國有基層企業在完善公司治理中加強黨的領導的探析

張婷逸

黨的二十大后，在新的國企改革征程中，將堅持和加強黨對國有企業的全面領導，推進完善中國特色的國有企業現代公司治理。目前國有基層企業黨組織尚未普遍實現有效融入公司治理，為將國企改革向縱深推進，需要進一步聚焦國有基層企業治理水平提升、理順國有基層企業治理關系，通過積極探索，推進國有基層企業在完善公司治理中不斷加強黨的領導，打通貫徹落實黨中央決策部署“最后一公里”，全面提升國有企業的治理效能與發展質量。

一、推進國有基層企業在完善公司治理中加強黨的領導的重要意義

（一）完善中國特色現代國有企業制度黨的領導必不可少

國有企業改革應圍繞黨的十二大報告指出的“完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，加快建設世界一流企業”的精神實施。在全國國有企業黨的建設工作會議上，習近平總書記提出了“兩個一以貫之”。國有企業建設中國特色現代企業制度，首要任務是在企業治理環節中發揮黨的領導作用。在國有企業治理中，加強黨的領導不僅是貫徹落實黨的二十大精神的重要要求，還是中國特色現代企業制度完善的重要要求。

（二）加強黨的領導是推動建設適應中國式現代化要求現代新國企的根本保證

加強黨的領導是國有企業的“根”與“魂”。黨的二十大報告指出推進“中國式現代化”，現代新國企的建設離不開黨的領導。現階段，國有企業深化改革中，要增強國有企業的核心競爭力與核心功能，必須以加強黨的領導為基本原則，堅定不移做強做優做大現代新國企。國有企業作為推進國家現代化的重要力量，要圍繞“國之所需”，在完善公司治理中加強黨的領導，打造適應中國式現代化要求的現代新國企。

（三）推進國有基層企業治理水平的提升是對“兩個一以貫之”的全面貫徹落實

基層治理現代化是國家治理體系和治理能力現代化的應有之義，“兩個一以貫之”是公司治理的“中國方案”，也是中國特色現代企業制度建設需要遵循的根本，而全面貫徹落實“兩個一以貫之”，難點在于將黨的領導有效融入基層公司治理。建設現代新國企，需要從企業總部到基層貫通落實，推進國有基層企業在完善治理中加強黨的領導，推動基層企業治理水平全面提升，把中國特色現代企業制度優勢更好轉化為治理效能。

二、國有基層企業治理中黨組織融入的現狀與問題

國有企業改革與發展離不開黨的領導，自黨的十八大以來，國有企業黨的領導與建設取得了重大成就。國企三年改革的實施，推動全部央企集團與地方一級企業以及大部分重要子企業制定了黨組織前置研究清單，明晰了黨組織與董事會間權責的邊界。而對于國有基層企業，改革步伐相對滯后，基層黨組織（多為黨支部）尚未普遍實現有效融入公司治理。中央對國有企業黨支部融入公司治理雖有總體要求，但未出臺專門制度文件，鼓勵各地結合實際探索研究。目前，國有基層企業黨組織融入公司治理還存在以下問題：

權責邊界不夠清晰。一些基層企業在研究討論重大事項時，對于黨組織“把、管、促”、董事會“定、做、防”、經理層“謀、抓、強”的決策角色和議事方式不清晰，產生議事邊界和重點錯位。

決策程序不夠規范。一些基層企業將僅需董事會、總經理辦公會決策事項都報黨組織前置討論的泛化問題及將決策事項先經董事會、總經理辦公會決策后再提交黨組織審議等；一些具備重大事項決策權的基層企業黨支部未對重大經營管理事項進行前置研究把關；一些不具有重大事項決策權的基層企業也照搬上級企業制度，造成決策走過場或對非重大經營管理事項進行前置研究把關。

作用發揮不夠充分。有的基層企業黨組織委員和經理層人員、董事會成員高度重疊或是交叉任職比例較低，導致治理主體的功能發揮出現障礙；有的基層企業黨組織主要圍繞傳達學習等方面開展工作，圍繞企業生產經營開展工作不夠充分；有的基層企業地域分散、規模較小，黨員人數不足以設立黨支部，企業生產經營缺少黨組織的融入。

三、國有基層企業在完善公司治理中加強黨的領導的對策建議

國有基層企業完善公司治理，要緊緊圍繞習近平新時代中國特色社會主義思想，貫徹好全國國有企業黨建工作會議精神與新時代黨建要求，在完善公司治理中發揮黨的領導作用，堅持服務生產經營不偏離，堅持建強基層黨組織不放松，全面落實“兩個一以貫之”要求，著力推動國企改革向基層邁進，不斷完善中國特色現代企業制度，不斷提高黨的建設質量，不斷提高國有企業核心競爭力、增強核心功能，推動企業實現高質量發展。

