業(yè)財(cái)融合背景下醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑探究

王萍

（鄭州商學(xué)院，河南鞏義 451200）

1 引言

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的日漸加深、藥品“集采”政策的接連落地及線上醫(yī)藥業(yè)務(wù)的日漸興盛，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著前所未有的危機(jī)。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)粗放式管理模式，造成運(yùn)營效率低下、信息傳遞速度過緩、資金使用效率不高的局面，因此，尋求一種新型管理模式以適應(yīng)市場變化，已成為醫(yī)藥流通企業(yè)亟待解決的問題。

在當(dāng)前競爭日漸白熱化的背景下，業(yè)財(cái)融合已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和市場競爭的雙重壓力下，醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)業(yè)財(cái)融合的重要性，并從多維度入手，克服實(shí)施過程中的困難，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)財(cái)融合作為新型管理模式，可以有效推動(dòng)醫(yī)藥流通企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升盈利空間，但在實(shí)際操作過程中仍存在諸多關(guān)隘，需要從多維度探究應(yīng)對(duì)策略。

2 業(yè)財(cái)融合在醫(yī)藥流通企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的價(jià)值

2.1 助力精細(xì)化管理

隨著我國居民生活水平的持續(xù)攀升以及老齡化態(tài)勢的加劇，醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)迎來更為廣闊的市場空間，醫(yī)藥流通企業(yè)也面臨巨大的發(fā)展機(jī)遇。但與此同時(shí)，藥品“集采”、細(xì)分領(lǐng)域的激烈競爭、以臨床需求為導(dǎo)向的藥審政策等現(xiàn)行因素對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，醫(yī)藥流通行業(yè)的大小企業(yè)正在經(jīng)歷空前的淘汰與整合。

在當(dāng)前劇烈變革的時(shí)代背景下，在全產(chǎn)業(yè)鏈中處于弱勢地位的醫(yī)藥流通企業(yè)則面對(duì)更多威脅，利潤空間不斷被壓縮，只有走差異化高質(zhì)量經(jīng)營路線才能在時(shí)代浪潮中存活，因此，實(shí)行精細(xì)化管理勢在必行。將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理過程中，可以精準(zhǔn)摸排業(yè)務(wù)部門的實(shí)時(shí)需求，對(duì)資源加以整合配置，對(duì)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)做到精細(xì)化把控。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)相互獨(dú)立，整體管理模式粗獷，資源利用效率低下，管理起來難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這會(huì)增加企業(yè)的管理成本。只有通過業(yè)財(cái)融合才能幫助企業(yè)制定更精細(xì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)策略，最終實(shí)現(xiàn)降本增效。

2.2 推進(jìn)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算制度可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)先安排，從大局觀的角度進(jìn)行科學(xué)化、合理化的統(tǒng)籌，將企業(yè)的眾多部門緊密聯(lián)系起來，通過發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)促進(jìn)企業(yè)不斷前進(jìn)。新時(shí)期，醫(yī)藥流通企業(yè)想要在激烈的市場競爭中存活，并追尋新的發(fā)展機(jī)遇，就必須建立系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的全面預(yù)算制度。這不僅能夠提升企業(yè)的運(yùn)行效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，同時(shí)能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，有利于供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營策略的持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)財(cái)融合可以加強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的信息溝通，讓財(cái)務(wù)部門擺脫傳統(tǒng)的“審判官”角色，主動(dòng)參與到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將全面預(yù)算理念有效滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)部門和環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)整體對(duì)全面預(yù)算管理必要性與嚴(yán)肅性的認(rèn)識(shí)，明晰預(yù)算管理的權(quán)責(zé)劃分，打破目前過分強(qiáng)調(diào)職責(zé)劃分、各部門各自為政的局面。

2.3 提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力

醫(yī)藥流通企業(yè)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，如政策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等，而醫(yī)藥流通企業(yè)又同時(shí)存在應(yīng)收賬款體量較大、回款周期過長的行業(yè)通病，而業(yè)財(cái)融合可以為企業(yè)有效防范風(fēng)險(xiǎn)提供助力，將傳統(tǒng)的滯后性事后風(fēng)險(xiǎn)管理前置為更具預(yù)防性的事前管理。

企業(yè)實(shí)行業(yè)財(cái)融合可以促使財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門深度融合，使財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)跟進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營動(dòng)態(tài)，從而更敏銳、更全面地識(shí)別潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防止風(fēng)險(xiǎn)“實(shí)變”；業(yè)財(cái)融合可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的完善和合規(guī)性的提高，通過財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的深度融合，企業(yè)可以建立健全的內(nèi)部控制體系，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，從根源防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；業(yè)財(cái)融合可以為企業(yè)的決策提供更全面、更準(zhǔn)確的信息支持，使決策更加科學(xué)、合理，全方面提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

