術研發團隊，需要運用大量資金，引入先進設備。其部門人員的年薪較為高昂，占據總管理費用的20%以上，但隨著時間的推移，新材料企業的技術轉化入賬效果不佳，試錯概率逐漸提升，對于人員的管控質量有所下滑。由于不同人的表達方式不統一，因此難以收集有說服力的數據信息，進而造成混亂的管理現象，加重企業的運營負擔，一旦成本控制缺少精確性，便會造成只有投入沒有產出的尷尬局面、究其原因在于企業對于研發活動完全隔離，重視度較低，缺少良好的控制監督體系。

(二)財務支持疲軟

該企業是以高性能熱塑性彈性體、改性塑料、色母粒等產品的研發、生產、銷售與服務為主，行業的同質化現象極為嚴重，對業務類型未作具體劃分，公司的內部管理也存在同質化問題，對客戶資源的整理不夠詳細。這在一定程度上也降低了人員的工作效率，且分配方法也不利于成本核算工作的有序推進，經常出現企業對人力成本投入不夠了解，業務劃分不夠合理的問題，過于粗糙的財務、業務數據收集，使企業在制定差異化戰略時缺少明確方向，在報價方案中也缺少數據支持。

(三)未充分利用客戶資源

企業為了吸引客戶，往往會在前期運營階段投入大量獲客成本，若考慮創業顧問、廣告投入等支出，則獲客成本遠超實際預期。因此，企業在獲客成本計算上，無法保證結果精細、準確，進而導致客戶資源未充分利用，難以準確判斷現行績效考核體系是否合理，收益分配方式是否科學，業務人員也只是單純完成固定指標，沒有做好客戶的維護處理，且企業對于人員績效考核上的管理不夠重視，最終造成業務利潤逐漸收窄，部門間的利潤分配存在爭議，無法有效引導業務人員完成企業愿景。

(四)溝通不到位

在信息化時代背景下，企業可結合神經元網絡、互聯網平臺、數據庫、云計算、專家系統，為自身的業財融合提供高效的溝通平臺。比如，將發票數據、入賬信息反饋在信息平臺上，但有關業財融合方面企業的信息化手段應用明顯不足，采用的信息技術也只能單純提高信息的傳遞效率。在企業財務方面，雖然財務記賬工作以及信息反饋工作能夠滿足預期標準，但在業務支持監督上，卻嚴重匱乏。雙方交流較為淺顯，缺少改進的主動性，容易滿足現階段取得的財務成績，對于業務端的實際需求無法準確獲取，難以有效反映企業的真實發展狀況。

三、新材料企業業財融合的優化路徑

(一)業務層面

1.健全項目管理，融合財務管理

企業需要不斷完善產品研發部門的結構組成，做到科學分工、資源配置的最優化處理。比如，將一級結構確定為產品研發部，二級結構確定為研發、測試、產品運維。項目組則確定為產品總監、研發人員、測試人員、產品經理、設計師、運維人員，利用打造專業化的項目小組，便于財務人員對產品研發部門有更清晰的認知，了解參與團隊的人員組成，便于后續的管理信息化系統架構設計。同時，還要梳理新材料的研發流程，打造針對性的項目經費財務監督體系，由公司高層集中會議，確認需求程度，審核制作研發方案，定期考核、驗收項目成果。而研發部門要接受需求，實施可行性分析，制作研發方案，完成項目的立項，實施測試與成品展示。至于財務部門，則負責核實財務指標，分析客觀財務數據，確認財務預算執行的可行性，確認財務預算執行依據。此外，還要注意在項目需求采集環節，應科學制定財務管理策略，加強成本分析，降低超支風險，使項目投資占用的資源比例得到更直觀的呈現，利用介入財務的方式，為項目可行性分析提供參考依據。而財務人員要對項目進展做到動態監管、報備建立明細賬，避免財務遭受過多約束，而是在系統內對相應支出設置控制，定期開展偏差分析。

