信息時代業財融合財務管理模式之理論與實踐

趙建輝

（中國財政科學研究院，北京 100142）

引言

以移動互聯網、云計算、信息技術、物聯網等為標志的新一代信息技術對經濟社會生活的滲透率越來越高，信息技術已成為科技界、企業界乃至各國政府關注的焦點，《Science》和《Nature》等頂級期刊相繼通過專刊探討信息技術引領機遇和挑戰。信息技術正以前所未有的廣度和深度，加快推進資源配置方式、生產方式、組織方式以及經濟發展模式的深刻變革，世界正在進入以信息產業為主導的新經濟發展時期。信息技術也必將引起財務管理模式做出深刻變革，正如郭道揚教授所言：“古往今來，凡天下大事之流演，世界格局之化合，乃至職業之興衰，學科之演變，事業之起落，無不受環境的影響與支配。”

企業戰略始于財務也終于財務，從純粹商業角度講，企業戰略在財務上不可行，也就是無效戰略，如何實現自身轉型，助力企業戰略實施，引領企業競爭力提升，成為擺在財務人員面前頭等大事。

一、信息時代亟需與之匹配的財務管理模式

財務管理的職能之一就是要透過企業運營數據，對于數據背后的成因進行分析，找出潛在的問題，在以后的業務中進行控制，提高經營效率，為企業的戰略提供有力支撐，幫助企業實現價值。

然而，傳統的企業財務管理模式無法滿足信息時代企業商業模式轉型的需要，并且隨著信息技術的進步，其劣勢也日益放大，并逐漸成為阻礙財務生產力提升的桎梏。傳統財務管理往往處于企業業務鏈條的最后一環，而沒有參與到業務鏈條前端，財務人員不了解業務內容，只是被動地根據業務部門的業務結果進行財務分析，從而對于業務支出的合理性、必要性無法進行判斷，自然也就無法對于業務鏈條的環節進行評估，無法判斷業務鏈條中哪些是可以給企業帶來增值的增值環節，從而需要保留的，哪些是無法給企業帶來價值增值的，從而需要優化的環節，結果就是整個業務鏈條按照非最優水平在運行，自然也就無法給企業創造最優的價值，財務部門淪為一個保障部門，而沒有參與到管理中去，財務管理的作用也就大大削弱了。

上述缺陷是制約財務管理職能充分發揮的瓶頸，為了充分發揮財務管理對企業運營的核心作用，實現通過財務管理提升企業價值的目標，信息時代傳統財務管理模式亟需做出轉變。

《左傳》講到“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其辯證的說明了能否抓住科技革命的機遇已成為一個國家興衰的關鍵，同樣能否抓住信息時代信息技術紅利也必將成為財務管理乃至企業成敗的關鍵。技術革命帶來的就是創造性毀滅，信息技術顛覆了原有傳統財務，又以一種更開放的思維和更高效的方式，加速信息與數據的運轉，向財務管理提出了更大的需求，也賦予財務創新更大的空間，給予財務生產力提升必須的信息工具。信息技術已滲透到財務管理的方方面面，信息技術正在潛移默化地重構財務管理的運作方式，財務管理必須與其發展相匹配，正可謂“順流者昌，逆流者亡”，信息技術滾滾向前的車輪從來都不會以個別企業、個別員工的意志為轉移，順勢而為，勇于創新是財務管理在信息時代最好的選擇，業財融合就是這種選擇水到渠成的產物。楊宇華（2020）[1]認為財務管理轉型是應對數字經濟帶來的沖擊，是企業取得成功的關鍵所在。丁平（2020）[2]認為信息技術賦能企業治理和財務轉型成為大勢所趨。

二、業財融合財務管理模式是歷史賦予財務人的神圣使命

信息時代財會人員面臨著重大挑戰，目前全國財務從業人員超過2000 萬，信息技術環境下，通過云會計、共享中心等信息系統，信息技術造成財務人員呈顯著兩極分化，高端的戰略財務與低端的原始單據錄入財務，原本處于夾心層的核算財務終將被智能系統所取代，財務管理模式重構、財務人員轉型已不是一道選擇題，而是一道必答題。

