EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理的發(fā)展探討

王娟

（山西四建集團(tuán)有限公司，山西 太原 030012）

1 EPC 總承包模式下提升建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展水平的策略

1.1 工程安全的管理辦法

工程項(xiàng)目開展過程中，相關(guān)人員需要根據(jù)總承包單位的實(shí)際需求，提供對應(yīng)的幫助，例如，提供供熱、供氣、排水、通信等方面的管材，為施工單位提供精準(zhǔn)的建筑物和地下工程相關(guān)資料。對于氣象和水文等資料，應(yīng)保證數(shù)據(jù)資料的精準(zhǔn)性與全面性，促使相關(guān)資料在工程項(xiàng)目中發(fā)揮最大作用。另外，施工單位應(yīng)嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，不可以做出任何違規(guī)要求，也不可以自行更改建設(shè)合同內(nèi)容，在建筑經(jīng)濟(jì)管理過程中，應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，組建對應(yīng)的安全管理隊(duì)伍，其安全管理隊(duì)伍主要包括項(xiàng)目經(jīng)理、安全工程師以及施工經(jīng)理等責(zé)任人，在工程項(xiàng)目安全管理時，施工單位應(yīng)定期開展安全教育培訓(xùn)，增強(qiáng)施工人員安全意識，避免工程項(xiàng)目出現(xiàn)安全事故，提升工程項(xiàng)目整體安全。

1.2 工程項(xiàng)目材料費(fèi)用的管理辦法

工程項(xiàng)目材料管理過程中，施工單位應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際情況，制定對應(yīng)的管理措施，詳細(xì)從以下5 點(diǎn)進(jìn)行。

（1）根據(jù)工程項(xiàng)目材料需求，制定對應(yīng)的材料需求規(guī)劃，秉持著實(shí)時性、精準(zhǔn)性制定原則，以月為單位，對工程項(xiàng)目所需材料進(jìn)行編制，盡可能提前1～2 個月準(zhǔn)備好材料需求量，尤其是特殊的材料，施工單位應(yīng)在原本需求量基礎(chǔ)上，增加一倍的材料準(zhǔn)備。

（2）加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理，針對工程項(xiàng)目建設(shè)來看，由于建筑過程存在浪費(fèi)材料情況，所以應(yīng)在材料領(lǐng)用時，管理人員根據(jù)工程計(jì)劃與進(jìn)度詳細(xì)審核，繼而確定材料使用數(shù)量，并且將匯總好的數(shù)據(jù)信息傳送給材料部門，使材料部門根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，對應(yīng)發(fā)送精準(zhǔn)的材料數(shù)量給相關(guān)人員。

（3）施工單位對材料進(jìn)場質(zhì)量嚴(yán)格把控，材料進(jìn)入施工場地后，第一時間找專業(yè)人員對材料質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收，一旦發(fā)現(xiàn)不合格的材料，應(yīng)禁止進(jìn)入施工現(xiàn)場。

（4）針對材料應(yīng)用程序，施工單位應(yīng)在具體施工過程中，加強(qiáng)各個工程項(xiàng)目之間緊密性，站在宏觀角度考慮材料應(yīng)用程序管理問題，將施工材料價值充分發(fā)揮。

（5）由于材料周轉(zhuǎn)過程中，產(chǎn)生較多費(fèi)用，應(yīng)加強(qiáng)施工材料周轉(zhuǎn)管理，保證施工材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能減少租賃材料使用時間，若在施工中租賃材料損壞，應(yīng)及時整修與賠償[1]。

1.3 工程項(xiàng)目造價管理的有效途徑

在EPC 總承包模式下，施工單位作為總承包的重要組成部分，施工單位應(yīng)保證工程項(xiàng)目整體質(zhì)量，并且提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，而有效的造價管理與施工單位經(jīng)濟(jì)效益有直接關(guān)系。但是，工程項(xiàng)目造價管理過程中，受多種因素影響，例如，施工材料、施工設(shè)備以及施工人員安置和突發(fā)事件等因素，在一定程度上降低工程項(xiàng)目造價管理有效性。因此，施工單位為解決這一問題，應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目各個施工環(huán)節(jié)，精細(xì)化劃分，確定各個施工階段后，對應(yīng)完成工程量，促使工程項(xiàng)目施工進(jìn)度穩(wěn)定。施工材料作為造價管理的關(guān)鍵，施工單位應(yīng)對施工材料嚴(yán)格管控，避免施工材料過度浪費(fèi)[2]。

1.4 工程進(jìn)度的管理辦法

工程進(jìn)度管理過程中，應(yīng)針對工程項(xiàng)目全方面管理，及時發(fā)現(xiàn)在EPC 總承包模式下，工程項(xiàng)目建筑經(jīng)濟(jì)管理存在問題，并且對問題深入研究與分析，繼而找出對應(yīng)的解決措施，有助于為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理提供數(shù)據(jù)支撐，保證工程項(xiàng)目整體質(zhì)量。在EPC 總承包模式下，針對施工單位而言，應(yīng)保證進(jìn)度管理方法具備科學(xué)性與合理性，具體進(jìn)度管理過程中，主要應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行：①提升工程項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)范性。根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，對管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，基于工程項(xiàng)目計(jì)劃，嚴(yán)格把控各個施工環(huán)節(jié)，避免施工環(huán)節(jié)緩慢，或者拖延工期等情況。具體施工過程中，施工單位應(yīng)對施工人員、施工材料以及機(jī)械設(shè)備等重點(diǎn)管控，提升工程項(xiàng)目進(jìn)度管理有效性。②充分發(fā)揮工程項(xiàng)目部門價值，按照監(jiān)督制度，對工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)管理，促使工程項(xiàng)目在規(guī)定時間內(nèi)完成。

