財務共享中心建設對工業企業績效影響研究
——以TCL 公司為例

王巍巍

（西藏民族大學財經學院， 陜西 咸陽 712082）

0 引言

20 世紀以來，企業規模不斷擴大，人員數量不斷增加，但人員管理的問題也逐漸出現；分公司等獨立的財務團體無法實現財務統一，讓企業的期間費用不斷地增加、企業財務處理的效率降低，如何對企業的財務進行處理，降低財務成本成為難題。通過文獻梳理研究發現，Robert[1]提出共享服務是企業從低層次結構和分散管理模式中獲得競爭優勢的一種新型管理理念；Bergeron.Bryan[2]認為，在財務共享中心的建設和運作過程中，還需要充分利用新技術，如人工智能、大數據、區塊鏈等，提高共享服務的智能化和數字化水平，增強共享服務的核心競爭力；2014 年趙曉玲和丘云琳[3]以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。所以企業建立財務共享系統在一定程度上能給企業帶來效益。

1 案例分析

1.1 公司背景

TCL 公司2004 年1 月在深交所主板上市2004年開始建設ERP，公司生產管理進入信息化時代。2010 年，TCL 公司已開始初步規劃財務共享事宜，但彼時難點重重。后來2013 年左右實現全球ERP 系統整合，并開始搭建財務共享；經過近3 年的努力，在2017 年實現TCL 公司電子國內業務全面共享。

1.2 財務共享轉型動因

公司信息化水平低，缺乏數據管理。整體信息化基礎較差，全集團共用系統很少，除了EBS 核算系統、E-HR 人力系統外，幾乎很少有集團統一使用的系統，有很少板塊實現應付和財務對接，大部分業財一體化程度不高，應收、資產、總賬業務幾乎都為線下。影響數據準確性與及時性，財務工作繁重，可追溯性弱，限制業財分析深度。

設立財務共享中心可提升企業財務高效運作，財務共享服務中心有利于企業降低運營成本。實現財務共享以后，企業的財務處理效率大大提升。價值創造方面，預算會結合滾動預測自動進入財務共享平臺，共享平臺管控所有的費用，節省成效顯著。

1.3 TCL 公司財務轉型成果

業務上的減負，在共享之前每個產業財務人員都承擔了大量的核算工作，財務核算工作占據了80%的工作量，也就是說財務人員根本沒有精力去做業務分析。在共享中心上線后，把這部分工作進行了剝離，前端的財務人員會更關注于業務的做賬以及對業務的支持、預算的管理和分析上，直接能夠幫助業務去創造一些價值，給前端減負。

流程的高效與規范，把一些重復工作通過技術手段，比如OCR 加一些智能規則應用，把它規則化、自動化，代替人工來審核，只讓人工去關注一些異常問題，不僅加快了付款的速度，還提高了安全性。

2 TCL 公司建立財務共享對企業財務績效的影響

隨著時代的發展、傳統績效評價方法存在著缺點、所以通過對傳統財務績效指標和改進的EVA 經濟增加值研究能更好地研究企業的績效指標。

2.1 傳統財務績效指標分析

通過對企業盈利能力指標進行分析發現，從2018年起企業的毛利率資產報酬率與資產收益率在波折中上升，總體上企業的盈利能力在不斷的上升。

對營運能力進行分析發現，企業的資產周轉率維持在0.5%～0.6%左右，說明TCL 公司科技資產周轉率還有待提高。企業的應收賬款周轉率在近三年都在7.8%以上，說明近幾年企業的應收賬款回款率比較好，而企業的存貨周轉率維持在3%左右是比較合適的，而TCL 公司的存貨周轉率較高說明企業存貨周轉能力比較差。

TCL 公司流動比率和速動比率資產報酬率等進行分析能發現，企業的流動比率維持在1%左右，說明企業的資金利用效率不強，企業的償債能力不強。通過對現金流量比率進行分析我們能發現企業的現金比率在20%以上，說明企業的現金獲利能力較好，但2021 年企業的現金比率較高會導致企業機會成本增加。

通過分析能發現，近幾年企業的利潤增長率和總資產增長率在逐步的提升，企業的經營狀況也在不斷地變好，但是由于2022 年全球經濟的下滑和半導體行業的不景氣導致企業的營業利潤率有所下降，但是總體上來說企業的利潤仍在增加的。

2.2 EVA（經濟增加值）績效方法分析

EVA 是一種新型的計算企業價值增量的方法，即稅后的凈利潤扣除權益類資本的成本。EVA 對機會成本的扣除使得其具有經濟利潤的性質，也就是一個企業真正創造的價值。所以用EVA 方法測算企業實行財務共享模式后給企業帶來的經濟增加值。

