物流企業績效考核存在的問題及對策
——以W 公司為例

文/吳霜

不斷優化物流企業績效管理是物流企業良性發展的重要一環，其中績效考核不可或缺。本文的目的就是以W 這種勞動力密集型物流企業為例分析中小物流企業在績效考核中存在的問題，并且提出相應的解決對策。

一、績效考核的定義

績效體現員工履責的程度，也反映員工的工作能力與員工所在崗位的崗位職責要求的匹配程度。[1]績效考核又稱績效評估、績效考評或績效評價，是物流企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見的績效考核方法有關鍵指標考核、強制分布法及360度考核等。

二、W 公司概況及績效考核體系

W 公司是武漢一家中小型物流企業，是一家以從事軟件和信息技術服務業為主的物流企業，經營范圍包括檔案數字化技術開發、檔案整理和計算機軟硬件技術開發等。物流企業注冊資本300萬人民幣，實繳資本300萬人民幣，員工人數百人左右。W 公司將績效考核分為三個層次：第一個層次為管理人員，適用對象為主管（含）以上級管理人員；第二個層次為業務人員，適用對象為項目管理部；第三個層次為普通職員，適用對象為辦公室職員。其中主要從工作業績、能力、態度、知識等幾個方面進行考核，由督導部門執行，績效考核周期為每月一次。W 公司規定督導部門必須就考核結果與被考核人面談，告知被考核人的表現符合公司和部門期望的地方，同時指出被考核人需要提高的方面，并幫助被考核人制訂可行的改善計劃，指導被考核人提高績效。最后雙方需要在績效考核表上簽名確認。同時實行考核申訴制度，若考核人與被考核人就考核結果無法達成一致認識，被考核人可以就考核結果向考核人的直接上級進行申訴，由考核人的直接上級作出最終評判。

三、績效考核存在的問題

1.績效考核標準主觀性太強

管理層在整體方面上對于績效考核工作的認知不足，沒有真正理解績效考核工作的理念，在進行考核標準設計的過程中，物流企業部門考核指標并不清晰，存在很強的主觀性，無法對相關指標進行量化客觀處理，缺乏客觀數據標準，導致管理人員常常會依據個人情感和偏好執行制度，使員工不得不采用巴結上司的錯誤做法來獲得績效考評的高分；也有管理人員會本著“不得罪人”的態度進行考核，導致員工的績效分數沒有差異性，無法拉開差距，沒辦法達到激勵和獎懲的目標，以至于造成“吃大鍋飯”的現象。

以W 公司對于主管（含）以上級管理人員的考核為例。

對于如何評價員工計劃性強弱極為主觀，無法有客觀的標準，以及工作是否安排得井然有序，不僅是一個靠考核人員的主觀臆斷的結果，同時也容易被考核人員混淆視聽，假裝工作安排得井井有條有序，實則毫無頭緒，以至于根本無法考核。同時主觀性太強會使考核結果缺乏說服力，使員工不信服、不認同，無法正常發揮績效考核的作用。

2.考核周期設置缺乏靈活性

W 公司的考核周期為每月一次，但是同時W 公司是一所正在發展的中小型物流企業，規模較小，沒有固定的客戶源，業務量不穩定，存在可能某一年中缺少足夠的業務量來維持項目組的持續運營，尤其是在最近幾年疫情的影響下。

以上圖為例，該圖是W 公司2022年所簽訂的合同，可以保證項目組持續運營最多六個月，但是據反映，六個月過后項目組處于無項目的閑置狀態。在疫情防控期間，閑置狀態時間占總工作時間超20%十。而在例如年審階段，許多上市公司需要儲存年報檔案的時候，業務量比非年審階段提高47%七。在業務量大，工作壓力大的情況下，沒有及地的績效考核結果所帶來的獎金補貼的增加，也會影響員工工作積極性。所以全年按照每月一次的績效考核周期在業務量波動幅度較大的情況下來看是不合理的，尤其是業務量季節性很強的一些中小物流企業，當項目組無業務量時，根本沒辦法進行績效考核。

3.績效考核結果缺乏反饋

W 物流企業績效管理活動中，雖然制定了相關的反饋機制，要求考核者與被考核人員進行面談。但是根據調查，只有低于10%的人員反映，因為考核結果很優秀或者很糟糕的情況下才有經歷過面談的情況。績效反饋機制流于表面，處于缺位狀態之中。這一狀態下，績效管理無法得到及時有效的反饋，物流企業自身與員工便無法在第一時間對績效管理情況有較好感知，不能針對績效管理的過程中存在的相關問題進行及時有效的調整和優化，系列問題長期積壓也會影響物流企業順利發展。

