財務共享服務在企業財務管理中的應用及影響分析

［摘 要］隨著企業的擴張，企業規模越來越大，給財務管理帶來了一定的挑戰。財務共享服務隨之興起，對現代集團化企業的財務管理有重要的作用。文章從財務共享服務的含義、適用對象和條件出發，探討財務共享服務建設在企業財務管理中的應用，并提出相應的策略，以期為相關工作人員提供參考。

［關鍵詞］財務共享服務；財務管理；應用

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

財務共享是企業集團在組織內部進行的一項財務管理變革，企業集團層面成立財務共享服務中心，將原來分散在各個子公司、分公司的各個財務職能，如個人報銷、應付會計、應收會計、總賬等核算職能，由集團財務共享服務中心進行財務核算的集中化處理，從而降低企業財務管理成本、提高財務工作效率，并保證會計信息質量、加強對財務的管控，提升財務服務體驗度，實現財務的數字化轉型和職能轉變。

1 財務共享服務的適用對象和條件

1.1 適用對象

財務共享服務適用于企業集團，該類企業具有規模大、層級多、組織架構復雜、跨區域等特點。該類企業集團存在人員配置多、人力成本高，不同子公司之間可能存在業務操作、服務標準和服務質量不統一等諸多問題［1］。

財務共享服務適用于業務量大、分散程度高、重復性高、業務量標準化程度高的工作。業務量大是指同一類工作在各個分、子公司中都存在，且數量巨大，需要耗費大量的人力、物力；分散度高是指集團企業下屬子公司眾多、地域分布廣泛，財務需求分散；重復性高是指工作內容不斷重復發生，基本沒有變化；標準化程度高是指采用相同的會計準則，同一類業務的處理方式相同。

1.2 適用條件

財務共享服務是一個高度規范的過程，可以使企業在原有的基礎上進行財務管理的升級和改造，形成高標準和高效率的流程。所以財務共享服務要求企業具備完善的會計制度和信息化系統。統一的會計制度、準則是實現財務共享服務的基礎，若會計要求不統一，后續就無法實現專業化分工。如果企業沒有統一的準則和實施標準，會導致財務共享服務難以發揮作用。而完善的信息化系統是實現財務共享服務的工具，企業財務共享服務的實施效果取決于信息化程度。

2 財務共享服務在企業財務管理中的實踐

2.1 A公司現狀

A公司為A股上市公司，為集團化公司，目前集團內主要公司有7家，主要包括3家生產型企業，4家貿易公司；目前財務人員為31人，集團和母公司財務18人，兩家生產型子公司各5人，貿易公司財務3人。子公司財務直接向集團財務總監匯報，間接向子公司總經理匯報。目前集團統一采用用友NCC系統，該系統集供應鏈、生產制造、財務于一體，集團內采用統一的會計準則、財務制度和會計科目體系。

2.2 財務共享服務的應用

2.2.1 進行財務共享服務的戰略定位

采用財務共享服務對于企業來說是一項重大變革，企業必須將其提升到戰略的高度對其進行定位、思考。需要明確建設財務共享服務的根本目標是什么，是否與企業的總體戰略、經營戰略、職能戰略相匹配，是否與企業文化相適應，是否符合公司未來發展的需要，是否有足夠的人力、物力資源投入與支持，等等。財務共享服務中心建設的主要目標為降低管理成本、提高業務處理的效率、提升業務質量水平、加強集團財務管控等。

A公司目前的經營目標是降本增效，同時積極推動數字化轉型。所以財務共享服務的戰略定位目標包括降低成本、提高業務處理效率和質量以及實現數字化轉型。

2.2.2 進行財務共享服務中心選址

建設財務共享服務中心比較重要的一環是選址，需要考慮成本、人力資源、基礎設施等因素。成本包括人力成本、土地成本或租金成本；人力資源主要包括當地的人才資源的充沛性、人員流動性、當地整體教育水平和資源；基礎設施則包括交通、網絡通信等。

A公司母公司位于長三角地區，當地整體經濟水平、教育資源較發達，且擁有自行購入建造的辦公大樓，從成本、人力等因素考慮可直接在該辦公大樓建設財務共享服務中心。

2.2.3 明確運營模式，確定相關制度

財務共享服務中心按照運作模式劃分，可以分為基本模式、市場運營模式、高級市場模式和獨立經營模式。企業集團需要根據自身的需求和目前的實際情況來確定運營模式，并在此基礎上制定服務標準、財務制度［2］。

