內(nèi)部價值鏈視角下國有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理研究

王叢叢

房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)之一，然而在住房只住不炒的政策下，企業(yè)面臨著收入放緩和成本不斷增加的情形。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需在成本管理時引入價值鏈理論。價值鏈理論是由哈佛大學(xué)著名教授邁克爾·波特于1985年提出的，該理論將企業(yè)的活動定義為一系列價值創(chuàng)造活動所組成的鏈條。價值鏈成本管理將價值鏈與成本管理相結(jié)合，通過找出價值鏈各個環(huán)節(jié)中的非增值作業(yè)，實施全面成本管理，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。

一、國有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的重要意義

當(dāng)前國有企業(yè)成本管理所采用的方法仍存在不足，主要依賴會計制度進行成本管理。然而，對成本動因及成本習(xí)性的認識還不夠充分，就房地產(chǎn)企業(yè)而言，往往只將成本集中控制在施工階段，而對其他環(huán)節(jié)的成本管理重視程度不夠。例如，在前期的投資決策、規(guī)劃設(shè)計及后期的銷售等階段都會直接影響企業(yè)的成本。企業(yè)若想在激烈的競爭環(huán)境中提高自身優(yōu)勢，就需進行全過程的成本控制與管理，并制定相應(yīng)的控制措施，以減少成本的投入，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

二、以G公司為例闡述國有企業(yè)成本管理存在的問題

（一）G公司K項目概況

1.G公司簡介

G公司位于山東省，屬于大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，成立于2017年，資產(chǎn)總額613.59億元，主要經(jīng)營范圍為房地產(chǎn)開發(fā)與咨詢、建筑裝潢及施工、物業(yè)服務(wù)等。公司成立以來，已開發(fā)多個省級重點項目，具有較強的品牌影響力。

2.K項目簡介

G公司開發(fā)的K項目為省級重點項目，項目總投資16.65億元，總規(guī)劃用地面積為42589平方米，總建筑面積為247452平方米，地上建筑面積為177410平方米，地下建筑面積為70042平方米。其中住宅建筑面積170711平方米，商業(yè)建筑面積8583平方米，綠地率為27%。公共服務(wù)設(shè)施有消防水池、水泵房、換電站、警衛(wèi)室等。

本文以G公司K項目為例，構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的國有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系，以全面實現(xiàn)控制價值鏈成本，達到降本的效果。

（二）G公司K項目成本管理存在的問題

1.投資決策階段缺乏事前成本控制

投資決策是房地產(chǎn)項目的開端，對整個項目的成本起著關(guān)鍵性作用。隨著K項目的逐步開展，成本費用不斷增加，總體成本從立項階段的13.6億元增加到實際發(fā)生的16.6億元，增幅高達22.06%。特別是配套費用、建安工程及財務(wù)費用的增幅分別為48.45%、32.34%、29.95%。

2.規(guī)劃設(shè)計階段成本管理流于形式

規(guī)劃設(shè)計階段是項目開發(fā)的起點，屬于房地產(chǎn)開發(fā)的核心部分，會直接影響施工成本。房地產(chǎn)開發(fā)始于拿地，終于銷售。因此，在項目運營中，優(yōu)質(zhì)的設(shè)計至關(guān)重要，對項目的影響程度甚至?xí)_到80%以上。G公司K項目在運營過程中，過分重視結(jié)果，缺乏成本管理理念，成本管理流于形式，導(dǎo)致運營成本增加。該項目的建安費用不斷增加的根本原因是由于前期的設(shè)計質(zhì)量差。