1）計算出企業稅后凈利潤：稅后營業利潤調整計算=（利潤總額+財務費用+資產減值損失+研發費用+利息支出+匯兌損失+營業外支出- 營業外收入- 公允價值變動損益-EVA 稅收調整- 遞延所得稅資產增加額- 遞延所得稅負債增加額）×（1- 所得稅稅率）。

2）計算企業資本總額先從企業年報中找出對應年份的數據，然后也按照下方公式計算：資本總額計算=平均負債和所有者合計- 應付票據- 應付賬款- 應付職工薪酬- 預收賬款- 合同負債- 應交稅費- 其他應付款- 其他流動負債- 平均在建工程。

3）計算加權平均資本成本率=權益資本成本率×權益資本占比+債務資本成本率×債務資本成本率。

4）計算EVA=稅后凈利潤- 資本總額×加權平均資本成本率。

通過對企業EVA 值進行分析發現企業的每年經濟增加值是逐漸上升的，說明企業建立財務共享中心在一定的程度上，不僅能減少企業的人力資源成本，能減少企業的運營成本，也能間接的提升企業的經濟效益，所以企業實行財務共享模式是有效的。而實際上企業的凈利潤忽視了所有者投入的權益資本容易高估企業的利潤，而EVA 調整了部分會計科目讓測算更加準確。具體見表1。

表1 EVA 估值結果

3 企業財務共享中心建設存在的問題及解決策略

3.1 企業建設財務共享存在的問題

3.1.1 標準化建設較難

標準化是財務共享推進的前提，華為在90 年代就推進了 “四統一” ，美的推進了 “632 工程” ，統一會計科目，統一編碼，統一系統，前期做了很多工作才開始建立共享。TCL 公司是邊實施財務共享邊按產業來統一規范的，相對而言難度會大一些。但經過財務共享業務的拓展，已對會計科目、會計核算及核算規則進行了統一。

3.1.2 缺少高端人才人才

TCL 公司財務共享服務中心的定位是五大中心：服務中心、處理中、數據中心、人才中心、知識中心。TCL 公司財務共享中心是整個TCL 公司財經體系的黃埔軍校，招的都是985、211 院校本科生甚至海歸碩士，但財務共享中心的業務運作都是基礎交易，人才的輸出與流動是一種常態，不可避免地會對業務拓展和共享的內部運營產生一定的影響。這在行業中普遍存在，但在TCL 公司財務共享內部運營的過程中尤為突出。人才培養、人才輸出和內部的運營如何兼顧也是一個難點。

3.1.3 系統再造流程復雜

很多企業是根據業務形態、業務場景來建系統、建流程、建規則、建標準，基于前期授權經營，TCL 公司的業務系統是相對獨立的、所以要打通業務系統和流程也是相對困難的、所以對于TCL 公司的財務共享系統頂層的設計和構建非常重要。

3.2 問題解決策略

3.2.1 設立統一的流程和制度

對于TCL 公司授權經營的方式、各個標準和系統獨立，所以當前的首要就是建立統一的財務和業務處理流程和制度標準、通過在相關會計制度下，設立統一的財務制度、會計科目和會計報表、財務處理流程。只有統一的流程和制度人員才能根據流程進行標準的處理，能極大地減少財務人員對業務的再次整合。其次、職工通過學習標準和規范可以掌握如何處理此類問題、不需要每次遇到問題都不知道該如何處理。所以建立標準的財務管理制度能讓財務處理效率大大提升，也能降低財務成本。

3.2.2 按需定崗、加強培訓

TCL 公司在實行財務共享后、需要對企業的財務人員進行調整，合理安排人員、對于處理基礎交易的人員由于操作簡單、專業性低可以通過簡單培訓即可上崗。其次、對于處理財務專業類和決策類人員、由于此類工作專業性技術性較強的工作、在財務工作中至關重要，所以需要企業通過去招聘一些有經驗的專業人員再通過培訓、讓這些成員成為綜合素質較強專業性較強的人員、通過建立人才庫儲備人才、以免出現崗多人少的局面。

3.2.3 系統流程優化

企業可以通過學習優秀的專業管理經驗和技術，對企業的業務處理流程優化和改善，對原先的組織進行改變，讓企業的物質資源、人力資源、財務信息進行重新變革，對于一些不能提供增值的部分進行削減來減少企業負擔，再對企業的業務流程進行創新性變革，提升流程的統一標準性，提升財務人員的服務質量。進而提升企業的財務管理效率，從而降低企業的成本。

4 結語

我國進入快速發展時代、企業的財務改革升級成為趨勢，通過對國內外專家學者的專著研究以及國外先進的財務共享管理經驗的進行研究，發現企業建立財務共享能優化企業的財務信息系統能實現業務財務金融流程的一體化，極大提高企業的財務處理效率、降低企業的財務成本。當然，建立財務共享系統需要一定的成本，對于中小企業來說如何建立財務共享中心還需要進一步的思考。