DRG和DIP付費方式下公立醫院全成本管理分析

樊婧

傳統的按項目付費的方式已經難以滿足當前醫療市場的需求，診斷相關分組（DRG）與疾病診斷相關組（DIP）付費方式應運而生，成為公立醫院支付方式的兩大主流。這兩種付費方式的核心在于根據病種、病情等因素進行費用預付，推動我國公立醫院的成本精細化管理。

一、DRG和DIP付費方式在全成本管理中的重要作用

公立醫院在面對日益增長的醫療服務需求與成本壓力下，全面成本管理的實施成為提升運營效率的關鍵戰略。DRG和DIP付費方式作為創新的支付方式，引導醫院進行資源的合理分配，并且通過全周期的成本控制與精細化管理，提升醫療服務質量的同時，有效降低不必要的開支，從而增強醫院的經濟效益和管理效能。

在DRG支付模式中，報銷額度根據病種分組結果而固定，這要求醫院在獲得預定資金的情況下，對于超出部分的成本進行自我管理與承擔。這一變革促使醫院在資源利用、服務流程、醫療質量等方面進行全面優化，力求在有限的經費內提供最優的醫療服務。DIP支付模式進一步側重于病種分值，通過細致的數據分析，使得報銷額度更加精準，從而提升醫保資金使用的效率和流動性。這種基于數據的精準醫療支付體系，激勵醫院對治療方案進行科學評估，確保治療的必要性與經濟性。

二、全成本管理在現階段所存在的問題

（一）缺乏財政方面的支持

隨著經濟的發展，社會物價水平和員工工資不斷攀升，給地方政府的財政支出帶來了嚴峻挑戰。由于財政收入增長有限，地方政府難以為公立醫院提供充分的經濟援助，這導致眾多公立醫院在財務上承受著極大的壓力。公立醫院在我國醫療服務體系中占據核心地位，但財政資金的不斷壓縮使得它們在運營中遭遇重重困境。在缺乏有效的政策支持和資金補充的背景下，醫院經費通常維持在較為固定的水平，這進一步增加了醫療機構的經濟負擔。為了減輕公立醫院的經濟負擔，部分地區政府實施了財政補助政策，但這些補助往往有限，對于滿足醫院日益增長的經費需求只能起到杯水車薪的作用。在某些情況下，公立醫院從財政得到的補助可能只能覆蓋五分之一的人員經費支出，迫使醫院自行承擔大量的經營成本。

（二）經費管理面臨挑戰

基層醫療機構雖可能獲得更高比例的財政支持，但在資源配置和經費使用上依然面臨挑戰。除了人事成本，公立醫院還要應對包括醫療設備更新、藥品采購及其他必要支出在內的運營成本，這些成本的不斷上升，尤其是對于高額的設備更新和藥品采購費用，無疑給醫院帶來了沉重的經濟壓力。在此背景下，公立醫院迫切需要尋求新的解決方案以平衡預算，確保維持高質量的醫療服務，同時保障醫院的可持續發展，探索醫院經費管理的新模式、提高內部效率和尋求政府及社會的多元化支持已經成為當務之急。

（三）醫保控費管理難度加大

醫保控費管理難度加大，這也意味著公立醫院需要更加精細地控制醫療成本，以適應醫保政策的調整，這可能對公立醫院的成本管理提出更高的要求，加大醫院的成本壓力。醫保控費管理可能導致公立醫院的收入結構發生變化，醫保支付方式的改變可能會影響醫院的收入來源和利潤空間。此外，醫保控費管理難度加大，要求公立醫院提升醫療服務的精細化管理水平，醫院因此需要更加注重成本核算、成本控制和質量管理等方面的工作。不僅如此，控費管理難度的加大還會間接地導致公立醫院之間的競爭加劇。在醫保控費的背景下，各家醫院都需要努力控制醫療成本，提高服務效率和質量，這樣一來，醫院之間的競爭就會變得更加激烈，對公立醫院全成本管理產生一定的影響，迫使公立醫院重新審視和調整自己的成本管理策略。隨著醫保支付方式的改變，醫院的收入來源和利潤空間也可能受到擠壓，原本依靠醫保支付的收入可能會減少，而需要醫院自行承擔的成本可能會增加，醫院如果不能很好地優化控費結構，就會影響到醫療服務的效率和質量。醫保控費管理難度加大，要求公立醫院提升醫療服務的精細化管理水平，而現有的管理模式難以適應日益增長的發展需要。

（四）成本核算方式的單一

在現階段，我國絕大多數醫院的成本核算工作主要集中于月度績效評估，月度績效主要以分配月度獎勵金為核心。此種核算方法較為簡化，常規涉及醫療服務和技術部分的基礎開支，包括員工薪酬、醫療耗材及藥品開銷等。但是該方法未能充分考慮到固定資產折舊、無形資產攤銷、醫療風險基金的設立以及其他相關經費的計入，同樣未能納入行政和后勤支持部門的成本，更未涉及政府資助、科學研究以及教學活動所產生的成本，從而使得成本核算的全面性受限。

