基于業財融合的L 制造型企業全面預算管理優化研究

姚茜

（中國電科第二十一研究所，上海 200233）

1 研究背景

2021 年，財政部印發《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，綱要中明確要求會計工作要以數字化技術為支撐，推動會計信息系統與單位的經營管理活動深度融合。為促進企業加強預算管理，發揮預算管理在企業規劃、決策、控制和評價活動中的作用，財政部制定了《管理會計應用指引第200號——預算管理》，指引中指出“企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數量化作為預算目標”。

當前，外貿形勢更加復雜嚴峻，電機制造企業經營發展的形勢嚴峻，普遍面臨薪資和工作環境條件優勢不足、智能化起步晚且水平低、行業生產成本不斷增加等問題，于是企業為了獲得更大的收益，改變原有的粗放式生產模式，通過提高生產效率、研發超高效電機來提升企業的競爭力。業財融合、全面預算管理作為非常重要的管控方法，能夠將企業生產經營過程中的所有關鍵環節放到一個系統中進行集中管理，其要求財務人員在加強事后核算的基礎上，更要對企業業務發展情況有深入的了解和認知，并將財務思維融入業務管理全流程，能夠幫助企業實現戰略管理目標和精細化管理，高效合理使用企業資源、有效控制經營風險，從而實現降本增效。

基于以上背景，本文以L 制造型企業為例，利用制造型企業的生產經營特點，分析L 制造型企業全面預算管理的主要方式、組織架構與職能以及全面預算編制流程，發現存在的問題并進行分析，并提出具體的優化方案，基于業財融合的全面預算管理有助于制造型企業解決復雜生產環節帶來的成本控制困難、資源利用率難以提高等難題。

2 全面預算管理的概念

全面預算管理，應以戰略目標為導向，通過對各項財務和非財務資源的科學合理配置，加強未來一定時期內經營活動的全面預測，加強目標管理和過程控制，對執行結果進行評價和反饋，強化企業風險管理，推動實現企業戰略目標。

全面預算按內容分為業務預算、專門決策預算和財務預算。業務預算是指與單位日常業務直接相關的預算，包括項目收入預算、項目成本預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等；專門決策預算是指單位重大的或者不經常發生的、需要根據特定決策進行編制的預算，包括投融資決策預算等；財務預算是指與單位資金收支、財務狀況或經營成果有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表等。

在全面預算管理的過程中各級單位都會被納入總體戰略范圍，整個公司的管控以全面預算為基礎可以更加趨向于企業戰略目標，提升企業整體競爭力。企業可以建立健全有效的企業預算管理和控制系統，實現企業的戰略意圖和戰略目標，利用各種信息發現企業生產經營活動中各項業務之間的規律，從而幫助企業管理者更加輕松與快速地平衡各部門之間的關系、提高工作效率，進而更加全面地考慮企業的整體發展。在全面預算管理模式下建立的業務管理控制流程，能夠在戰略變化的過程中不斷保持動態調整，更好地適應企業的戰略發展目標。

3 L 制造型企業簡介

L 制造型企業建于1980 年，是一個專業的電機制造商和銷售商，在國內電機行業中具有一定的代表性。L 制造型企業定位于服務中、高端裝備制造業客戶，以快速和準確的方式，為客戶提供高品質電機產品與服務，以實現企業價值與客戶價值共同成長。公司具有強大的技術開發和創新能力，主要生產銷售符合NEMA 標準的各類單、三相交流異步電動機，產品廣泛應用在通風設備、農用裝備、醫藥食品機械、高端清洗設備、泵和其他行業通用機械設備上，并在多個行業處于業內首創或領先地位。目前，公司70%以上的產品銷往美國、加拿大、南美、歐洲、日本等國家和地區。

4 L 制造型企業全面預算管理的現狀

4.1 全面預算管理的主要方式

L 制造型企業全面預算管理的核心是財務管理活動與企業價值鏈活動的業財一體化，以預算管理為牽引，融入業務過程；以實現企業價值最大化為目標，對企業各類資源進行合理分配，并在過程中進行監督考核，保證能夠實現企業既定目標。預算編制采用自下而上、自上而下、上下結合的方式，各子（分）公司作為預算的執行主體，以效益優先為原則，充分發揮自身優勢與潛能，制定本單位的預算方案。