四、解決對策

1.量化主觀標準

首先管理層可以刪除一些純主觀臆斷、毫無標準的考核標準，降低考核標準的主觀判斷占比，提高績效考核結果客觀科學性。

例如下圖對職業道德的判定這種純主觀了解的績效考核內容，就可以進行刪除或修改。

或者將職業道德、客戶滿意度等作為業績考核的非主要項目進行判定，可引入平衡計分卡的方式進行績效評價。其次量化相關指標，以數據展現考核結果，提高考核標準的客觀性。將可以量化的工作業績評價結果，作為考核結果等級確定的主要依據。以客戶滿意度為例。

管理層可以通過計算“超過兩次業務往來的客戶/總客戶數”之比，來窺探客戶滿意度。其中超過兩次業務往來的客戶可以被認定為“老客戶”。老客戶占比越大，則從側面反映客戶滿意度較高，愿意再次進行合作。通過崗位職責的分析和評價，可以提煉客戶滿意度的關鍵績效指標（KPI）用來做數據支撐考核結果，增加客觀性。在物流企業進行績效考核的過程中，必須嚴格監控績效評估標準和分散模式，以確保公平公正地審查績效。如果實際評估存在重大差異，物流企業必須對員工進行討論溝通，給出合理的評價意見和評價結果。[2]

2.及時調整績效考核周期

管理者為了更充地的發揮績效考核的作用，需要根據業務量的不同，來及時調整績效考核周期，增加績效考核的靈活性。當物流企業項目組處于閑置狀態時，可以適當延長績效考核周期。例如，將一個月延長至一個季度。或者在項目組處于閑置狀態時，暫停績效考核的執行，當新的合同簽訂，再開始新的一輪績效評定。當業務量較多時，可以依據具體業務量的多少，管理層進行判斷，適當縮小績效考核的周期。或者采取自下而上制定考核周期的方法，征詢員工的意見，希望工作壓力大時，多久進行一次績效考核來進行獎金的評定以此來緩解工作壓力。綜合來看，物流企業可以采取月度考核、季度考核、半年考核和年度考核相結合的方式，幫助管理者避免項目組閑置時期，績效考核還在無意地的運轉的情況。

3.完善反饋機制

物流企業為了更好地進行績效管理，應當構建出與之相對應的反饋機制，并真正發揮出反饋機制的作用，依托反饋機制效用的發揮，為績效管理水平與能力提升做出更多貢獻。如果存在考核人員消極反饋的情況，例如與被考核人員溝通的比率低50%十，應制定、實施相應的懲罰措施，例如降低獎金或者取消考核人員資格等，進行規范考核反饋活動。物流企業內還可以成立專門的績效管理評價與反饋小組，該小組應當根據細化出來的績效管理評價與監督標準，對績效管理主體管理工作開展狀況等進行評價、反饋與溝通，進一步調整員工職位調動等職業規劃，將員工的實際工資、崗位調動與績效考核結果緊密相關，充分激勵員工進行工作。在反饋中，管理層還需要聽取員工對于物流企業現行績效管理制度的相關評價，經過和員工的溝通充分了解到現行制度的優缺點。管理層針對和員工進行溝通的成果調整績效管理制度的細節，完善績效管理制度，充分發揮績效管理的積極作用。[3]考核人員也可以經地性的發起問卷調查，關注員工對考核制度的滿意程度，收集員工對于績效考核制度的意見和建議，對于科學合理的建議積極采納并修改完善績效考核制度。同時也可以展開員工自評與互評，增強員工對結果的認同性，體現績效考核的公允性。更進一步，可以建立問責的制度，讓物流企業員工能夠從考核的結果中深刻認識到自身的不足之處，并且加以改正。

六、結語

在物流企業中建立實行有效的績效考核制度是非常重要的，能夠促進物流企業發現問題、解決問題，能夠使物流企業與員工地密的結合，促進物流企業與員工共贏，達到物流企業可持續發展的目的。管理者要重視績效考核的實施，解決績效考核中確實存在著各種各樣的問題。如何正確地好的發揮績效考核的作用，在很大程度上需要管理者的職業判斷能力作為支撐，要兼顧績效考核的警示作用與員工的心理認同。同時，不僅管理者需要努力，員工也要積極參與、積極完成。雙方相互溝通、相互協商，才能真正發揮績效考核的作用，促進物流企業良性發展。