信息技術環境下，財務人員同樣迎來重大機遇，財務共享服務中心、云會計、現代司庫等財務管理模式在企業中的應用于正逐步深入，云會計、共享中心等信息系統把財務人員從大量低端、重復的工作中解放出來，信息技術使大量的傳統財務人員“失業”，又同時以一種神奇的方式創造了大量的新的工作崗位，使絕大多數傳統財務人員又無縫隙地實現“再就業”。

通過這樣一種不可抗拒的力量，信息技術使財務人員完成一次鳳凰涅槃，實現從事后核算財務向事前業務財務的華麗轉身，一舉解決業財融合亟需的勞動力問題，這可以稱得上是一次重大的財務革命，既是財務人員自身的蛻變，又是整個財務模式的變革。

總之，信息時代為企業財務管理創新創造了更多的發展平臺，為其提供了技術支撐與人力支持，正積極推動其有效的轉型，以提高財務管理的效益。企業要想獲得長遠平穩的發展就要不斷地改善自身的管理，而構建與之相匹配的業財融合財務管理模式就是迎合信息時代發展大潮的最佳方案。

三、信息時代業財融合財務管理模式內涵

一個有趣的事實必須予以明確，業財融合其實并不是信息時代的專利，業財融合從來都是財務管理的一個重要方面，或多或少地以管理會計相關概念范疇體現于各類企業日常財務管理中，而信息時代是為業財融合作為一個獨立的范疇從傳統財務管理中分離出來創造了必要條件。信息時代以前，受困于信息技術限制，大量的財務人員被綁定于財務核算，一無技術，二無人員，業財融合很難真正實施落地發揮其內涵作用，經常在大多數企業淪為一句口號，猶如水中月、鏡中花，看似很美，卻終究成空。而信息時代業財融合的財務管理模式是經濟環境、技術推動與財務創新三者聯動的結晶，是企業財務思想、生產模式、治理與管理模式的統一，業財融合要成為一套行之有效的財務管理模式，總體來講，至少應體現以下幾個方面的內涵：

（一）業財融合核心是“融合”

融合在物理意義上指熔成或如熔化那樣融成一體，從字面意義上講，融合可以分為兩步，第一步是“融”，第二步是“合”。

業財融合首先就要實現財務部門與業務部門在具體管控項目上的合作，財務部門的業務要大大向前延伸，要主動對接業務部門，到業務的前端，也就是要融入到業務部門。

其次，財務人員與業務人員要就具體項目各司其職，業務部門負責業務流程梳理，勾勒出項目從立項至決算各業務環節，形成業務鏈；而財務部門負責從成本的角度來評價業務的可行性、來評價業務的成本控制彈性，最終從成本節約的角度來對業務關鍵環節提出可行性的建議，來實現業務鏈優化，最終落地的最優的業務鏈體現出的就是最優的成本鏈，二者合二為一，以標準業務流程的方式實現了業財融合的“合”，各單條最優業務鏈整體就可以形成行之有效的成本系統。

（二）業財融合的目標是價值創造

企業的財務管理最終目標是給股東創造財富，使股東財富最大化，使企業價值最大化，要實現財務管理的目標，財務管理的作用就要體現在一種前瞻性，一種高屋建瓴的領導力，所以財務管理必須要走在業務的前端，從源頭上分析數據，加工數據產品，這樣才能起到指導、控制業務方向的作用，使業務能夠最大程度地優化，最大程度地為企業創造價值。所以業財融合的財務管理模式就要以價值創造為導向，開源與節流兩手抓，秉承一切業務皆有優化空間，所有人員均可參與業財融合實踐理念，合理分析業務，確立攻關項目，從各個環節進行優化，力爭達到涓涓細流匯集成河的效果。

通過價值創造導向，業財融合形成的優化方案可以保證企業決策有堅實的財務數據支撐，為高層管理者提供專業洞察和意見，為企業戰略實現提供財務保障，幫助企業實現價值持續、穩定增長。

