南城香憑什么這么香

蔣金花

在北京，有這樣一家快餐品牌，擁有 185家門店、3 500名員工，去年曾因“3元自助早餐”走紅網絡。看到這里，熟悉北京的朋友肯定會脫口而出——北京南城香餐飲有限公司（以下簡稱南城香）。

1998年，汪國玉，在永定門開了一家賣電烤串的門店——這便是南城香的前身。2001年，第一家南城香四路通店正式開業，并逐漸確立了蓋飯+餛飩+烤串三大單品策略。直至今天，經歷20多年的發展，公司以南城為中心，向全北京輻射出185家門店。

一位熟悉消費賽道的投資人表示，“全國快餐連鎖單店的平均日流水大概是7 000元，而南城香則是35 000元，是國內同行平均水平的五倍，在行業里屬于不折不扣的隱形巨頭。另外，在同行大舉加盟、擴張的當下，南城香的經營范圍至今只在北京，且只做直營，公司還立下了鐵律：不融資、不加盟、不上市”。

對此，不禁讓人疑惑：3元自助早餐，賣得這么便宜，南城香能賺錢嗎？在餐飲擴張，加盟連鎖發展如火如荼的當下，南城香憑什么這么特別？

社區餐飲的本分生意經

南城香的logo是一個戴著黑框眼鏡的人像手繪，這個人便是創始人汪國玉。

2001年，中國的快餐業尚處于起步階段，南城香創始人汪國玉從零開始涉足快餐，沒有什么經營經驗，為了把生意做好，看見市面上什么火就去學什么，然后搬到店里。

期間，南城香除了賣羊肉串、餛飩、蓋飯，還賣過炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯……定位和模式一直搖擺不定。

做了這么多嘗試，用汪國玉的話說，不管是哪個模式都能營利，但門店開到二十多家之后就開始原地打轉，無論如何都突破不了30家。

2014年，南城香全面停掉旗下各種類型門店的嘗試，汪國玉回顧了自己北漂創業以來的經歷，開始重新思考南城香的定位。

1993年從安徽來到北京的汪國玉，從街邊小店干起，通過賣羊肉串才賺到了第一桶金。汪國玉就想，南城香的模式和定位一定要是我的優勢和積累，要有自己的文化背景。

這就是南城香的定位——“社區餐飲”的由來。

至于為什么要做全時段，汪國玉是這樣考慮的：開在寫字樓周圍，早上和晚上，客流稀疏，只能賣中午一頓飯；開在商場，客人的忠誠度不夠高，即使顧客是沖著海底撈去的，看到海底撈大排長隊，也有可能去吃別的，所以商場餐館的盈利率只有20%，賺錢都很困難，更別提全時段。

既然選擇了社區，那不如讓顧客任何時候進店都有飯吃，“全時段”也就這么來了。

經過19年的摸爬滾打，南城香確定了自己的模式和定位：全時段社區快餐連鎖。

南城香“三板斧”

餐飲界有個說法，叫做“一帥九將”，什么意思？就是在做菜單設計時，一個主打產品，搭配多個輔菜，通常也被視為餐飲商學院的金科玉律。南城香卻背道而馳，它同時主打三款產品，分別是：羊肉串、餛飩、肥牛飯，且售賣的比重一樣。

在許多行家前輩看來，南城香的做法根本行不通，顯然是在把自己推向深坑，搞不好還是很深的火坑。

實際上，經過數十年的經營驗證，三款主打產品的結構不僅站住了腳，還取得了不錯的收益。那么，南城香是如何駕馭另類的產品設計路線？

1.不賣暢銷時髦產品，賣長銷剛需產品

餐飲業是個沒有記憶的行業，一波倒下了另一波接踵而至。間隔三兩年再一次卷土重來，完全忘記上一次是因何下了牌桌。

在汪國玉眼中，下牌桌的原因之一是趕時髦、追潮流。當初遍布大街小巷的掉渣餅，現在街上幾乎看不到了；還有突然躥紅的鍋盔，很多商場也已難覓蹤影……歸根結底都是一個道理：無基因，生命力短暫。

這就給南城香的產品設計注入了第一針強心劑：堅決不賣時髦產品，最潮的東西生命周期最短，大眾的產品往往生命力最強。豆漿、油條、餛飩、蓋飯等剛需高頻的家常產品才是南城香的主打產品。

2.產品不能太“硬”，一干一濕有搭配

現代人的飲食結構發生了改變：每樣點一點兒，吃得輕一點兒。

過去人們吃飯，希望一步到位，點一樣東西就能吃飽，而到了現代這個邏輯就變了。

以煲仔飯為例，在廣式餐廳中它比較受歡迎，大家可以當作主食分著吃。但你要把它單拎出來做個快餐，一份下肚基本上就飽了，那其他東西還點嗎？不點不過癮，點了吃不完又浪費。