3 醫(yī)藥流通企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀及問題

3.1 相關(guān)人員主觀能動(dòng)性有待提升

因?yàn)獒t(yī)藥流通企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，其大多采用區(qū)域集團(tuán)—分子公司的扁平化管理模式，而子公司多為對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生地的小型企業(yè)進(jìn)行收購而形成，子公司分布的地域分散度高，內(nèi)部利益集團(tuán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，子公司的高層決策者多由原企業(yè)的實(shí)控人擔(dān)任，由集團(tuán)派駐財(cái)務(wù)人員履行監(jiān)督職責(zé)。這種復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成集團(tuán)對(duì)于子公司的管理鏈條過長，而業(yè)務(wù)資源大多集中在原企業(yè)的實(shí)控人手中，由于涉及具體利益，其不愿將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享，造成集團(tuán)無法掌握子公司的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)及業(yè)務(wù)詳情。

此外，業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)的財(cái)務(wù)人員能夠積極主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)全流程中，而部分聘任的財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)及政治站位不過關(guān)，對(duì)于工作中的管理職能認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為實(shí)行業(yè)財(cái)融合在一定程度上增加了其原有工作量，所以參與業(yè)財(cái)融合的積極性差，這對(duì)集團(tuán)實(shí)行集中管理造成了極大障礙。

3.2 組織機(jī)構(gòu)有待優(yōu)化

大部分醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)務(wù)種類繁雜，涉及中藥、西藥、醫(yī)療器械等，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)品類采取了不同的管控模式，且集團(tuán)內(nèi)部職能部門設(shè)置過多，部分職能部門間的權(quán)限出現(xiàn)重疊，各職能部門之間過分注重自身的專業(yè)化，與其他部門的橫向聯(lián)系匱乏。此外，由于專家結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理，專業(yè)化人才多集中在集團(tuán)本部附近，管理層與財(cái)務(wù)部門對(duì)于子公司的管理往往流于數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)關(guān)注度不夠，主動(dòng)服務(wù)意識(shí)淡薄，賦能工作遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)。這會(huì)導(dǎo)致子公司產(chǎn)生抵抗情緒，對(duì)于集團(tuán)的推行政策會(huì)出現(xiàn)敷衍了事及不配合的狀態(tài)，造成業(yè)財(cái)融合程度過低。

3.3 業(yè)財(cái)融合點(diǎn)不明朗

在當(dāng)前的醫(yī)藥流通行業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制尚未完全適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的管理模式，其大多沿用傳統(tǒng)的管理方式，忽視了業(yè)財(cái)融合的適用場景，導(dǎo)致部門間的融合性不足。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)沒有對(duì)各部門的職能范圍進(jìn)行明確的劃分，使得各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通存在障礙。在這樣的管理模式下，財(cái)務(wù)部門往往過度專注于財(cái)務(wù)核算和事后監(jiān)督，而忽視了業(yè)務(wù)流程、市場環(huán)境等因素，他們把大部分精力放在了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理上，而忽視了這些數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)含義，這種做法使得財(cái)務(wù)部門無法真正發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢，也無法為企業(yè)的決策提供有力的支持。

美式唐草另一個(gè)代表就是史東門風(fēng)格。史東門風(fēng)格的創(chuàng)始人是美國加利福利亞的艾爾·史東門。史東門風(fēng)格的圖案可以不用背景紋，往往有部分留白，這是和謝里丹風(fēng)格的不同之處。另外，史東門風(fēng)格中，動(dòng)物紋樣的比重也很大，種類很多，通常是美國西部常見的動(dòng)物如棕熊、雄鷹、魚、鹿、棕熊等。史東門風(fēng)格皮雕作品中更注重畫面感和敘事性。題材多是西部牛仔的生活寫照，如獵熊、抓魚、騎馬等。史東門風(fēng)格圖案還包括馬頭、鐵蹄等牛仔元素，背景也做深色染色處理。

與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門過于關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)和工作量的完成情況，忽視了成本管理、預(yù)算控制等因素。他們把業(yè)務(wù)增長看作唯一的目標(biāo)，而忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性，這種做法導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)注點(diǎn)難以出現(xiàn)重合，使得兩個(gè)部門各自為政，甚至出現(xiàn)矛盾的局面。這種情況下，業(yè)財(cái)融合的管理模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要找到一種方式，使得財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠更好地協(xié)同工作，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這就需要企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行改革，明確各部門的職能范圍，提高部門間的融合性。