2.減少人力成本的使用

以往企業財務部在人力成本計算時，大多依靠部門進行，根據部門考核目標，將人工薪酬、辦公用品、折舊費作為人力統計數據主要內容，測算人力成本。雖然該方法的操作相對便捷，但參考維度較少，無法有效識別具體業務的利潤狀況，不利于公司的去陳納新。為此，企業應優先做好人員劃分，調整各部門組織框架，簡化人力成本計量方式，優化績效考核體系，推動企業運營效率的提高，并根據客戶的成長，提供多層次的會計服務。增強顧客粘性，更多地采用項目團隊的形式，為客戶提供定制化服務，也為企業的高端業務開發提供鋪墊。并且財務部門還可針對以業務類型為中心的部門，結合人員崗位工作等信息，對人員的業績目標提出基本要求，推動人力投入數量的業財融合[1]。

3.增強業務人員的財務敏感度

不斷完善客戶管理體系，認識到過于激進的轉變會加重企業內耗，為此企業應幫助業務人員加強財務知識儲備，建立財務思想，更好地理解業務與財務信息之間的關系，加強與財務人員的深入交流。幫助財務人員支持業務經營活動，消除財務業務間的隔閡，實現企業資源的合理規劃，推動企業主要業務利潤的持續走高，改善獲客投入與回報比。要求信息技術部門重新整合系統內的訂單管理、財務管理等模塊，使公司管理層可直觀觀察單位客戶在公司的具體狀況，提供用戶在公司購買的服務項目，預測客戶的實際需求，標注業務重點，利用客戶管理平臺，完成用戶信息的匯總，生成客戶質量評價報告，之后公司便可根據產品特點，將可以做到的需求推送至商機池。實現精準營銷，達到公司整體利潤大幅度增長的目的。

(二)財務層面

1.調整財務部門的組織架構

認識到外部環境的調整會對企業發展產生一定影響，因此企業需要優化自身的管理模式，更好地應對競爭激烈的經濟市場，拓展業務利潤空間，打造全新的業務渠道，實現現有客戶的深層次開發，以提高用戶粘性為目標。企業需要推動會計工作的標準化、統一化發展，適當也結合信息化技術、數字化設備以及智能化手段，實現平臺數據的自動賬務處理，將標準統一的費用報銷、稅務申報交由核算會計負責，整合核算流程，健全財務體系。收集完整的原始憑證，在事前階段、事中階段測算跟蹤項目成本效益，計算項目盈利空間，消除潛在的財務風險，要求財務部門騰出更多空間來培養管理會計職能的轉變，做好資金總體的調度，幫助公司優化資源配置[2]。

2.加強財務人員的培訓管理

現階段企業的財務人員大多來自財務相關專業，但由于傳統財務專業培養方式采用過于單一的知識架構，缺乏全局觀，更多的人員習慣于被動事后核算。為解決此類問題，企業要切實提高人員的綜合素質，打造輪崗制度，幫助人員豐富實踐經驗，使其將業務經驗轉變為技能，激發人員自主學習的積極性，對提出改革建設性意見的人員提供一定獎勵。并將財務管理劃分在財務人員的考核體系當中，使其轉變固有思維，幫助財務人員了解業務活動，更好地承擔決策參考的角色。

3.打造BP制度

BP制度是指聯系財務部門與業務部門的關鍵紐帶，本質上屬于一種財務組織模式創新形式，也是新模式下的一個新型財務崗位，能夠主動將財務管理的觸覺前置到業務活動當中。深入了解業務模式，追蹤業務動態，推動業務財務的信息流動、技術組織模式的改變，加強財務跨部門合作的深度，細化財務管理的顆粒度。財務BP不僅有效理解業務的商業邏輯，也能給到專業的財務評估，促成業務財務的雙向融合，實現組織的健康成長。企業在業務設計、研判調整階段，都要保證財務人員全程參與，提供有價值的建議，定期開展座談會，對業務實施統籌規劃，測算收益狀況，并將實際結果反饋至業務單元，協助業務部門優化內部調整，轉變以往單純讓各個部門報預計任務量的形式，而是在預算制定環節，利用專業的財務知識，使業務部門可以更清晰梳理預算編制思路，統一口徑，提高數據的客觀程度與準確性[3]。

