構(gòu)建“四全”管理機(jī)制 筑牢安全生產(chǎn)第一防線

▊ 文/鄒麗麗

“四全”管理，即全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管控、全員績(jī)效考核、全面市場(chǎng)化運(yùn)作

班組是企業(yè)生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)的最小“單元”，也是企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的最基層組織。山東能源魯西礦業(yè)有限公司立足于“保安全、保接續(xù)、保效益、保穩(wěn)定”工作目標(biāo)，圍繞“礦井增效、崗位增值、員工增收”主題，構(gòu)建了全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管控、全員績(jī)效考核、全面市場(chǎng)化運(yùn)作“四全”管理新機(jī)制，推動(dòng)建立“四全”管理入班組、到崗位運(yùn)行體系，把班組建設(shè)成為保證安全、提升效益、維護(hù)公平、化解風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)發(fā)展的前沿陣地，為礦井安全穩(wěn)定、和諧發(fā)展提供全方位的支撐和保障。

一、實(shí)施背景

魯西礦業(yè)公司是山東能源集團(tuán)深入推進(jìn)國(guó)企改革三年攻堅(jiān)行動(dòng)、實(shí)施產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合成立的第一家區(qū)域公司，重組了5個(gè)礦業(yè)集團(tuán)的部分企業(yè)，所屬單位25家，從業(yè)人員近3萬人，共有1357個(gè)基層班組。

隨著企業(yè)管理的不斷深化和當(dāng)前用工形式的變化，對(duì)企業(yè)發(fā)揮基層班組建設(shè)的作用提出了新的要求，主要表現(xiàn)在如何解決重生產(chǎn)、輕安全的問題，如何統(tǒng)一班組長(zhǎng)、班組成員分配制度，如何提高班組長(zhǎng)及班組成員的綜合素質(zhì)和大局觀念，如何健全班組管理體系等。針對(duì)當(dāng)前基層班組管理現(xiàn)狀和班組建設(shè)對(duì)安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的重要作用，要進(jìn)一步提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須要推進(jìn)班組建設(shè)，關(guān)注員工成長(zhǎng)和發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)，夯實(shí)礦井管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)礦井持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

二、主要做法

1.樹立新目標(biāo)，確立新理念，切實(shí)增強(qiáng)“四全”管理入班組、到崗位的全員認(rèn)知認(rèn)同

“四全”管理作為四個(gè)相對(duì)獨(dú)立、自成體系，又互相聯(lián)接、融合補(bǔ)充的管理方法組合而成的科學(xué)管理體系，是指導(dǎo)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理工作的基本原則和推動(dòng)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的根本保證。因此，要將“四全”管理入班組、到崗位作為優(yōu)化管理質(zhì)量、提升管理境界的重要抓手，持續(xù)強(qiáng)化教育培訓(xùn)和文化引領(lǐng)，加大“四全”管理理念在區(qū)隊(duì)、班組的培育和滲透，并進(jìn)一步規(guī)范體系流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和保障機(jī)制，將“四全”管理真正融入安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，灌輸?shù)饺w員工的內(nèi)心深處，使其成為員工思想上的定勢(shì)、價(jià)值上的取向、行為中的規(guī)范。

具體來說，要堅(jiān)持“一脈相承，創(chuàng)新發(fā)展”原則，將“四全”管理入班組、到崗位作為班組建設(shè)的延伸和發(fā)展，作為深化和踐行礦井文化理念的載體和平臺(tái)。要堅(jiān)持“以人為本，固本強(qiáng)基”原則，立足于鑄魂育人，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，提高崗位技能，激發(fā)班組活力，推動(dòng)文化管理與班組管理的融合統(tǒng)一。要堅(jiān)持“貼近實(shí)際，務(wù)求實(shí)效”原則，圍繞班組中心工作和薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，建立與班組相適應(yīng)的建設(shè)模式。要堅(jiān)持“典型示范，以點(diǎn)帶面”原則，從采煤、掘進(jìn)、輔助三個(gè)專業(yè)，選定綜采、掘進(jìn)、皮帶工區(qū)等基層單位班組進(jìn)行試點(diǎn)探索，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)做法，提高理性認(rèn)識(shí)，推動(dòng)全面開展。

