淺析基于業(yè)財融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理

［摘 要］隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)逐漸由“市場需求”具體到“顧客需求”，面對顧客的多樣性和特殊性，傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理體系逐漸難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營需求，因此現(xiàn)代企業(yè)的管理制度改革已成為順應(yīng)新時代發(fā)展的重要措施。業(yè)財融合為現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境提供了新的發(fā)展方向，基于業(yè)財融合在內(nèi)部構(gòu)建全面預(yù)算管理體系為現(xiàn)代企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下更好地發(fā)展提供了有力支撐，文章對業(yè)財融合和全面預(yù)算管理的基本概念進(jìn)行闡述，指出當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，并以A公司的實際工作為例，同時基于業(yè)財融合的視角對全面預(yù)算管理的策略進(jìn)行探索，希望能夠為現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)實施全面預(yù)算管理提供參考。

［關(guān)鍵詞］業(yè)財融合；全面預(yù)算管理；企業(yè)

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點，通過對企業(yè)內(nèi)不同部門之間的預(yù)算進(jìn)行分工，逐步形成戰(zhàn)略規(guī)劃，作為企業(yè)的實施全面預(yù)算的基本依據(jù)，最終實現(xiàn)企業(yè)資源的合理分配和優(yōu)化管理與控制。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展期間加強對全面預(yù)算管理的實施和應(yīng)用，使企業(yè)的各項資源分配集中為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，更有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高資源的使用率，增加企業(yè)的經(jīng)營效益。但是，當(dāng)前很多企業(yè)缺乏部門之間的聯(lián)動，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能很好地連接，使得預(yù)算管理缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐和指導(dǎo)，進(jìn)而影響企業(yè)的整體經(jīng)營效益。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，業(yè)財融合可以打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的專業(yè)壁壘，業(yè)財融合通過加強財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的聯(lián)系，使財務(wù)數(shù)據(jù)更加有效地為業(yè)務(wù)部門提供支撐和反饋，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。如果企業(yè)業(yè)財融合實施不充分，就會導(dǎo)致財務(wù)會計仍舊發(fā)揮著事后核算的效用，很難進(jìn)行事前預(yù)算把控。因此，業(yè)財融合與企業(yè)全面預(yù)算管理相輔相成，二者的共同推進(jìn)有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 理論概述

1.1 業(yè)財融合

業(yè)財融合最早由1992年H·W·奎因斯坦提出，他在明確管理會計的概念時提出，財務(wù)會計人員在完成財務(wù)工作的同時也要注重在業(yè)務(wù)活動中的價值創(chuàng)造，奠定了業(yè)財融合在管理會計中的重要地位。業(yè)財融合主要要求財務(wù)工作要滲透到業(yè)務(wù)層面，財務(wù)人員不僅能夠通過財務(wù)數(shù)據(jù)了解業(yè)務(wù)完成后的工作成果，還能基于業(yè)務(wù)發(fā)展作出合理的預(yù)測，通過規(guī)避企業(yè)在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的機會成本和沉沒成本來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程與業(yè)務(wù)活動缺乏連接，很難為業(yè)務(wù)活動提供支持，隨著信息時代的到來，財務(wù)會計信息化為財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動管理的融合提供了有效的途徑，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息互通使得業(yè)財融合變得更加規(guī)范和有效。企業(yè)在管理會計的工作中，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)工作流程為基礎(chǔ)，采用有效的管理會計工具，深化企業(yè)業(yè)財融合。基于政策的支持和相關(guān)技術(shù)手段的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開展了業(yè)財融合的探索改革，通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，將財務(wù)會計工作納入企業(yè)的價值鏈鏈條，實現(xiàn)業(yè)財一體化，打破了財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，避免了一些非增值作業(yè)活動，進(jìn)一步提升了管理會計的效能［1］。