四、信息時代業財融合財務管理模式實施

好的理論應用于指導實踐，理論如果不付諸實踐，就只能停留在紙面上，無法對企業的經營發展起到實際推動作用。對于業財融合模式實施方式，部分學者也提出了自己的觀點，李相陟（2020）[3]從戰略規劃、組織架構、企業文化、管控體系、溝通機制和信息系統等六個維度明確業財融合的實施要領。王夢媛(2020)[4]基于“互聯網+”背景的企業業財融合管理會計面臨的新特征進行分析,從管理會計數據、所需計算機軟件、管理會計人才等三項基礎要素以及管理會計平臺層、數據層和應用層三個層級構建管理會計框架。本文認為，信息時代業財融合的財務管理模式要實現有效落地、提高企業價值的，同時也實現財務自身的價值，具體要做好“一個核心，三個再造”。

（一）“一個核心”：高層推動。

業財融合的財務管理模式會引起企業的資源重新配置，通過財務管理模式的變革會影響到企業運營模式的變革，業財融合的財務管理所涉及的相關核算、控制、監督要實現有效轉型，離不開高層領導的推動。

業財融合，尤其是涉及成本運營模式的，需要從精減成本入手，為公司創造價值，在實施過程中，要從后端的財務核算前移到業務的鏈條，并且要對業務鏈條進行優化，必然會影響到相關業務部門的利益，動了業務部門的奶酪，從業務部門自身利益出發，其必然會產生抵制，由于業財融合是一個系統性工程，是對整個公司的所有業務部門進行系統的成本管理，所以可能會遇到幾個業務聯合起來對成本管理模式進行抵制，由于財務管理人員只是普通的機關人員，沒有辦法對業務部門的領導進行相應的約束，在這種情況下，如果業務部門對業財融合的業務流程置之不理，財務人員也是無計可施，那么業財融合也就只能是理論上的存在，產生不了實際的經濟價值。此時，沒有公司高層領導的介入，表達實施業財融合的決心，財務管理模式轉型就難以順利開展。

因此，業財融合的財務管理模式要取得成功，首先要得到企業高層的鼎力支持，要制定相應的制度，并配備相應的獎懲方案，對于刻意阻撓、拒不執行的部門給予以嚴懲，對于配合業財融合模式開展、為企業創造價值的部門給予一定的獎勵，從而提高部門領導的重視程度，提高業務部門的參與意愿。

（二）“三個再造”

高層推動解決了是不是要實施業財融合的問題，業財融合想要落到實處，達到預期目標，還要從理念、組織、流程三個具體方面來統籌推進，以解決如何實施的問題。

1.理念再造

人是生產力中最活躍的要素，企業的經營、管理和生產都是由人來完成的。要使業財融合有效開展，就需要對員工進行理念再造，由于業務部門對其所處理的業務熟悉程度要遠遠高于財務人員，并且最終優化后的業務還是要由業務部門來執行，所以員工理論再造的核心是業務部門員工，要使員工理解業財融合的內涵，理清自己與企業的關系，使員工的目標與企業的目標一致，要讓員工能夠分享到運營模式轉變帶來的紅利，享受到與自身付出相匹配的薪酬，這樣員工才會以極大的熱情參與到業財融合運營模式的開展中。員工的思想要與企業的目標相統一，在推進業財融合中，財務人員要以由面到點，再由點到面，要讓業務部門的員工明白本部門的業務鏈條中相應的成本鏈，以及成本動因，要讓業務部門的員工明白，每個人都是控制成本的關鍵，員工的積極性調動起來了，業財融合運轉成功性也就大大提高了。