3.4 復(fù)合型人才匱乏

財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部都屬于醫(yī)藥流通企業(yè)的核心部門，在初始人員招聘過程中，財(cái)務(wù)部門員工多為財(cái)會(huì)類專業(yè)畢業(yè)生，在校期間學(xué)習(xí)的多為財(cái)務(wù)管理類課程體系，對(duì)于業(yè)務(wù)銷售及關(guān)系營銷并不擅長，在此基礎(chǔ)之上管理各部門預(yù)算時(shí)，容易脫離實(shí)際，忽略數(shù)據(jù)之間的深度聯(lián)系，從而造成預(yù)算與事實(shí)偏離度過大。而醫(yī)藥流通企業(yè)的業(yè)務(wù)部門員工，將其主要精力放在業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成上，更在意市場占有率及重要客戶的關(guān)系維護(hù)上，對(duì)于業(yè)務(wù)背后的成本及賬期問題往往選擇性地忽視，長此以往會(huì)影響企業(yè)整體的資源配置效率及結(jié)構(gòu)調(diào)整。

既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才缺失是多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的共同困境，而即便培養(yǎng)出適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的復(fù)合型人才，如果后續(xù)的考評(píng)政策及資源配置無法匹配，也會(huì)造成相關(guān)人員工作積極性的衰減問題。

3.5 信息化系統(tǒng)利用程度偏低

當(dāng)前，中小型的醫(yī)藥流通企業(yè)主要使用一些收費(fèi)較低的財(cái)務(wù)記賬軟件，用于日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算；大型企業(yè)會(huì)使用相對(duì)專業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如Oracle、SAP、用友、金蝶等，可以監(jiān)控財(cái)務(wù)狀況、管理收支、獲取報(bào)表等，進(jìn)而作出財(cái)務(wù)決策和管理，但是無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié)。要想真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息共享，使財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)的神經(jīng)中樞和價(jià)值中心，就不能僅僅局限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而是需要跨越到企業(yè)整體層面的新技術(shù)平臺(tái)。

當(dāng)前，部分頭部企業(yè)雖然率先上線一些先進(jìn)的集成式信息系統(tǒng)，如藥品評(píng)價(jià)系統(tǒng)、SVC 系統(tǒng)等，在開發(fā)上線過程中耗費(fèi)巨大，但是在實(shí)際運(yùn)行過程中效果卻不盡如人意，系統(tǒng)的功用未被有效發(fā)揮，后期維護(hù)無法及時(shí)跟進(jìn)，造成大部分醫(yī)藥流通企業(yè)在管理分支業(yè)務(wù)時(shí)表現(xiàn)疲軟，無法真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合。

4 醫(yī)藥流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑

4.1 提升思想站位

在過往的企業(yè)發(fā)展過程中，因?yàn)獒t(yī)藥流通企業(yè)屬于利潤率相對(duì)較低的行業(yè)，所以更多關(guān)注的是公司規(guī)模的擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)版圖的占領(lǐng)，借此提升整體的盈利能力，因此產(chǎn)生大量的籌資活動(dòng)，造成企業(yè)存在資產(chǎn)負(fù)債率過高的情況，并對(duì)議價(jià)能力強(qiáng)勢的客戶通過延長賬期等行為來維系關(guān)系，使得企業(yè)的應(yīng)收賬款體量與日俱增。同時(shí)，由于缺少精細(xì)的制度管理使得業(yè)務(wù)部門在對(duì)外營銷的過程中對(duì)于成本費(fèi)用的把控并不在意，而財(cái)務(wù)部門在費(fèi)用審批及預(yù)算管理時(shí)對(duì)此現(xiàn)象會(huì)存在異議，各自由于出發(fā)點(diǎn)不同造成企業(yè)內(nèi)部存在管理混亂的現(xiàn)象。

觀念的演進(jìn)往往才能帶動(dòng)行動(dòng)的轉(zhuǎn)變，在當(dāng)前復(fù)雜多變的新常態(tài)下，醫(yī)藥流通企業(yè)要想在時(shí)代洪流中屹立不倒，就要對(duì)傳統(tǒng)的粗放式管理進(jìn)行根本革新，企業(yè)的管理層要樹立正確的業(yè)財(cái)融合發(fā)展理念，既不能認(rèn)識(shí)不到業(yè)財(cái)融合在企業(yè)整體發(fā)展中的作用，也不能急功近利，照搬不符合企業(yè)現(xiàn)狀的業(yè)財(cái)融合案例，而應(yīng)當(dāng)將業(yè)財(cái)融合理念嵌合在企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略中，并提出細(xì)化的實(shí)施措施，確保既有宏觀政策引領(lǐng)，又有微觀實(shí)操策略。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與其他部門之間存在信息壁壘，所以在全面推行業(yè)財(cái)融合的前期會(huì)出現(xiàn)員工存在抵抗心理的問題。因此，要制定嚴(yán)密的考核辦法及激勵(lì)措施并確保落地，以積極的企業(yè)氛圍引領(lǐng)員工盡快走出固化的思維定式，全員參與到業(yè)財(cái)融合的改革進(jìn)程當(dāng)中。