4.2 全面預算管理的組織架構與職能

L 制造型企業全面預算管理的最高決策機構為公司董事會，負責制定公司長期戰略目標和規劃，并審議公司全年預算方案和預算調整方案。

全面預算管理領導小組由董事長、總經理、總會計師組成。其負責預算編制大綱的審核，并聽取預算管理部門的匯報，對預算編制大綱提出修改建議等；負責批準歸口管理部門和責任單位的全面預算草案；負責審批日常預算執行中的調整事項；負責對子（分）公司、各部門的預算執行情況的考核進行評價。

L 制造型企業全面預算管理辦公室設在財務部，負責組織本公司的全面預算編制工作；負責組織各部門、各子公司全面預算的編制、審核、匯總工作，形成年度預算草案；對已經批準下發的各部門預算進行控制、分析、考核；對子公司的全面預算執行情況進行分析與考核；對預算執行過程中各公司、各部門的調整預算報告進行審核，提出相應意見報全面預算管理領導小組審核。

全面預算管理的歸口部門是公司的各個專業管理部室，負責編制各個專業預算，如產銷預算、采購預算、費用預算、工資預算、投資預算、籌資預算等，并上報預算管理辦公室審核。

4.3 全面預算編制流程

L 制造型企業主要使用固定預算、滾動預算、彈性預算這3 種方法相結合來進行預算編制。由于當前OA 系統、用友系統、浪潮系統的功能并未連接在一起，存在信息孤島，整個全面預算編制的上傳和下達均通過人工匯總傳遞完成。預算編制的前期工作包括對上一年的預算執行情況進行分析，但是由于預算的控制和評價模塊沒有上線，所以無法直接從浪潮系統內對預算和預算執行情況進行直接獲取和分析，仍然需要人工進行匯總。

4.3.1 結合戰略和考核目標，科學編制全面預算

L 制造型企業以戰略目標為導向，將全面預算目標與考核目標相結合，確保二者目標統一，進而建立科學有效的全面預算。年度預算目標確定后，將預算目標層層分解至各預算責任主體，結合下屬公司的行業特點、市場前景、發展情況等實際情況，對預算目標完成能力進行綜合考量，制定差異化的預算分解目標，考核部門與下屬公司簽訂目標責任書，進一步壓實責任，確保公司整體預算目標的實現。

4.3.2 以業務計劃為主，預算工作圍繞業務活動展開

以業務為源頭科學編制預算，加強業務預算的審核，全面預算工作圍繞業務活動開展。業務計劃是整個公司實現年度目標的具體化的項目形式，全面預算的編制建立在業務計劃上，如公司未來一段時間需要投入的資源、預計的成本、資金需求、預計的利潤等，都會通過每一個業務計劃在預算管理的過程中得以充分考慮。因此，業務計劃是產銷預算、采購預算、投資預算、籌資預算、資本預算的基礎。

業務預算是業務計劃的表達形式，業務預算的制定過程是業務與財務高度融合的形式，由財務部牽頭，各業務部門根據職責分工對專項業務預算進行歸口管理，負責對歸口管理的業務板塊進行市場研判，完成專項業務預算的編制。由業務部門實施經批準下發的預算目標，負責監控專項業務預算執行的進度，根據預算執行的結果分析預算差異，確保業務預算目標的完成。

4.3.3 以績效考核為導向，保證預算管理工作有序進行

績效考核，是全面預算管理工作的最后一環，能夠解決全面預算管理低效的問題。預算目標完成情況與年度績效相掛鉤，據此形成的壓力傳遞機制有力保證了各責任主體能完成年初制定的目標。人力資源部組織開展季度/年度績效考核，財務部與考核部門共同開展年度預算目標完成情況的統計核算，提供數據支撐和考核結果建議，強化考核結果獎懲兌現。

5 L 制造型企業全面預算管理存在的問題

制造型企業的產品生產一般是以銷定產，產品制造工藝流程較為復雜，具有品種多、小批量、定制化的特點，所以全面預算管理的實施面臨數據量大、涉及面廣、不確定因素多等諸多挑戰。因此，只有對企業進行深入的問題研究，建立健全全面預算編制和執行體系，才能擺脫目前企業面臨的困境。