A公司目前不具有運營財務共享服務中心的經驗，因此建議該中心在建設初期可僅采用基本模式，僅作為企業內部的一個成本中心，僅為企業內部的分公司、子公司提供財務服務，不收取服務費用。后期運營成熟后可采用市場運營模式、高級市場運營模式，甚至獨立經營模式，完全由市場決定，成為獨立自主經營的公司。同時根據實際情況重新制定或者優化現有的財務制度。

首先，流程再造。企業財務共享服務建設中的基礎環節是流程再造。由于財務共享改變了企業的組織架構，企業的一些流程需要重新梳理、構造。企業在重新構造流程的時候，不僅要考慮財務共享的建設目標，還需要考慮內控需求及效率以及信息系統執行的可行性。A公司業務、財務流程主要在OA系統、用友NCC系統上實現，基本的流程設置信息系統都能實現，所以A公司需要重新審視業務環節，兼顧效率和效果，合理設計標準化的業務流程。

其次，建設信息系統。信息系統建設是財務共享服務實施的基礎，強大的信息化是財務共享服務實現的必要條件。目前A公司以用友NCC系統為集中的主系統，同時配備WMS倉儲系統、OMS電商系統、CRM銷售系統等一系列相關業務系統，通過一系列數據接口的對接，將業務系統的數據對接入NCC系統，實現NCC系統數據的完整、準確。即使目前A公司的信息系統較為完善、強大，但還是需要重新梳理，在現有信息系統的基礎上進一步優化，使其與再造后的業務流程相匹配，從而提高財務共享服務的運行效率，以及保證運行效果。

最后，財務職能的重新分配。企業集團的財務職責主要包括財務核算、財務合并報表、稅務處理、財務分析、投資融資、財務制度制定、業務支持等。在實施財務共享之前，上述職能分散在集團總部和各個子公司財務部門之間，在實施財務共享服務之后，需要對這些職能進行重新分配。A公司目前除財務報表合并、投融資、財務制度制定集中在集團財務，其余職能分散在各個母公司和子公司之間。實施財務共享服務后，各子公司可以取消財務核算職能和人員，僅保留財務分析、業務支持等職能。

2.3 財務共享服務應用后的優點

2.3.1 降低成本

目前A公司財務人數為31人，通過財務共享化服務后可以將財務核算職能全部集中于財務共享中心，設置為資金組、應收組、應付組、費用組、總賬組等，將各公司相對應的人員和職能取消，按照目前各公司的職能劃分至少可以減少3人，財務人員的減少降低了人工成本，最后可以減少企業的運營成本。

2.3.2 提高業務處理效率和質量

由于目前核算職能的分散，各公司均存在一人多崗的情況，為了保證每月結賬的時間性和一些專項工作，會造成部分工作時間上不能及時處理，如費用報銷，同時由于同一個崗位各公司由不同的人員處理，雖然采用同一個會計制度、同一套會計科目體系，但由于個別審核需要一定的主觀判斷，所以會存在一定的差異性，造成集團內不統一。財務共享化后，財務職能細化，可以將某項工作做得更細更深入，使業務流程、財務流程更加標準化、規范化，從而提高業務質量。

2.3.3 加強集團財務管控

建立財務共享服務后，企業的同類業務集中在一起處理，提高了財務信息的集中度，且一致的管控標準便于集團財務進行信息分析、決策，從而提升企業的整體管控能力。另外，由于財務核算在共享服務中心進行，有效降低了財務人員與管理層之間達成協議的可能性，提高了公司的管控能力。

2.3.4 推進數字化

財務共享服務中心的實現離不開信息系統的改造和升級，電子影像系統、網上報賬系統、電子會計檔案系統、會計核算系統等，都是為了支撐財務共享服務需要配備的系統。財務共享服務的實施可以倒推信息系統的完善，從而加快數字化進程。

2.3.5 推進業財融合

財務共享服務的建設促進了企業財務管理效率和效果的提升、降低了企業的運營成本，將人工控制轉為系統控制，從而減少了人為錯誤、降低了財務風險的發生率。核算效率和效果的提升使財務工作者有更多時間從事財務分析、財務管理工作，從而推動了企業財務管理工作水平的提升，并且在企業管理者制定和實施決策時，能夠更快、更準確地提供數據支持。企業的管理層必須順應市場經濟發展的要求，借助信息技術手段建立集成化財務管理體系，創建符合企業經營發展需求的一體化財務管理機制，加快企業業財融合的速度。集團企業財務共享服務不僅是財務核算職能的共享，還需要將其他職能模塊也有機地整合在一起，包括但不限于人力資源管理、電商平臺、采購管理、銷售管理、財務核算、合同管理等，構建統一的集成化管理平臺，為企業業財融合的實施提供強有力的技術支持。