4.2 優(yōu)化組織架構(gòu)

在企業(yè)內(nèi)部要全面優(yōu)化和重新調(diào)整各職能部門的組織結(jié)構(gòu)，充分地明確各個(gè)崗位的具體職權(quán)以及各個(gè)職能崗位之間的關(guān)系，在做好管理工作的同時(shí)，提升職能部門的服務(wù)意識(shí)。通過收集各部門反饋意見來反向考評(píng)各部門的工作表現(xiàn)，多方面提升分支機(jī)構(gòu)及全體員工的滿意度及主觀能動(dòng)性，確保全員參與到業(yè)財(cái)融合全流程中。

4.3 建立人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期攻堅(jiān)戰(zhàn)，人才培養(yǎng)工作必不可少，所以要建立全面的人才培養(yǎng)機(jī)制。一方面，積極吸收外部人才。通過社會(huì)招聘吸納具備復(fù)合素質(zhì)的專業(yè)人才，這樣可以有效節(jié)省培養(yǎng)周期，但是須警惕人才水土不服的情況，要在前期加強(qiáng)企業(yè)文化導(dǎo)入及培訓(xùn)工作，確保外聘人才能夠盡快融入企業(yè)。另一方面，要注重企業(yè)內(nèi)部人員的培養(yǎng)。通過選拔具備專業(yè)技能的人員進(jìn)行復(fù)合式培養(yǎng)，可以在各部門之間進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí)，但是復(fù)合型人才的培養(yǎng)過程周期較長，切忌流于形式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合人員培養(yǎng)的深度及完成度建立長效的培養(yǎng)機(jī)制以及配套的考核方案，確保復(fù)合型人才參與業(yè)財(cái)融合的積極性和穩(wěn)定性。

此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)吸引政府注意力，結(jié)合政府部門推出的積極政策來輔助人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，如為符合業(yè)財(cái)融合崗位要求的人才給予職稱認(rèn)證等，從各方位提升企業(yè)業(yè)財(cái)融合的氛圍及吸引力，確保更多員工能夠主動(dòng)參與業(yè)財(cái)融合工作。

4.4 加強(qiáng)數(shù)智化系統(tǒng)應(yīng)用

當(dāng)前，大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)仍處在分離狀態(tài)，甚至部分企業(yè)還存在大量手工記錄數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展過程中，構(gòu)建數(shù)智化信息共享系統(tǒng)必不可少。醫(yī)藥流通企業(yè)的日常經(jīng)營涉及藥品采購、銷售、庫存、物流、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)生頻次高、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)繁雜，并且客戶群類型廣泛，不同客戶群體在管理過程中還要滿足其個(gè)性化需求。因此，企業(yè)要利用現(xiàn)代化信息技術(shù)開發(fā)適配的系統(tǒng)模塊，采用數(shù)智化系統(tǒng)進(jìn)行控制，通過引入分銷政策、調(diào)價(jià)、賬期產(chǎn)生的資金成本、保證金利息、績效考核等多維度動(dòng)態(tài)指標(biāo)，將各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營動(dòng)態(tài)具象為數(shù)字指標(biāo)。此舉不但有助于企業(yè)降本增效，對(duì)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，更有利于打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的壁壘，加強(qiáng)各部門之間的合作。系統(tǒng)的反饋結(jié)果還可以幫助業(yè)務(wù)部門反向追溯經(jīng)營過程中的短板以及加強(qiáng)對(duì)客戶的識(shí)別，實(shí)現(xiàn)多指標(biāo)齊頭并進(jìn)。

在數(shù)智化信息共享系統(tǒng)建設(shè)過程中要明確信息化建設(shè)的目標(biāo)、原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程和考核等，確保各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可查。此外，要注重提高員工的信息化素養(yǎng)，使其能夠熟練地使用各種信息化設(shè)備和應(yīng)用軟件。同時(shí)，要制定信息安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的安全防護(hù)，確保企業(yè)信息的安全性和穩(wěn)定性。

5 結(jié)語

總之，業(yè)財(cái)融合在當(dāng)前時(shí)代背景下是大勢所趨，醫(yī)藥流通企業(yè)處于前所未有之大變革中，要及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，正視原有管理模式帶來的弊病，在企業(yè)內(nèi)部積極搭建業(yè)財(cái)融合管理體系，多措并舉確保企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模與質(zhì)量的同步提升。