(三)管理層面

在管理層面，則要做好內部宣傳工作，營造良好的企業文化，建立舒適自然的工作環境，充分結合市場變化形勢，更新管理體系，創新經營模式，避免業務財務過度分離，導致數據無法有效統一。要求人員工從思想深處認識到業態融合的必要性與重要價值，主動做到數據的收集、整理、分析與存儲，加強人員工作積極性的調動。在發展戰略需求方面，培養人員的大局觀，使財務人員不局限于簡單的會計核算，而是參與到企業管理當中，提高財務認知水平，站在財務視角，將數據信息運用在業務管理中，實現業務財務的相互兼容，而作為企業的管理者、決策者要更好地應對企業所遭遇的風險、機遇與挑戰。加強人員的團隊協作精神，更好地應對時代變遷[4]。

(四)保障層面

1.優化信息平臺

企業需要充分發揮自身優勢，打造屬于自己的信息數據平臺，更好地應對龐大的業務數據量，保證信息資源的最大化運用，將每樣產品都設置產品編號、日期、經手人員，業務人員從日期、辦人等方面可準確獲取業務內容。而財務信息也要做到與合同信息的有序銜接，在提取業務信息時，便可掌握相應財務狀況，這在一定程度上為企業的信息化平臺搭建提供了夯實基礎。企業需要準確了解自身的經營狀況，配合業財融合優化建議，完善報表管理、人力資源管理等模塊。通過業務信息財務數據，使報表使用者更直觀觀察企業的運營基本狀況，確認其是否完成既定目標，獲客成本的利用率是多少，為后續的決策提供詳細參考。至于在后期考核環節，也可以提供一定的數據支持，借助預算管理模塊，打造預算管理體系，反映預算與實際之間的差距，及時調整預算，幫助部門完成企業愿景，詳細記錄人力成本，避免人力資源部門與企業信息化平臺脫節。

2.強化權限分配

企業的業態融合需要充分依托信息技術，更好地適應現代化發展形勢，為此企業可成立專屬于自己的技術團隊，開發信息平臺，消除以往平臺模塊間的數據獨立問題，打破部門間的數據傳遞形式，開放渠道流通，降低信息傳遞造成的企業內耗。根據戰略部署，對信息平臺進行適當升級優化，守住安全底線，拓展信息互通渠道，在原有企業專網基礎上，設置網絡保護。要求小組成員能夠充分了解企業的人員崗位特征、職能權限，做好登記處理，要求信息只能在可控范圍內流動，管理好移動硬盤等裝置的接入。

3.打造預算管理機制

做到自上而下全員參與的預算編制，之后逐步匯總，根據自身情況編寫預算草案，以財務部門為核心，召集各部門成員，對預算草案實施審查，推動公司資源的平衡，在審批通過后，下達至各部門。執行此類管理方式，可幫助企業管理者分解經營目標，財務也能更直接介入業務活動，對業務狀況進行預測、監控、分析與評價。同時，還要在編制預算過程中注意以下問題，編制開始前需要預先召開會議，聽取各方意見，不再單一由財務部門主導，而是要多方協同配合，做到綜合分析，聽取業務管理層意見，不可閉門造車。在編制后對不合理的預算指標數據及時上報，由相應負責人召開溝通會議，做出預算調整，減少公司運營損失。此外，還要在預算執行環節設置滾動預算體系，以此更及時考慮新增因素，做到資源的優化配置，融入具有業務特點的績效考核指標，提高人員績效考核的公平性與客觀性，鼓勵人員完成企業目標[5]。

四、結語

綜上所述，通過以山東道恩高分子材料股份有限公司作為研究對象，闡述該企業在業態融合方面存在的不足之處，并提出針對性的解決措施，以此提高企業的管理水平，提高運營質量，為企業發展賦能，切實提升資金的使用效率，優化組織人員架構，營造良好的企業文化，推動信息的高效傳輸與共享，打造更加完善的預算管理機制，實現企業的穩定發展。