2.4 財務共享服務應用面臨的難題與挑戰

2.4.1 流程再造難度高

財務共享服務中心的設立會導致原有的流程不再適用，所以需要重新設計與共享相適應的流程，在這過程中必定會面臨各種挑戰。財務共享服務的目標除了核算、監督與控制，更重要的是價值的增值，以保證效率、效果和成本的持續提升。短期內由于員工對新流程的抵觸和不適應，可能會導致一些問題，如服務質量下降、效率下降等。流程再造后，需要改變現有的績效機制，建立以流程為導向的績效指標，否則會使流程失去原有價值。

2.4.2 對財務從業者的要求提高

財務共享服務中心的定位不局限于核算，需要從業務輔助部門向管理部門轉變，對業務負責。這就要求財務人員需要轉變思維觀念，從傳統的核算記賬向價值增值轉變，要對企業深入了解各項業務，并對業務進行收益、風險評估。這些觀念、業務及相關技能要求的變化對于財務人員來說都是不小的挑戰。

另外，財務共享服務中心主要依賴信息技術，人與人之間的交流和溝通的減少，會導致出現機械化管理的問題。如果管理缺乏人性化，就會導致大多數員工對新事物產生排斥心理，給財務共享中心的實施增加阻力。同時，財務共享中心的實施需要考慮與企業文化相匹配。

2.4.3 信息技術支持難度大

財務共享服務中心的建立不能離開企業信息系統的開發與數據安全防護能力，但目前很多企業對計算機的開發只停留在表面，只能處理會計記賬工作，較為簡單，對財務分析、財務管理的應用較少，不利于共享服務系統的搭建。財務共享服務中心不僅是簡單的數據存儲處理中心，更需要轉型成為數據分析中心。另外，財務共享服務中心的建立也對企業的數據安全技術提出了更高的要求。

3 財務共享服務在企業財務管理中的應用策略

3.1 建立統一的財務制度及業務流程

財務共享服務的有效實施需要有一套統一的財務制度和業務流程，對制度、流程進行細化，做成標準的SOP文件，包含業務流程和操作步驟，如費用報銷流程、銷售和收款流程、采購和付款流程等。同時，企業需要有健全的內控制度，如財務流程、會計政策、信息系統安全等。

3.2 優化組織架構

企業在構建財務共享服務之前，需要先從內部的組織架構著手，嚴格按照財務共享的要求進行組織架構的調整，從而促進內部組織架構工作效率的有效提升，為財務共享服務的建立做好準備。

3.3 完善財務信息系統

財務信息系統對于財務共享來說是非常重要的。企業可以通過采用不斷改造升級現有的財務管理軟件和技術，建立更加完善和高效的財務信息系統，以支持財務共享服務的應用和實施［3］。

3.4 強化系統安全

財務共享服務對信息技術的依賴性更強，但是信息技術存在很多無法避免的安全隱患，從而增加了財務風險的發生率。所以集團企業在開展內部控制工作時，應該加快自身信息技術系統優化和完善的速度，避免因為信息技術系統在實際應用過程中存在安全隱患，導致企業發生財務風險［4］。

3.5 提高財務人員的專業水平

隨著財務共享服務的建設，企業需要不斷提高財務人員的專業水平，以適應不斷提高的財務要求。這不僅是為了保證企業財務共享服務的順利運營，還可以提高企業的整體管控能力。為了提高財務人員的專業水平，企業可以組織內部培訓，邀請資深財務人員對新員工進行業務培訓。同時開展業務交流活動，使財務人員能各抒己見從而提高專員水平。此外，企業應該積極報名參加相關的行業培訓，由行業內資深人士或者相關經驗豐富的專家給員工做培訓，及時傳達行業內的最新動態和傳授成功經驗，同時分享一些專業知識，提高財務人員的專業水平。

4 結語

近年來，隨著經濟全球化不斷深入，跨國企業蓬勃發展，在為企業帶來發展機遇的同時，也給企業財務管理帶來了一定的挑戰，傳統的財務模式已經無法適應全球化的集團企業，財務共享服務模式已成為全球化企業的一項財務管理變革。

參考文獻

［1］李小婷. 財務共享服務模式對企業財務管理的影響探討［J］. 質量與市場，2023（12）：133-135.

［2］熊艷. 企業財務管理轉型路徑思考——財務共享建設［J］. 支點，2023（6）：125-127.

［3］王方. 財務共享在企業財務管理中的應用［J］. 中國集體經濟，2023（16）：145-148.

［4］韓雪. 財務共享在企業財務管理中的應用研究［J］. 中國市場，2023（14）：176-179.

［作者簡介］徐瑩，女，江蘇蘇州人，蘇州金貓咖啡有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。