1.2 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制中重要的管理方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過制定一系列的預(yù)算管理指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為各預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)落實到各責(zé)任主體，通過全方位、全過程及全員參與的方式，對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，實現(xiàn)對企業(yè)的全面管理。全面預(yù)算管理可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定長期預(yù)算和短期預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)貫穿企業(yè)的所有活動鏈條，即采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，通過對每一鏈條的預(yù)算控制，實現(xiàn)對企業(yè)全方位的控制；全面預(yù)算管理針對每一活動的管理，貫穿預(yù)算的核算、執(zhí)行和考核，通過對活動的全過程管理，將預(yù)算目標(biāo)落實到個人，使得預(yù)算執(zhí)行有主體，預(yù)算考核有標(biāo)準(zhǔn)，不落下一個環(huán)節(jié)；全面預(yù)算管理應(yīng)采用“橫向到邊、縱向到底”的管理方式，積極調(diào)動企業(yè)所有員工完成目標(biāo)的積極性，讓所有人員都參與預(yù)算管理的活動，確保更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，全面預(yù)算管理方法對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有重大意義，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心策略。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 全面預(yù)算管理模式及制度不完善

企業(yè)的管理和控制建立在制度建設(shè)的基礎(chǔ)之上，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)開始重視業(yè)財融合工作，但是沒有建設(shè)規(guī)范、完整的制度，也沒有將業(yè)財融合和全面預(yù)算管理有效地結(jié)合起來。因此，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)和準(zhǔn)確的執(zhí)行方案，也存在形式化、流程化的管理問題，使得全面預(yù)算管理不能夠真正發(fā)揮其效用［2］。

同時，在全面預(yù)算實施過程中也存在相關(guān)制度和機制不完善的問題。很多企業(yè)雖然制定了預(yù)算管理制度，但是制度設(shè)計不合理，在執(zhí)行過程中可能存在有制度無執(zhí)行、有執(zhí)行無反饋、有反饋無監(jiān)督、有監(jiān)督無評價等問題，導(dǎo)致很多工作難以有效落實，同時缺乏預(yù)算反饋機制，在執(zhí)行過程中不能及時有效地進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算難以實現(xiàn)。

2.2 全面預(yù)算管理存在滯后性，與業(yè)務(wù)結(jié)合不充分

目前很多企業(yè)對預(yù)算管理的重視不夠，預(yù)算管理依舊使用傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，不能夠根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求及市場的變化進(jìn)行合理的調(diào)整，沒有實現(xiàn)各部門之間的協(xié)作，因此預(yù)算管理存在明顯的滯后性，沒有充分發(fā)揮其作用。

全面預(yù)算管理的實施目的是使企業(yè)的經(jīng)營更加高效，提高經(jīng)營效益，但是現(xiàn)在很多企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容不合理，且沒有將預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理有效結(jié)合，使企業(yè)的預(yù)算管理無法涵蓋企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)活動。對于基層的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員來說，預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算執(zhí)行不徹底，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算考核評價不客觀，不利于企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3 企業(yè)的信息化水平低，預(yù)算管理效率低

信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的整合提供了更多的渠道和方法，但與此同時，信息化的建設(shè)需要企業(yè)在前期投入大量的資金。而很多企業(yè)出于成本和其他因素的考量，對信息化建設(shè)的投入不足，導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下，不利于總體目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，信息化水平不高也使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間難以互通，業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)不能及時地反饋到財務(wù)部門，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)不能夠準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)部門的相關(guān)活動，增加了信息溝通成本，在全面預(yù)算管理過程中，因為數(shù)據(jù)面窄，無法進(jìn)行動態(tài)化管理，進(jìn)一步導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下。

3 企業(yè)基于業(yè)財融合視角加強全面預(yù)算管理的策略

3.1 建立統(tǒng)一信息平臺，提升全面預(yù)算管理效率

在信息化時代，企業(yè)的發(fā)展離不開信息系統(tǒng)的支持，信息技術(shù)不僅可以幫助企業(yè)節(jié)約成本，還能提升企業(yè)全面預(yù)算管理的效率，為企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)揮基礎(chǔ)保障作用。首先，統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)可以使企業(yè)有效實現(xiàn)業(yè)財融合，對企業(yè)采購、投資、生產(chǎn)以及銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行互通管理，并以財務(wù)數(shù)據(jù)整合計算，使各項業(yè)務(wù)按照流程開展。此外，統(tǒng)一信息平臺的建立也實現(xiàn)了預(yù)算申報、預(yù)算審核、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋及預(yù)算考核等方面的科學(xué)管理，有效控制各業(yè)務(wù)流程的預(yù)算節(jié)點，使全面預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此，統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)可以全面提升企業(yè)預(yù)算管理的效率。