2.適應(yīng)新要求，建立新機(jī)制，全力推進(jìn)“四全”管理入班組、到崗位保障機(jī)制建設(shè)

基于全面預(yù)算管理，構(gòu)建責(zé)任目標(biāo)成本保障機(jī)制。按照礦井、區(qū)隊(duì)、班組“三個(gè)責(zé)任中心”的定位，明確利潤(rùn)控制、成本管理、費(fèi)用落實(shí)三個(gè)層次的責(zé)任主體，形成了決策、控制和貫徹執(zhí)行三個(gè)成本控制子系統(tǒng)，將材料費(fèi)、電費(fèi)、維修費(fèi)、工資等成本項(xiàng)目作為重點(diǎn)，全部分解到區(qū)隊(duì)、班組和崗位，將全面預(yù)算管理延伸到基層，增強(qiáng)全員成本意識(shí)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，強(qiáng)化執(zhí)行的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)考核的嚴(yán)格性，鎖定了目標(biāo)成本。

基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控保障機(jī)制。堅(jiān)持“控風(fēng)險(xiǎn)就是增效益”的理念，突出以安全風(fēng)險(xiǎn)防控為重點(diǎn)，全面兼顧工傷保險(xiǎn)、工資分配、法律合同等風(fēng)險(xiǎn)，理順業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理制度，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控評(píng)估機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制理念貫徹到工作流程和崗位職責(zé)中去。在安全風(fēng)險(xiǎn)防控方面，與“四反一除”活動(dòng)和“三個(gè)專項(xiàng)整治”相結(jié)合，堅(jiān)持“N”個(gè)細(xì)節(jié)排查，推進(jìn)“三零”班組創(chuàng)建，夯實(shí)基層安全基礎(chǔ)，打造本質(zhì)安全崗，培育本質(zhì)安全人。

基于全面市場(chǎng)化運(yùn)作，構(gòu)建內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包保障機(jī)制。堅(jiān)持“倒排成本，分級(jí)承包，績(jī)效考核，一票否決”的原則，將“四全”管理與原有經(jīng)營(yíng)管理方式有效對(duì)接，進(jìn)一步健全專業(yè)副總、區(qū)隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、員工四級(jí)經(jīng)營(yíng)承包機(jī)制，推行職能部門績(jī)效量化考核，構(gòu)建自上而下“層層包”、自下而上“層層保”的經(jīng)營(yíng)包保體系，真正形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、成果共享的利益共同體，營(yíng)造了“人人都是經(jīng)營(yíng)者，崗位就是利潤(rùn)源”的良好局面。

基于全員績(jī)效考核，構(gòu)建績(jī)效考核分配保障機(jī)制。推行全員績(jī)效工資考核，建立專業(yè)副總、區(qū)隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、員工四級(jí)安全績(jī)效工資考核體系，實(shí)行安全、成本指標(biāo)“一票否決”考核，加大安全責(zé)任追究和獎(jiǎng)懲力度，突出風(fēng)險(xiǎn)收入機(jī)制建設(shè)，逐步形成了依據(jù)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)的大小決定績(jī)效考核結(jié)果的激勵(lì)與約束機(jī)制。

3.鎖定新任務(wù)，強(qiáng)化新舉措，全面構(gòu)建實(shí)施“四全”管理入班組、到崗位“3241”管控體系

“四全”管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一個(gè)規(guī)范的管理機(jī)制來指導(dǎo)操作和保證實(shí)施。結(jié)合礦井實(shí)際，魯西礦業(yè)從組織實(shí)施、環(huán)節(jié)流程、節(jié)點(diǎn)控制、閉合考核四個(gè)方面入手，形成了“3241”工作模式，確保“四全”管理縱深推進(jìn)。

