中醫院全面預算管理的實踐途徑研究

董偉偉 南通市中醫院

引言

全面預算管理（Total Budget Management）是一種組織規劃方法，以常規預算工作為中心，利用預算作為紐帶，對各類組織內部各部門、各單位的各種財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調各組織、各單位的生產經營活動，完成既定的經營目標。現階段，中醫院一方面需要面向民眾提供醫療方面的服務，另一方面也需要考慮市場競爭，尋求發展、效益方面的突破，這要求中醫院重視預算工作和內部管理，積極推行全面預算管理模式[1]。在此背景下，分析中醫院全面預算管理內容、特征、完善策略等，具有一定的現實意義。

一、中醫院全面預算管理內容

（一）數據內容

中醫院全面預算管理的基本對象為各類數據，尤其是財務有關數據，包括往年的支出情況、各部門的開支變化等，財務數據主要影響中醫院的預算情況。除財務數據外，本醫院各部門的工作績效、資金使用情況和預算執行情況、各部門給予的反饋信息、內部控制部門提供的數據等，也是全面預算管理關注的重點，上述信息不直接影響中醫院預算，但關系到各類資源的分配管理，也影響中醫院后續發展和資源調配，包括業務拓展、人事管理等，也應給予關注[2]。

（二）資源管理

資源管理是中醫院全面預算管理的基本內容之一，主要牽涉兩大方面，即財務資源和非財務資源。財務資源包括資金、固定資產、工作人員、財務分析與決策工具等等，這些資源能直接服務中醫院的財務活動、預算工作，也能在全面預算管理模式下發揮出重要的作用[3]。非財務資源包括與預算有關的設施、管理體系和人員等，這些要素往往不直接關聯預算和財務，但通過組織運用、單獨運用，可以提升預算等工作質量。如能力突出的行政干部可以為中醫院藥品采買等工作提供了專業支持，有助于削減采買環節的成本，進而提升中醫院經營效益等[4]。

（三）考核控制

中醫院全面預算管理需要關注考核、控制兩項基本內容。其中考核主要強調以預算、績效為目標，分析本院的財務工作情況，包括預算執行情況、各部門的完成度、實際支出與預算信息的差別等。控制則強調以預算方案為基準，對本院本年度的支出情況進行跟蹤監督，如住院部開支是否得當、門診部是否超支、中藥材采買的支出是否過高等。一經發現問題，需要將問題的處理、考核和控制工作納入到一體化工作系統內，根據考核結果及控制過程擬定合理的處理方案，確保本院的預算工作、財務工作、綜合管理工作可以按照預期有效開展。

二、中醫院全面預算管理特征

（一）計劃性

中醫院全面預算管理的基本特征為計劃性。計劃性是指中醫院在組織預算及針對預算工作開展管理時，應以較明確的計劃為中心，借助計劃提供全面預算管理的實施框架，以提升實施質量和效率。針對績效管理開展的考核工作，屬于全面預算管理的基本內容之一，應明確考核的指標、標準、績效的構成內容、主要考核對象，并生成階段性的工作計劃，按照計劃再組織執行。如中藥材采買支出、原料和成藥存儲的消耗控制等，這些工作均應納入考核范圍，作為中醫院全面預算管理的組成計劃之一[5]。

（二）服務導向性

中醫院屬性的特殊性，意味著其全面預算管理還具有服務導向性特征。服務導向性是指中醫開展全面預算管理時，需要考慮提升或保證本院的醫療服務水平，不能以降低服務質量為代價進行成本控制或預算管理。如中醫院采買高質量中藥材時付出的成本較高，降低藥材采買質量要求可以削減成本、提升預算經濟效益，但可能影響藥品療效，不作為可行途徑。其他方面工作亦然，包括中醫學藥理研究、門診服務等，均應考慮保證、提升服務質量，在此基礎上組織全面預算管理各項工作。

（三）高覆蓋性

中醫院全面預算管理具有高覆蓋性特征。與一般組織、企業相比，中醫院組織全面預算管理時，除需要考慮本院基本醫療、護理服務外，還需要關注公共衛生有關的其他工作，如政府部門、上級部門的管理需求，本院自身的研究需要、醫療及護理人員的培育需要等。這些工作需要中醫院投入不同程度精力和資金、資源，也要求中醫院全面預算管理實踐覆蓋上述所有環節，以形成完善、全面的工作系統，提升全面預算管理的綜合價值。