3.2 制定相關(guān)管理制度，構(gòu)建合理預(yù)算管理體系

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)實施全面預(yù)算管理，首先，要做好頂層設(shè)計，制定具有實用性、科學(xué)性和合理性的預(yù)算管理制度，同時涵蓋每個部門、工作人員及各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動等內(nèi)容。其次，預(yù)算管理需要多部門聯(lián)動，所以在建立預(yù)算管理體系時，應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，為達(dá)成各部門的深度合作，而制定科學(xué)高效的預(yù)算編制程序。最后，應(yīng)建立相關(guān)的規(guī)章制度，讓企業(yè)全員都參與預(yù)算控制活動，通過獎罰結(jié)合的機制，使所有人員能夠重視預(yù)算管理。不同部門在執(zhí)行預(yù)算工作時，能夠?qū)嵤虑笫牵ㄟ^完成部門目標(biāo)來實現(xiàn)公司總體目標(biāo)。

3.3 設(shè)立考核評價體系，推動預(yù)算管理實施有效

考核評價體系是全面預(yù)算管理有效實施的根本保障，因為完善的考核評價可以激勵每一個個體，業(yè)財融合有利于建立起這一考核機制。在構(gòu)建考核指標(biāo)評價體系時，除了財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮非財務(wù)指標(biāo)，如客戶的滿意度、員工滿意度、市場占有率等，使考核體系更具科學(xué)性和合理性。此外，對于預(yù)算考核評價，首先要確保預(yù)算能夠得到有效執(zhí)行，責(zé)任主體要落實到每一個單元或個人。其次，對預(yù)算編制的合理性和具體的執(zhí)行情況進(jìn)行評價，將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與實際情況進(jìn)行比較分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，基于偏差的合理性對實際結(jié)果進(jìn)行客觀評價。同時，也應(yīng)對出現(xiàn)偏差的原因進(jìn)行反饋，在編制時對預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整。最后，將評價結(jié)果與員工的薪資水平掛鉤，對于預(yù)算達(dá)標(biāo)并能額外完成任務(wù)的主體或個人，在給予精神與物質(zhì)的獎勵同時，也可以作為企業(yè)其他主體的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，營造全員參與預(yù)算管理的工作氛圍，通過獎罰結(jié)合和樹立標(biāo)桿的管理機制，調(diào)動員工在預(yù)算執(zhí)行中的積極性，推動公司預(yù)算管理有效實施。

4 案例分析——以A公司為例

A公司成立于2014年，2018年在香港主板上市，是我國最大的通信基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，公司的資產(chǎn)規(guī)模龐大，其總資產(chǎn)在2021年達(dá)到1 800億元，公司的組織規(guī)模龐大，截至2019年，設(shè)有省級分公司31個、地市級分公司381個。公司在設(shè)立之初，就秉承著新發(fā)展理念，積極構(gòu)建數(shù)字化經(jīng)營，通過信息化的建設(shè)，將人、財、物有效地連接而在一起，建立合理的預(yù)算管理體系，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步得以實現(xiàn)。

4.1 A公司業(yè)財融合的實踐和應(yīng)用

A公司在成立之初就著重建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過推動這兩項工作，為公司業(yè)財融合打下了良好的基礎(chǔ)。在標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程方面，公司對全業(yè)務(wù)流程從項目承接、簽訂、立項、施工、交付到客戶起租、收入計量和運行維護(hù)全面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，細(xì)致到每一個環(huán)節(jié)，為公司在日后的數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。在規(guī)范的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面，公司遵循業(yè)財一體化的總體思路，自上而下制定一套制度、執(zhí)行一個流程，并構(gòu)建了符合公司管理需求的一級架構(gòu)信息系統(tǒng)支撐平臺，實現(xiàn)了公司信息共享、開放和互聯(lián)的管理目標(biāo)。