3.招標(biāo)階段行政干預(yù)過多，造成建設(shè)資金損失

房地產(chǎn)開發(fā)招標(biāo)工作對整個開發(fā)成本具有重要的影響，因為招標(biāo)階段的成本直接影響工程施工及銷售成本。采取標(biāo)準(zhǔn)化的招標(biāo)流程是降低成本的有效方式。在招標(biāo)過程中，材料采購成本一般占整個工程建設(shè)成本的50%，因此在成本控制中起著關(guān)鍵作用。G公司與許多國有房地產(chǎn)企業(yè)類似，通常采用公開招標(biāo)的方式，然而，在整個招標(biāo)過程中，存在許多不確定性因素。除特殊技術(shù)要求外，大多數(shù)招標(biāo)工作都是按照國家有關(guān)規(guī)定，采用低價中標(biāo)方式，最終導(dǎo)致材料及服務(wù)質(zhì)量難以控制。

4.施工與結(jié)算階段缺乏動態(tài)管理機制

施工與結(jié)算階段的成本是項目成本的重要組成部分，一般占建設(shè)總成本的43%。G公司在施工過程中尚未形成成本動態(tài)管理的意識，不能在保證工程進度及質(zhì)量的前提下，將成本降到最低。在施工階段，因設(shè)計方案的變更、審批手續(xù)不完善、超預(yù)算等情況時有發(fā)生，監(jiān)理人員在施工過程中的成本管理也缺乏動態(tài)監(jiān)控，因此，在結(jié)算階段出現(xiàn)工程量重疊、少扣款等現(xiàn)象。施工與結(jié)算階段的成本主要分為六大部分，分別為土建、安裝、內(nèi)裝、幕墻、智能化與景觀綠化。

5.銷售階段存在成本大量投入的情形

由于G公司缺乏品牌意識，忽視了品牌影響力的溢價能力，僅通過廣告的形式進行宣傳，而忽略了國有企業(yè)背景的實力，在樓盤銷售時，致使廣告等成本大量投入。比如高薪聘請銷售代理公司人員，而缺乏穩(wěn)定的銷售人員，且新聘請的銷售人員對項目了解不夠全面、系統(tǒng)，導(dǎo)致部分客戶的流失；盲目采用傳單、廣告等傳統(tǒng)的宣傳方式，導(dǎo)致效果不理想，造成銷售成本的大幅增加；由于未建立系統(tǒng)的銷售預(yù)算機制，導(dǎo)致銷售成本超支。

三、基于價值鏈視角下G公司成本管理的策略

（一）投資決策階段做好事前成本控制

G公司應(yīng)充分收集各類成本資料，明確K項目的市場定位，借鑒同類國有企業(yè)成功案例。在建設(shè)項目初期，充分做好市場調(diào)研，對土地進行勘察，了解土地情況，對土地的綜合狀況進行充分評估后，再對土地進行投資決策。另外，G公司需判斷能否承擔(dān)該投資帶來的風(fēng)險。

（二）規(guī)劃設(shè)計階段強化成本過程管理

一是樹立成本管理理念，建立降本增效激勵機制。G公司研發(fā)部門可成立設(shè)計小組，增設(shè)專業(yè)技術(shù)人員，且精通建筑安裝設(shè)計及園林設(shè)計等內(nèi)容；同時工程部應(yīng)做好相應(yīng)配合工作。公司可采用限額設(shè)計，利用研發(fā)團隊估算設(shè)計總目標(biāo)下的施工圖，樹立成本管理理念，從項目投資值入手，減少設(shè)計變更次數(shù)，建立激勵機制，使竣工結(jié)算值控制在投資總額標(biāo)準(zhǔn)值的合理范圍內(nèi)。

二是建立EPC設(shè)計理念。傳統(tǒng)的建設(shè)項目大多采用施工總承包，在滿足顧客需求的前提下，將前期的降本增效點前置到設(shè)計環(huán)節(jié)，以價值鏈成本控制為核心，使低碳環(huán)保的理念貫穿到設(shè)計之中，并適應(yīng)市場需求，以共同深化設(shè)計內(nèi)容，實現(xiàn)設(shè)計階段的降本增效。

（三）規(guī)范招標(biāo)行為避免行政干預(yù)