三、中醫院全面預算管理體系的完善策略——以X中醫院為例

（一）完善全面預算管理組織體系

為完善中醫院全面預算管理體系，應在具體工作中從組織角度著眼，加強中醫院全面預算管理組織體系建設，主要從兩個角度出發，一是強調組織體系的覆蓋效應，二是優化組織體系的執行效率。

X 中醫院雖然推行了全面預算管理模式，但其全面預算管理組織體系的覆蓋效應不佳，醫院為提升工作效率，只要求財務部門、業務部門工作人員參與全面預算管理，難以保證工作的深入性和全面性。未來主張將中醫院的各個部門均納入全面預算管理工作中，每個部門應選取一名具有財務工作專業能力和經驗的人員充實到全面預算管理工作崗位。對于缺乏專業人員的部門，可采用內部培訓的方式，優化該部門的人員配置情況，將經過培訓的人員納入到全面預算管理組織體系中，提升其覆蓋效應。

X 中醫院的全面預算管理組織體系執行效率較低，目前仍然采用半信息化方式組織工作。未來建議該醫院以財務部門為中心，建立全信息化的工作系統，將全面預算管理有關的人員、組織、部門均納入信息化工作系統中，為相關人員配置移動化的智能終端，為各部門配置充裕的網絡資源和信息化設備，使其能夠有效利用無線、有線技術與本院財務部門相互關聯，完成實時交互。如中藥材采買進度、開支情況，倉儲區域的藥材消耗控制情況等。

（二）優化全面預算編制方法

X 中醫院的全面預算編制方法尚不完善，存在不同形式報表編制標準不統一、編制時間不嚴格兩個方面的問題，未來建議統一該院不同形式報表的編制標準，并優化編制時間管理。

X 中醫院的線下財務報表、預算報表編制統一，但由于該醫院信息化工作模式的應用時間較短，信息化報表的編制不夠統一，各部門分別采用不同的模式進行編制。如業務部門的報表采用B5 紙張，文字行間距為1.5 倍，采用楷體字進行編制，按時間進度進行編寫；財務部門的報表采用A4 紙張，文字行間距為1.25 倍，采用宋體字進行編制，按項目進度進行編寫。未來建議對電子報表的紙張格式、間距、編制內容進行統一化，可采用集中培訓的方式，要求各部門統一全面預算編制標準，并組織跟蹤，確保所有部門均可完成統一的報表編制。

X 中醫院沒有嚴格確定全面預算編制的時間要求，部分部門在月底完成編制，也有部分部門在月初進行編制。這導致醫院財務管理伸縮性大，影響財務工作精細化水平。未來主張加以管控，考慮到中醫院每日均需要開展醫療、護理以及研究等工作，建議采用月初集中提交全面預算編制報表的形式，以保證上月的信息得到充分采集，提升全面預算編制成果的科學性。

（三）推進全面預算執行及控制

為保證X 中醫院全面預算管理質量，建議在未來工作中對全面預算執行及控制工作進行優化，強調專事專管，并加強內部監督。

當前，X 中醫院的全面預算執行以部門為單位，由中醫院管理層人員提出要求，各部門分別組織執行，其優勢在于發揮了部門管理的靈活性，但可能因部門管理松懈影響全面預算執行效率。未來主張加強權責落實管理，中醫院管理層人員提出要求后，各部門應明確執行預算管理工作的具體人員，并提交進度計劃表，確定完成時間、計劃進度，由醫院審核，確保各部門、各人員全面預算管理效率、進度統一。

在此基礎上，中醫院還應加強內部監督，可選取醫院預算管理人員，充實到醫院內部控制工作部門，專門負責本院的全面預算控制。如針對本院行政開支、中藥材加工損耗控制進行監督。在實踐過程中要求工作人員按照預算計劃完成管理，實時了解行政開支態勢、中藥材加工損耗情況，并形成監督報告。監督報告可定期提交，也可以每日提交，由X 中醫院管理層根據報告內容對相關人員進行獎懲，確保全面預算管理工作得到妥善執行控制。

（四）做好全面預算管理分析與考核

X 中醫院全面預算管理分析與考核工作仍有不完善之處，未來主張從精細化角度優化分析工作，并利用定量方式完成考核。

當前，X 中醫院的全面預算管理分析較宏觀、粗放，主要以各部門的總體執行情況、完成情況為依據，沒有具體分析個人績效、個人貢獻的差別。未來主張采用個人分析法，在了解本院全面預算管理執行態勢時，直接面向個人進行考量，了解優勢個體、弱勢個體的具體情況，優勢個體及時予以嘉獎，并積極改善弱勢個體能力。對管理松懈、舞弊的部門負責人，也可及時予以警告、處罰，改善全面預算管理分析工作的質量。分析結果應在院內公示，以保證對其他人員的警示效果。