5.1 預算編制存在一定偏差

目前，L 制造型企業主要使用固定預算、彈性預算和滾動預算3 種方法相結合來制定全面預算，主要依靠歷史數據、當年持有為以后年度的訂單來進行下一年的預算編制。由于L制造型企業的采購系統、銷售系統并沒有和浪潮系統對接，所以對于預算的事前控制存在不足之處，經常出現在簽訂合同之前已經發生超預算的情況。信息溝通不及時，簽訂合同的人員不知道已經發生超預算的情況，只有在浪潮系統報銷發票掛應付賬款時財務人員才能審核出超預算、追加預算的情況。目前來看，L 制造型企業對于預算的事前控制是存在部分缺失的。

5.2 預算考核指標設置不完善

L 制造型企業的考核指標體系中財務指標占大多數，對非財務指標的設置欠缺考慮，設置的獎懲措施力度不大，很難提高員工的工作積極性。首先，L 制造型企業的預算考核評價體系以結果導向的定量指標和財務指標為主，過程導向的定性指標和管理控制指標比例較小；其次，公司僅僅對高層領導進行預算評估，中低層管理人員和業務部門基層人員的評估完全以其業績為基礎，沒有與預算相關的評估指標，他們的薪資結構基本上與本部門的預算績效考核無關，當前這種考核方式難以向基層傳遞戰略目標。

5.3 全面預算管理信息化建設薄弱

首先，歷史數據的準確性和可比性不足。由于L 制造型企業信息化建設較晚，使用的OA 系統、ERP 系統、浪潮財務系統存在信息孤島的問題，所以大量的歷史數據都靠人工進行統計，存在準確性不高的情況。其次，由于制造型企業的特殊性，產品大多為少量的定制化產品，產品生產周期長，數據的可比性不強。最后，L 制造型企業獲取行業平均水平數據的途徑只能依靠同行業上市公司公開的數據，這些數據是非常片面的，而且同為制造型企業的側重點不同，定制化產品銷售具有不確定性，歷史數據、行業水平、手持訂單額等多方面因素的平衡為全面預算管理增加了難度。

6 業財融合下L 制造型企業全面預算管理的優化方案

從以上對L 制造型企業全面預算管理工作開展情況的介紹可以看出，L 制造型企業面臨預算編制有一定偏差、預算考核指標設置不完善、信息化建設薄弱的問題，要想實現“以市場為中心，以效益求發展”的戰略目標，使得L 制造型企業在激烈的競爭中不斷發展壯大，要根據業財融合的預算管理要點，對L 制造型企業的全面預算管理方案進行優化，使得全面預算管理更好地為戰略目標服務。通過明確戰略目標、建立績效獎勵機制和信息化改革，從而實現對企業全面預算管理工作的合理化調整。

6.1 以戰略目標為導向，將預算與戰略規劃有效銜接

企業應以戰略目標為導向，將全面預算與戰略規劃有機結合，分解實施戰略目標，層層壓實責任，確保單位整體預算目標的實現。年度預算目標確定后，將預算目標逐層分解至各預算責任主體，充分考慮各業務部門的實際情況及其目標完成能力，制定差異化的預算分解目標，及時簽訂目標責任書，確保本單位整體預算目標的實現。同時，將年度預算目標作為整體資源配置的依據，優化調整資源配置的方向和重點，集中優勢資源，優先保障重點領域和重大項目實施，通過資源的有效整合，提高科研及生產效率。

6.2 建立績效考核與獎勵機制

企業應以績效考核為保證，以考核壓力驅動預算責任主體完成預算目標，促進預算管理工作的質量提升。除簽訂經營業績責任書外，可以從總體評價、預算編制、預算執行、指標考核4 個維度制定全面預算管理工作質量考核標準，對預算責任主體進行全方位評價。同時，要關注重點業務內容，展開專項突破，為單位價值提升創造更大可能。制定年度重點工作任務，對重點業務、重點方案、重要市場等方面進行全流程、全環節、全周期的專題分析，發現現實問題、突破現實困境。例如，制定收入目標、利潤目標、成本費用目標、“兩金”目標、“應訴盡訴”清單、長賬齡存貨清理等各類經營目標，保證經濟效益的持續改善，確保單位高質量發展。

6.3 持續推進信息化建設

通過OA 系統、ERP 系統、浪潮系統業務模塊及相關數據系統集成，建立基于內控制度的日常行政管理、運營管理、供應鏈管理、生產制造管理、財務管理的信息化業務流程，實現業務、財務審批后自動完成采購合同、銷售合同、賬務處理的流程，搭建覆蓋全單元、全管理鏈條、全業務流程的全面預算管理信息化平臺，實現業務系統與財務系統進一步融合。