一是構(gòu)建基于COSO內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的框架。在控制環(huán)境方面，G公司需轉(zhuǎn)變管理思維，強化招標(biāo)采購人員的數(shù)字化意識；在業(yè)務(wù)流程方面，需建立規(guī)范的采購平臺，與政采平臺關(guān)聯(lián)，重新梳理業(yè)務(wù)流程，促進創(chuàng)新。從制訂采購計劃到審核、付款等每一個環(huán)節(jié)，相關(guān)人員都可查看有關(guān)數(shù)據(jù)信息，促使招標(biāo)采購環(huán)節(jié)更加公開、透明。

二是采用改進的ABC分類法，減少資金流失。按照采購項目對企業(yè)的重要程度和在市場上的易獲得程度將采購項目分A、B、C、D四類：A代表非常重要，很難取得的戰(zhàn)略性項目；B代表重要，容易獲取的重要項目；C代表不重要，容易獲取的項目；D代表不重要，不容易獲取的項目。G公司可根據(jù)不同的項目采取不同的采購政策：A類戰(zhàn)略性項目，因訂購量較大，可進行需求預(yù)測；B類項目，需預(yù)留安全庫存量；C類項目，需尋求經(jīng)濟訂購批量；D類項目因訂購批量少，可關(guān)注市場數(shù)據(jù)。上述措施可有效避免行政干預(yù)行為，減少建設(shè)資金的損失。

（四）施工與結(jié)算階段融入新理念

1.建立施工階段全過程成本控制

在施工階段，管理人員應(yīng)合理安排施工順序，盡可能減少臨時性費用。G公司在施工過程中，應(yīng)將建筑、安裝及市政工程同時進行，避免出現(xiàn)臨時用水成本與臨時用電成本的增加，降低二次施工成本。結(jié)算階段，政府部門應(yīng)由出具結(jié)算審計定案值改為跟蹤審計的模式，從而形成全過程的成本控制。

2.依托國有體制，充分利用“碳中和”發(fā)展路徑

我國提出“雙碳”經(jīng)濟，通過房地產(chǎn)業(yè)施工階段的改造，減少30%的碳排放。G公司作為國有企業(yè)，可依托國有體制，享受更多優(yōu)惠政策。通過增加低碳環(huán)保和可降解的建筑材料，建立智能化設(shè)備管理體系，創(chuàng)新施工理念，可有效減少建筑過程中的碳排放。

（五）銷售階段嚴(yán)控不合理支出

一是加強銷售預(yù)算管理。根據(jù)銷售總成本預(yù)算及超支幅度，估算銷售成本；建立銷售激勵機制，對銷售人員實行有效激勵；控制宣傳廣告費用，借鑒同類國有企業(yè)開發(fā)項目的經(jīng)驗，選擇合適的宣傳方式，關(guān)注廣告投入與效果的關(guān)系。

二是成立銷售公司，打造企業(yè)品牌。品牌忠誠度對房地產(chǎn)企業(yè)往往會帶來“鏈?zhǔn)戒N售”效應(yīng)。以深圳金地集團在本地開發(fā)的金地華著項目為例，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，25%的客戶是通過親戚朋友的推薦購買房產(chǎn)的。房地產(chǎn)企業(yè)的品牌溢價也是非常明顯的，以萬科在本地開發(fā)的翡翠書院為例，即使是同樣品質(zhì)及地段的樓盤，萬科的樓盤售價每平方米高出近1200元，仍然供不應(yīng)求。

四、結(jié) 語

綜上所述，改進策略能有效地控制企業(yè)的經(jīng)營成本，對國有房地產(chǎn)企業(yè)的成本優(yōu)化具有一定的應(yīng)用價值。價值鏈視角的成本管理，在國有房地產(chǎn)企業(yè)中具有廣闊的應(yīng)用前景。隨著房地產(chǎn)市場的競爭日益激烈，國有房地產(chǎn)企業(yè)需要更加精細化地管理成本，以提高競爭力和盈利能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。