考核方面，建議X 中醫院改變當前定性考核的方式，以定量考核為中心，確定個人考核的指標。如本院采購部門人員，可評估其采購的藥材品質、時間和開支情況，分別確定考核標準。如藥材品質，可分為優秀、良好、合格、較差四個等級，分別對應5 分、3 分、1 分和0 分，藥材采買質量合格、數量無誤，且能夠提供品質證明，視為優秀；藥材采買質量基本合格、數量無誤，且能夠提供品質證明，視為良好；藥材采買質量基本合格、數量基本無誤，且能夠提供品質證明，視為合格；其他情況視作不合格。藥材采買的時間、開支情況指標也按此方式完成分級、給定評分標準，根據其采買藥材的實際情況完成打分，確定獎懲內容，有效呈現全面預算管理執行質量，以有效考核支持后續各項管理工作。

四、完善中醫院全面預算管理體系的保障方式——以X中醫院為例

（一）內部控制保障

為完善中醫院全面預算管理體系，應從內部控制角度提供保障。就X 中醫院而言，因其已經建設了內部控制制度，未來主要從推進內部控制執行、改善配置角度出發，為全面預算管理工作提供支持。

建議X 中醫院為內部控制部門提供完善的工作方式標準、執行方式，明確所有工作人員的職責范圍，由倉儲經驗豐富的人員了解藥材儲備和異常消耗情況，提供監管；由了解住院部信息的人員對住院部收支情況進行跟蹤、組織監督等。院內的內部監督部門人員構成也應尋求豐富化，要求內部控制部門擁有高層管理、中層干部、基層執行人員，可以按照1：3：5 的比例，進行人員配置，高層管理人員配置 1 人即可，對內部控制部門總體負責，中層干部配置3 人，起內部控制執行、管理輔助作用，基層人員數目可較多，以保證內部控制工作的覆蓋性和深入性，充分了解中醫院全面預算管理的開展態勢及不足之處，為進一步完善中醫院全面預算管理體系提供保障。

（二）反饋信息保障

未來工作中，建議X 中醫院針對全面預算管理工作需要做好反饋信息管理，收集來自各方的反饋信息，作為了解全面預算管理開展情況、制定全面預算管理體系優化思路的保障。

具體工作中，要求中醫院參與全面預算管理的人員、部門，針對本院全面預算管理工作的推行情況、發展需要等，提出建議和意見。如門診部人員認為本部門存在開支過多、成本浪費問題，可給出證明信息、改進意見等，由X 中醫院的管理層工作人員進行核實，核準無誤可予以采納和運用。對于控制、考核工作中的不足，也鼓勵進行舉報，便于內部控制部門加以管理。

（三）人員保障

人員保障是指X 中醫院在全面預算管理工作中，應考慮院內工作人員復合能力、專業人才數目的不足，從人力資源管理角度出發，為全面預算管理工作提供保障，人員保障的方式主要包括內部培訓、外部招聘等。

實際工作中，建議X 中醫院根據本院全面預算管理需要、各部門人才配置需要，確定人才缺口情況，直接通過內部管理、集中培訓等方式提升工作人員的工作水平，以匹配全面預算管理工作需要。如果內部培訓無法滿足本院全面預算管理人才數目、能力的需要，還應加強外部招聘，面向社會聘入熟悉預算、全面預算管理、了解醫院財務工作的人員，直接加強中醫院財務人才儲備，為全面預算管理工作提供人員保障。

結語

綜上所述，中醫院全面預算管理對醫院管理水平及未來發展的影響均比較突出，需要在實際工作中予以更多重視。中醫院全面預算管理主要內容牽涉到數據分析、資源調配、考核控制和跟蹤優化四個方面，其特征體現在計劃性、服務導向性和高覆蓋性三個方面。為進一步尋求優化，主張中醫院在工作中完善全面預算管理組織體系、優化全面預算編制方法，同時推進全面預算執行及控制，最后還應做好全面預算管理分析與考核。從保障制度角度出發，強調內部控制保障、反饋信息保障和人員保障，確保中醫院全面預算管理得到有效執行，并發揮其預期作用。