此外，在核算對象的選取方面，多數醫院僅滿足于上級管理部門的統計報告需要，或是為了遞交定期的部門統計數據報告。這一做法未能充分反映出醫院針對其運營實際需求，并沒有主動選擇適宜的內部核算方法及核算對象，導致成本核算方式缺乏多樣性和針對性。

三、DRG和DIP付費方式下公立醫院全成本管理的優化策略

（一）全面培養成本管理意識

當前，雖然全面成本管理在醫院管理中的重要性已得到廣泛認同，但許多醫療機構對其理解仍然停留在表面。他們往往將全面成本管理視為一項簡單的會計任務，而未能深入理解其在提升醫院運營效率、優化資源配置和促進可持續發展等方面的重要作用。為了改變這一現狀，需要全面提高公立醫院對成本管理的認識和實踐水平。建立專業化財務管理團隊，團隊成員由具備深厚財務背景和豐富管理經驗的專業人員組成，負責對醫院的成本數據進行實時監控和分析。通過定期對成本數據的整理、歸類和深度分析，財務管理團隊能夠為醫院管理層提供有力的數據支持，幫助他們更加科學地制定成本控制目標和標準。

同時，對醫療和管理人員進行系統的成本管理培訓，通過普及全面成本管理的基本概念和理論，并結合實際案例，教授其如何在日常工作中有效地控制成本、提高工作效率，培養出一批具備成本意識、懂得節約資源的醫療和管理人員，為醫院的可持續發展奠定基礎。將全面成本管理納入績效考核體系中，通過設定明確的成本控制目標和獎懲機制，激發員工對成本控制的積極性。

（二）整體提升資源利用效率

提升資源利用效率，是公立醫院在DRG和DIP支付制度下必須面對的重要問題，為了應對這一挑戰，公立醫院需要采取一系列有效的策略來優化資源配置。利用科學的數據分析技術準確估計資源需求量是非常重要的，通過對歷史就診記錄和患者疾病模式進行深入分析，了解醫療服務的需求和趨勢，公立醫院可以預測未來的資源需求，這樣，醫院就可以在滿足醫療服務需求的基礎上，避免資源的過剩或不足。

基于資源分析的結果，對醫療設備和人員進行分類和合理配置也是非常關鍵的，公立醫院需要根據科室特點和患者需求，合理分配醫療設備資源，確保設備得到充分有效的利用。同時，醫院也需要根據患者數量和醫療服務需求調整醫護人員的崗位安排，實現人力資源的最優配置，確保醫療服務的連續性和質量。

四、落實具體成本管理控制

由于DRG和DIP付費模式的推廣，醫院必須從傳統的成本管理模式轉變為精準成本控制。關鍵在于建立一個細致的績效核算系統，這個系統能夠精確測量各科室的績效和員工的工作成果，為成本控制提供可靠的數據支持。績效核算系統的成功實施，將促進資源的有效配置，提高醫療服務效率。

（一）簡化審批與優化工作流程

行政管理層面，簡化審批流程和優化工作流程對提高醫院運營效率至關重要。醫院應當對現有流程進行全面的審查和評估，識別并消除那些不必要的煩瑣步驟。利用先進的信息技術，比如實施電子病歷系統，能提高工作效率和服務質量，同時減輕醫務人員的工作量。

（二）提高設備運行效率

醫院需要利用信息化管理手段，確保醫療設備的高效運轉和維護。有效的設備管理能減少因故障造成的延誤和資源浪費。此外，建立一個有效的內部溝通機制，能讓前線醫護人員及時反映實際工作中遇到的問題，以便管理層能夠快速響應并采取解決措施。

（三）實行集體采購和批量下單

醫院在物資采購方面應采取集中采購和批量下單的策略以降低成本。通過集體采購提高采購規模，增強談判力量，可以獲得更好的價格和條件。合理的庫存管理和定期訂貨可以保證耗材的及時供應，避免由于缺貨導致的急速訂購和成本增加。

（四）降低非核心業務成本

將非核心業務外包到第三方機構，醫院可以更加專注于其核心的醫療服務領域。通過外包，醫院可提高服務的專業性和效率，同時有效降低管理和人力成本。通過這種方式，醫院不僅能降低運營成本，還能提高服務質量和市場競爭力。

五、結 語

綜上，在DRG和DIP付費模式下，公立醫院全成本管理的優化是一個系統工程，需要管理層的領導與各職能部門、醫護人員的協同合作，通過不斷完善管理體系、強化成本意識、提高服務效率并實施有效的成本控制措施，醫院方能在改革浪潮中穩健前行，提高醫院服務的整體水平。