公司屬于重資產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)總額大且分散，管理人員少，業(yè)務(wù)同質(zhì)化高，基于這些屬性，A公司通過構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)，基于信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化和自動化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)推送、損益核算、資產(chǎn)核算的自動化處理，采用集中核算、集中管控的財務(wù)模式，將財務(wù)職能與業(yè)務(wù)活動有效地結(jié)合在一起，使得業(yè)務(wù)發(fā)展更為規(guī)范、合理，公司的價值管理更為高效、便捷。

4.2 業(yè)財融合下A公司全面預(yù)算管理的實踐

在業(yè)財融合的支撐下，A公司通過積極的探索和實踐，建立起了規(guī)范、健全的預(yù)算管理制度。公司的全面預(yù)算管理制度遵循全方位、全過程和全參與的管理方式。在全方位上，公司通過精益化管理，對每一個單站建立單獨的管理會計核算體系，歸集每一個物理站的資產(chǎn)、收入和成本，準(zhǔn)確反映每個站址的投資和盈虧情況，為預(yù)算編制提供可靠有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，便于公司更好地進(jìn)行價值管理；在全過程方面，公司實現(xiàn)了“橫向到邊、縱向到底”的全面控制管理，基于公司的特點，實行三級全面預(yù)算管理體制，即總部、省級分公司和地市級分公司，對三級進(jìn)行統(tǒng)一全面管理，并制定合理的預(yù)算管理機制，強化了橫向的關(guān)聯(lián)責(zé)任，縱向不同級別實現(xiàn)互動機制；在全參與方面，不僅僅包括人員的全參與，還包括分散的各項資產(chǎn)的參與，公司的核算均以單站為基礎(chǔ)，并對存量站址和增量站址分別編制預(yù)算，存量站址據(jù)實編制收入、成本預(yù)算，增量站址堅持訂單驅(qū)動，根據(jù)收支配比關(guān)系動態(tài)配置成本和投資，實現(xiàn)對公司資源的全方位管控，細(xì)小到每一個站址都參與公司的預(yù)算系統(tǒng)，同時公司通過預(yù)算考核機制，調(diào)動全員完成預(yù)算管理目標(biāo)，實現(xiàn)全員參與。在實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，A公司通過全面預(yù)算管理堅持收支合理匹配的預(yù)算管控原則，保證了預(yù)算資源對業(yè)務(wù)發(fā)展的及時有效支持［3］。

4.3 啟示

公司的業(yè)財融合離不開信息系統(tǒng)的支持，A公司能夠?qū)I(yè)財融合很好地應(yīng)用到公司的管理工作，主要是基于其構(gòu)建了適合公司自身運營特點的信息系統(tǒng)。公司通過搭建內(nèi)部的IT運營團(tuán)隊，結(jié)合業(yè)務(wù)活動流程，量身打造了適合公司發(fā)展的數(shù)字化運營模式，其系統(tǒng)設(shè)計堅持以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，財務(wù)職能滲透到業(yè)務(wù)活動中，將業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息有效結(jié)合，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化。

5 結(jié)語

在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)展的趨勢，業(yè)財融合通過信息技術(shù)以數(shù)字為橋梁，很好地實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的互動聯(lián)通。因此，基于業(yè)財融合視角的全面預(yù)算管理為企業(yè)提供了支撐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定符合自身的全面預(yù)算管理制度，構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺，推進(jìn)企業(yè)的業(yè)財一體化，將業(yè)財融合滲透到全面預(yù)算管理至過程，使企業(yè)的全面預(yù)算管理更加高效，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

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［作者簡介］魏嬌，女，陜西榆林人，西安科技大學(xué)，中級會計師，碩士在讀，研究方向：公司治理、企業(yè)財務(wù)管理。