南城香充分考慮到這個問題，點了一份肥牛飯，不過癮可以再來兩個羊肉串，如果覺得干，還可以再來一杯飲料或者半份餛飩。

3.把大眾產品做得好吃

開餐廳的老板都繞不開一個問題，就是如何把菜做得比別人好吃，而且持續做得好吃。如果開連鎖店，還多出來一道門檻——要可復制。

到了南城香這里就變成了：怎么把普通的、大眾的產品，持續地、可復制地做得好吃？

這么多年的餐飲運營，汪國玉也給出了最樸實的答案：好食材和好新鮮。

南城香許多食材均是源頭直采，在整個管控過程中，南城香形成了一套自己的體系，其中有三條，值得90%的餐飲人借鑒。

第一條：設立備份供應商。南城香解釋，這樣做的目的不是為了應對突發狀況，有備無患，而是建立對外的競爭機制。以他們家的肥牛飯原料安格斯進口肥牛為例，就采用了兩家供應商，誰的性價比高，誰的采購量就多，這樣價格、質量有比較，哪家供應商都不會懈怠。

第二條：食材驗收權交由生產部，而不是采購部。供應商對外有備份，對內有制約。南城香的做法是把貨品驗收的權利由采購部門轉移到生產部門，貨品好不好，采購員說了不算，誰加工誰說了算。

第三條：不要過度依賴中央廚房。近兩三年，餐飲人在中央廚房的建設上砸下重金，大家逐漸意識到中央廚房成為效率提升不能輕視的重要一環。然而，物極必反，行業內出現了過度依賴中央廚房而栽跟斗的案例。

所有產品均由中央廚房統一加工，統一配送，門店僅僅起到加熱和銷售的作用。效率上去了，但經過冷凍的食材口感卻下來了。

南城香堅持能在門店完成的，盡量在門店完成。拿羊肉串來講，其實在中央廚房集中串好，配送到門店直接上烤架就好，但為避免冷凍造成的口感下降，南城香堅持配送新鮮羊肉。如果門店發現羊肉被凍起來，這就是不合格，羊肉會被退回。

即使在用餐高峰期，店內依然堅持現切、現串、現烤，不允許提前串提前烤。

狼性更人性

另外，新的模式和定位，也倒逼南城香不斷優化公司組織架構。

門店規模為什么出現“瓶頸”問題？汪國玉認為，根本問題還是在“人”。彼時，南城香只有20來家店，但總部人員包括總經理、總監、區域經理、督導等，加起來有40多人，架構臃腫，上傳下達的效率極低。

于是，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上，精簡人員，重心放到一線，總部凡是不能創造價值的部門和人員全部砍掉。最終，總部只留下了四五個人，這幾人各司其職，充當服務部門，直接對接一線，為一線解決問題，把自己的價值最大化地開發出來。而后，再把總部那些被優化的員工調崗到一線去，重新創造價值。

另外，對于店面一線工作人員，南城香則制定了一套“狼性”激勵制度。

第一招：發獎金，做即時激勵。

關于發獎金，大部分公司都是等到年終的時候，隨工資發放。而南城香一般在每個月五號開始算賬，七號開會公布報表，公布每個員工的業績完成情況。只要員工干得好，不用等到年底，而是即時獲得獎勵金額。

發獎金形式也儀式感滿滿，南城香不是靜悄悄把獎金打到員工的工資卡里，而是每個月在公司開表彰大會，董事長或總經理親臨現場，把一大摞錢發到員工手里。

第二招：雇傭制變承包制，激活店長。

一般餐飲店店長可能拿的都是固定工資，而南城香的店長，拿的工資分為三部分：基本工資、0.5%流水提成、超額利潤分紅。什么是超額利潤分紅——就是總部跟店長簽一個承包協議，根據門店上一年的盈利情況，給你定今年的盈利目標，年底最終結算時，如果門店業績超過這個目標，就從超出部分中拿出30%甚至50%分給店長。比如，今年目標200萬元，但實際完成了300萬元，那多出的一百萬直接分30萬元～50萬元給店長。

因為業績和店長的收入掛鉤，所以店長的爆發力很強，每天都在努力發展業績，做得好的店長，年薪高達80萬元。

第三招：死工資變計件制，激活基層員工。

員工除了拿基礎工資，還能根據業績拿提成。比如，烤串師傅：羊肉和設備都是由總部提供，但是你每烤一串就可以給5毛提成，油條師傅、蓋飯師傅都是如此。所以很多時候烤串師傅比中層領導的工資還要高。

第四招：師徒制解決人才裂變問題。

你是不是在想“教會徒弟，餓死師傅”，這在南城香是不存在的，為什么？

因為老店長培養出來的新徒弟，再通過總部考核后就可以開新店，新店前半年的利潤會給老店長分成，能多賺錢，大家都樂意。

因此，南城香靠著這套玩法，用承包制激活店長，計件制激活員工，師徒制去實現人才裂變，把公司上下都盤活了。