“3”，就是構(gòu)建礦井、區(qū)隊(duì)、班組三個(gè)層面的責(zé)任中心，確保“四全”管理推進(jìn)實(shí)施。立足于礦井層面，構(gòu)建安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制中心；立足于區(qū)隊(duì)層面，構(gòu)建目標(biāo)分解落實(shí)責(zé)任中心；立足于班組層面，構(gòu)建現(xiàn)場(chǎng)操作執(zhí)行責(zé)任中心。

“2”，就是抓住班組預(yù)算、崗位落實(shí)兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，抓牢“四全”管理“牛鼻子”。由于班組是最基礎(chǔ)的生產(chǎn)單元，擔(dān)負(fù)礦井各項(xiàng)安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，所以首先要抓實(shí)班組預(yù)算環(huán)節(jié)；其次要抓實(shí)崗位落實(shí)環(huán)節(jié)，以班組預(yù)算為基礎(chǔ)，分解確定各崗位安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量責(zé)任目標(biāo)，將當(dāng)班重點(diǎn)工作任務(wù)、操作標(biāo)準(zhǔn)、安全隱患排查、材料預(yù)算、工程質(zhì)量、煤炭質(zhì)量等指標(biāo)分解到崗位、落實(shí)到人。

“4”，就是突出四個(gè)管理重點(diǎn)，確保“四全”管理各自主體功能有效發(fā)揮。全面預(yù)算管理要突出“預(yù)”，以成本管控為重點(diǎn)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理要突出“防”，以安全風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)；全員績(jī)效考核要突出“數(shù)字量化”，以全員結(jié)構(gòu)工資考核為重點(diǎn)；全面市場(chǎng)化運(yùn)作要突出“機(jī)制流程”，以實(shí)現(xiàn)機(jī)制對(duì)接為重點(diǎn)。

“1”，就是依靠崗位價(jià)值核算一條主線，將“四全”管理融合串聯(lián)為一個(gè)有機(jī)整體。“四全”管理入班組、到崗位的最終成效，就是要體現(xiàn)在“礦井增效、崗位增值、員工增收”上。

三、實(shí)施效果

1.實(shí)現(xiàn)了礦井增效、崗位增值、員工增收

以崗位價(jià)值核算為主線，將四個(gè)管理體系及內(nèi)部控制理念在班組層面全面落地，貫徹到工作流程和崗位職責(zé)中去，按照“誰分管、誰負(fù)責(zé)，誰使用、核算誰，誰負(fù)責(zé)、考核誰”的原則，通過崗位績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)了人人、事事、處處有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有獎(jiǎng)罰的閉合管理，從而將四個(gè)獨(dú)立的管理體系融合為一個(gè)有機(jī)整體，做到了隱患不排除不生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)不安全不生產(chǎn)、措施不到位不生產(chǎn)，保證了礦井增效、崗位增值、員工增收目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.開創(chuàng)了區(qū)隊(duì)班組建設(shè)新局面

從基層看基礎(chǔ)，通過完善機(jī)制體系、深化自主管理、提升人員素能、注重關(guān)懷激勵(lì)、濃厚文化氛圍等有力舉措，區(qū)隊(duì)班組建設(shè)蓬勃向上，班組長(zhǎng)彰顯了“硬核”力量，形成了抓班組就是抓安全、保效益、強(qiáng)管理的合力。

3.堅(jiān)定了主業(yè)精強(qiáng)高質(zhì)量發(fā)展主線

通過發(fā)揮“四全”管理效能，企業(yè)涌現(xiàn)了大批先進(jìn)典型。通過表彰先進(jìn)典型、對(duì)標(biāo)交流學(xué)習(xí)等，激勵(lì)和引導(dǎo)公司上下進(jìn)一步轉(zhuǎn)變理念，凝聚發(fā)展共識(shí)，以先進(jìn)為榜樣，用心工作、奮力拼搏、銳意創(chuàng)新，開創(chuàng)了“主業(yè)精強(qiáng)、優(yōu)質(zhì)示范型”礦業(yè)公司發(fā)展新局面。