2.組織再造

傳統財務部門組織結構很大程度上是基于韋伯式的科層組織結構，現代信息技術時代，信息獲取的成本和網絡渠道的建立成本如此低廉，以至于傳統的組織邊界消失了，取而代之的是個體之間、團隊之間的協作平臺。業財融合財務管理模式要與現代信息時代的技術進步相協調，要有與業務內容相匹配的組織結構。財務管理部門要從自身出發，進行內部組織再造，重新劃分相關模塊工作職責，使組織結構更加扁平化，減少信息傳遞環節，促進溝通高效，將現有的科層制改為領導小組制，小組成員直接向領導匯報。業財融合以項目組的形式開展工作，工作組織形式以具體業務內容界定，項目組成員由財務人員與業務人員共同組成，項目組實行項目經理負責制，通常由財務人員擔任，小組成員直接向項目經理匯報，遇到重大問題時項目經理要向財務部領導及業務部門領導匯報。通過成立這樣一些專門化的項目組，不同的業務可以對應不同的組織方式，這樣就打破了不同部門的界限，實現了以業務為導向的財務管理組織模式，為業財融合落地提供了組織保障，有效地促進企業的業務優化，持續增加企業的價值。

3.流程再造

業財融合的財務管理模式的目標就是打造成本最優的業務鏈，為企業創造價值，財務部門需要結合企業發展趨勢，引導業務部門持續進行業務流程優化，也就是相應地流程再造。

傳統財務管理模式下，財務人員能夠算出成本增減、成本差異，卻無法提供有效降低成本的方法，而業務人員清楚業務鏈的流程，卻不清楚與之相關的成本鏈。

而業財融合的財務管理模式要實現的是通過業務鏈條環節的梳理，使業務鏈條與成本鏈條相匹配，也就是要實現兩者的融合。要達到這個目標，財務部門應分批組織相關人員赴業務部門實地學習，蹲點取經，定期考核，不明白業務流程的員工將返回業務部門重新學習，直到熟悉業務鏈條為止，這樣財務人員就具備了業務鏈的概念，再研究成本鏈時，就能將二者融合，合二為一，以業務鏈為基礎進行成本鏈條管控，把成本浪費消滅在業務的“源頭”，使財務人員在成本管理中實現的事前參與和超前控制，把其他部門的管理和成本控制有機結合起來，才能真正意義上地實現了成本上的管控，也就實現了業財融合財務管理模式的重要目標。

以新產品生產為例，為充分發揮業財融合的作用，財務部門應積極協同一線生產部門、規劃部門成立項目組，實施精益化項目預算，建立項目標準，有效進行成本規劃，對新產品目標成本進行控制，遵循以下程序開展具體工作：

第一，結合行業標準確定新產品目標成本；

第二，目標成本按照新產品的流程進行層層分解，將目標成本落實到各個步驟上去；

第三，將各個步驟分攤的總成本二次分攤到本步驟的直接成本、間接費用、人工成本等；

第四，對整體步驟進行優化，重新分攤各步驟成本，對各個步驟進行優化，并重新二次分攤本步驟成本；

第五，重復進行上一步，直到形成本階段最優業務鏈與最優成本鏈的融合；

第六，實行動態監控每個階段目標成本，必要時可再進行調整，力爭新產品完工成本是完工時最優業務鏈與最優成本鏈的融合。

通過上述項目成本鏈流程再造，實現新產品的標準成本體系，為企業收益夯實堅實的基礎，實現業財融合的價值。

五、本文局限性及未來展望

信息時代，業財融合是歷史賦予財務人的神圣使命，業財融合一經開展就一直在路上，伴隨企業生存、發展的全過程。由于企業業務千差萬別，業財融合不可能有一套適用于所有企業的統一的實施模板，李承犁、嚴承希、徐思昊（2020）[5]研究發現，業財融合在不同領域行業的側重點以及理論與實務研究方面既有一定的聯系也存在一定的差異。但本文提出的框架及實施思路卻可對企業業財融合的實施起到統一的綱領性作用，當然隨著業財融合的逐步深入，本文所提出的觀點在未來可進一步探索、優化；可以預料的是，伴隨信息技術的進一步發展，業財融合對企業運營的支持力度也會日益提升，財務部門的價值創造能力也會與日俱增，企業的整體競爭力、為股東創造財富的能力也將相應地與日俱增。