好的CEO就是一截彈簧

杰克·韋爾奇

當CEO可不是什么好差事，超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……

這樣也不錯！酬金很高，不過真正的收獲是過程的快樂。像其他工作一樣，當CEO也有利有弊——當然是利大于弊。

早在一年前就把工作日程安排得滿滿當當的，每天還要想辦法擠入新的日程。工作時間雖已超長，但你還得和時間賽跑。

當然，也不是每天都那么緊張。CEO要做的事也不是一成不變的。

每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有唯一的評判標準。

我沒有什么制勝法寶，就冒昧地說一下我的一點經驗，與大家共勉，希望其中一些會對大家有所幫助。

企業與社會

每個人對企業在社會中扮演的角色都有自己的見解，我也一樣。

我認為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業才能提高并豐富人類及其社區的生活。

一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務于社會。它更為全球提供了符合和超過安全環保標準的世界水平的設施。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康發展的公司提供良好而穩定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，加倍地回報給社會。

另一方面，沒有實力在生死線上掙扎的企業往往會成為社會的負擔。

它們的利潤幾乎為零，交的稅也少得可憐——即便交的話，它們也要想盡一切辦法省下每一分錢——在提高員工素質和改善工作環境上，幾乎不作資金投入。經常裁員的威脅讓員工沒有安全感和穩定感，總為自己的未來擔心。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人了。

我在馬薩諸塞的匹茲菲爾德親眼目睹過此類事情，在GE工作的頭17年我幾乎都在那個城市度過。

我見過兩種企業，一種是健康的，一種是失敗的。我們擁有一個充滿活力、不斷成長的塑料企業。我們請了有能力的人員，建起新的實驗中心。我們有全身心投入的員工，他們為社區建設出了不少力。

在同一條街上，GE的變壓器廠10年來一直苦苦掙扎，每年都愈加虧損——這個廠變得毫無競爭力，于是我們在1980年代把它關閉了。從長遠來看，虧損的企業不可能為社會帶來長期利益。

我們不得不關閉變壓器廠時，匹茲菲爾德城憤怒了。然而并不是我或者GE更偏愛塑料而不是變壓器，或者更偏愛一個城鎮而不是另一個。這是企業的健康發展狀況及它對整個社會的隱患所決定的。

作為一名CEO最首要的社會職責，是確保公司的財政成功。只有一個健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事。

CEO為整個公司定下基調

整個企業的工作是從最上層的領導開始的。

我經常跟我們各公司的領導說，他們工作的力度決定了他所領導的企業的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。

所以，CEO為整個公司定下了基調。每天，我努力深入每一位員工的內心。我要讓他們感覺到我的存在。

當我到很遠的生產廠出差時（歐洲、亞洲或其他地方），每天我要花上16個小時與數百名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了18000名經理相互交流。

每次對人力資源作回顧時，我總是與工會領導會面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成為年終報告中的一張照片。我想讓GE公司的每個人都了解我。

集體智慧最大化

讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO工作中的一大塊。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要了。

我把自己比作海綿，吸收并改進每一個好點子。

首先，要做到善于接受每個人、每個部門提供的最好的想法。

其次，在整個機構中交流傳播這些想法。“群策群力”推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和發展，然后被付諸實踐。

我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調它的重要性。把所有的會議聯系起來（“運營系統”）——從人力資源到戰略——使這些新的想法更加完善。克羅頓維爾的日子幫助我們相互學習，并找出了每個人的閃光點。

尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。

人為先，策為后

讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用于任何企業。

我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略。我們曾經有過一個關于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。

在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規的人來領導這項事務之前，服務一直是“二等公民”。

我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。

熱情

每次我去克羅頓維爾，向一個班級提問，擁有什么樣的素質才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一個舉起手來的人說：“是工作熱情。”

對我來說，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。

多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚的表現，而是某種發自內心深處的東西。優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。

慶功

經商不能沒有樂趣。對于太多人來說，它只是“一項工作”。我發覺慶祝永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。

在克羅頓維爾，我問學生們：“你們有沒有足夠的慶祝活動？”他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有。”我常常感到很沮喪。

我喜歡鼓勵他們慶祝。我會跟他們講：“別看著我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什么慶祝任務給副總裁。你必須學會自己去慶祝。你有這個權利，回去后付諸實踐吧。也不必太過破費，小桶啤酒或兩人晚餐都可以。“你的任務是讓小組成員跟歡樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。”

區別對待

沒有人愿意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區別對待是每個經理都感到棘手、卻不得不面對的問題。

我認為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，并要求所有人都這樣做。我從第一天起就認為，這是造就強大企業的必經之路。

對我們而言，活力的不同造成了工作的區別。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們去努力提高自己的團隊。年復一年，經理們不得不把業績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。

我們的調查顯示，我們越是深入最基層，對我們最差表現的關注也就越多。較基層的執行官遠比高層經理更不愿意遭受落后的沖擊。

區別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適于在這個企業中生存。如果誰做不到這一點，也是一樣。

隨時作出評價

作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要作出評價——不論是在贈送股票期權的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里跟某個人撞個滿懷的時候。

我總是想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標記，以保持程序上的連續性。

這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業的運營，并權衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陳報告表明會有后續工作跟上——我也很注重這一點。

這項工作十分耗時，有時為此一直要工作到周日深夜，我真希望當初沒有開始干這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀律。

策略

商界成功并不是從浮夸的預計得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反應的結果。這就是為什么策略必須有靈活性和預見性。

以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：

●你了解你的企業以及你的競爭對手在全球的詳細地位嗎（市場份額多少，生產線的能力，當今在區域內的能力）？

●在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？

●你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？

●在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭？

●你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？

有張有弛的管理

知道什么時候應該干涉，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。

我干涉過在醫療設備系統中出現的試管問題，但我沒有參與我們在癌癥探測方的最大突破——一個270萬美元的掃描儀的計劃和定價過程。

這里面很大一部分純屬直覺。當我感到干涉可以產生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。

在這里一致性并不是必需的。

有些時候為了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規矩。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。當我認為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當我認為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊助威。