（一）明確“三個區分”

區分子公司和分公司的定位：子公司是獨立法人，建立標準的公司治理結構，母公司通過法定程序影響子公司生產經營決策；分公司是總公司的分支機構，非獨立法人，在總公司授權范圍內開展工作，治理主體僅有黨組織和經理層。

區分黨委和黨支部的定位：國有企業黨委要發揮領導作用，根據相關規定討論和決定重大事項，確保企業改革發展的正確方向；國有企業黨的基層組織要發揮戰斗堡壘作用，需要圍繞企業的生產經營，參與到企業重大問題的決策中；由于黨支部功能定位的差異，在參與重大問題的決策中，黨支部的參與形式主要有集體研究把關和多種方式參與兩種；具備重大事項決策權的企業，黨支部對企業的重大事項要進行集體研究把關。

區分董事會和執行董事的定位：董事會是公司經營決策主體，定戰略、作決策、防風險，依據法定程序與公司章程，對企業重大經營管理事項進行審議決策；執行董事的法律地位與董事會相同，但與董事會集體決策不同，執行董事是一人行使職權，不符合國有企業“三重一大”事項集體討論決定的要求，不宜將董事會職權簡單照搬至執行董事，應結合企業實際情況，合理劃分股東會（股東）、執行董事與經理層的職權。

（二）構建“三類模式”

圍繞“兩個一以貫之”要求，把握“子公司和分公司、黨委和黨支部、董事會和執行董事”的區別，考慮不同基層企業的特點和治理需求，推動建立經理層—黨委/黨總支/黨支部—董事會/執行董事的規范治理結構。結合實際構建以下三種主要模式：

對于具有重大事項決策權的子公司，一般設立董事會，建議建立“經理層—黨委/黨總支/黨支部—董事會”的治理結構；發揮黨組織的把關定向作用、董事會的決策主體作用、經理層的決策執行作用；對于重大經營管理事項，應由黨組織前置研究討論后，再由董事會來作出決定。

對于不具有重大事項決策權的子公司，一般業務類型單一、目標客戶和市場比較穩定、企業規模不大，可僅設立執行董事（需結合實際情況），建議建立“經理層—黨總支/黨支部—執行董事”的治理結構；黨組織發揮戰斗堡壘作用，圍繞生產經營開展工作，結合實際采取多種方式參與企業生產經營，提出意見建議；根據國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度要求，建議可將經理層選聘權、業績考核權、薪酬管理權等“三重一大”事項提至上級公司決策，“三重一大”以外的事項由執行董事決定。

對于分公司，為非法人管理層級，建議建立“經理層—黨委/黨總支/黨支部”的治理結構；分公司作為總公司的分支機構，在總公司的授權范圍內開展工作；建議對總公司授權范圍內重大事項，分公司黨組織進行研究把關后由分公司經理層作出決定，對總公司授權范圍外重大事項，提至總公司決策。

（三）發揮“三個作用”

明晰權責關系，發揮治理主體作用。結合企業實際，建立健全國有基層企業治理類制度體系，制定治理主體《議事規則》《權責清單》，清晰界定黨組織、董事會與經理層的權責關系和工作邊界，進一步厘清黨組織“定”與“議”的邊界，促進黨的基層組織有效融入公司治理，逐步形成“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的現代企業法人治理體系。

完善領導體制，發揮決策人員作用。堅持并完善“雙向進入、交叉任職”的領導體制，推動黨組織與董事會、經理層中符合條件的成員雙向進入任職，同時保持適度分離，避免高度重疊，確保發揮各自的功能作用；推進落實黨組織書記、董事長“一肩挑”，推動將黨的領導和董事會的決策功能相結合，更好發揮黨的領導作用、更好促進公司治理效能提升。

加強黨建工作，發揮黨建融入中心作用。要加強基層黨組織建設，做好“四同步”“四對接”，根據企業改革發展、機構調整，及時設置、調整黨的基層組織與人員，及時開展黨的工作，及時實現體制機制的有效對接；堅持黨員發展標準，及時培養吸收技術能手、青年專家等優秀人才加入黨的隊伍；堅持圍繞企業中心任務加強黨建工作，凝聚職工群眾力量，踴躍投身重大項目、重點工作和生產經營一線，推動黨建融入生產經營的實踐不斷深化，推動黨建工作和生產經營同頻共振。

四、結 語

綜上，國有企業要始終堅持黨管干部、黨管人才，積極為企業培養、儲備高素質、專業化的領導人員與人才隊伍；加強黨內監督，堅定不移正風肅紀反腐；加強思想政治工作與企業文化建設，充分發揮國企改革發展與黨建工作的正向能量，將黨的政治、組織與群眾工作優勢轉化為企業的競爭優勢，以高質量的黨建工作來推動企業高質量發展。