2 實(shí)例分析

2.1 概述

以某施工單位為例，該施工單位在某工程項(xiàng)目建筑經(jīng)濟(jì)管理過程中，分別對勘探設(shè)計(jì)、采購施工以及綜合管理等方面研究。該施工單位針對工程項(xiàng)目，對建筑經(jīng)濟(jì)管理實(shí)際情況進(jìn)行研究，并且對工程項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研。表1 為EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理影響因素調(diào)研。

表1 EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理影響因素調(diào)研

根據(jù)表1 可知，相關(guān)人員負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)不同，對建筑經(jīng)濟(jì)管理影響程度也不一樣。施工單位采用多權(quán)重的計(jì)算方式，對工程項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)管理影響因素進(jìn)行分析，如表2 所示。

表2 EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理影響因素分析

根據(jù)表2 可知，在勘探設(shè)計(jì)中經(jīng)濟(jì)管理影響因素權(quán)重的平均值為0.68，進(jìn)度、成本以及風(fēng)險(xiǎn)等要素對建筑經(jīng)濟(jì)管理影響最為嚴(yán)重。采購施工中經(jīng)濟(jì)管理影響因素權(quán)重平均值為1.11，進(jìn)度、成本以及質(zhì)量這3 種要素影響嚴(yán)重。另外，經(jīng)過全面考慮工程項(xiàng)目的安全和環(huán)境管理方面，綜合管理中經(jīng)濟(jì)管理影響因素權(quán)重的平均值為1.21，影響最為嚴(yán)重的是合同、安全、環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)4 個要素。因此，施工單位分別對勘探設(shè)計(jì)、采購施工以及綜合管理方面存在問題進(jìn)行分析，提出對應(yīng)的管理措施，詳細(xì)如下。

2.2 EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理存在問題

2.2.1 勘探設(shè)計(jì)存在的問題

工程項(xiàng)目EPC 總承包模式與傳統(tǒng)施工單位管理模式對比來講，在勘探設(shè)計(jì)方面工程項(xiàng)目EPC 總承包模式具有明顯優(yōu)勢，在工程項(xiàng)目發(fā)揮最大作用。該施工單位建筑經(jīng)濟(jì)管理過程中，在勘探設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，施工單位過度重視經(jīng)濟(jì)成本，對工程項(xiàng)目缺少實(shí)地勘察，尤其是細(xì)節(jié)部分缺少重視。另外，施工單位工程項(xiàng)目施工過程中，業(yè)主方缺少對工程項(xiàng)目干預(yù)，設(shè)計(jì)單位與總承包施工單位直接簽訂合同，導(dǎo)致總承包方和施工單位偏向經(jīng)濟(jì)成本，影響工程項(xiàng)目質(zhì)量，最終影響施工單位建筑經(jīng)濟(jì)管理。針對設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，施工單位缺少設(shè)計(jì)能力，再加上與業(yè)主缺少溝通與交流，導(dǎo)致技術(shù)交底不足，該施工單位因勘探和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)工程變更和返工問題，導(dǎo)致工程項(xiàng)目進(jìn)度受到影響，提升工程項(xiàng)目建設(shè)成本，建筑經(jīng)濟(jì)管理失去有效性[3]。

2.2.2 采購施工存在的問題

該施工單位工程項(xiàng)目在采購過程中，由于經(jīng)常面臨經(jīng)濟(jì)管理問題，導(dǎo)致采購施工缺少經(jīng)濟(jì)性，并且在分包過程進(jìn)度控制、施工技術(shù)以及建設(shè)成本缺少協(xié)同性，工程項(xiàng)目合同中，采購金額在整體合同總價占比較大，導(dǎo)致EPC 總承包模式在采購環(huán)節(jié)無法發(fā)揮優(yōu)勢，采購環(huán)節(jié)不合理，影響工程項(xiàng)目施工進(jìn)度。在工程項(xiàng)目施工中，分包管理難度最大，其原因是施工技術(shù)能力有限，導(dǎo)致施工進(jìn)度和建設(shè)成本受到影響。

2.2.3 綜合管理存在的問題

由于建筑經(jīng)濟(jì)管理涉及多個學(xué)科，主要包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)以及會計(jì)學(xué)等，在該施工單位工程項(xiàng)目EPC總承包模式下，綜合管理相對復(fù)雜，在綜合管理過程中，分別在工程造價和會計(jì)等方面存在問題。

（1）施工單位工程造價管理難度較大，工程造價管理水平與工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，和風(fēng)險(xiǎn)控制有著緊密聯(lián)系。與傳統(tǒng)管理模式對比，EPC 總承包模式在該施工單位工程項(xiàng)目優(yōu)勢最為明顯。施工單位在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，需要對工程項(xiàng)目實(shí)際情況評估，根據(jù)評估結(jié)構(gòu)，為工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)預(yù)算提供數(shù)據(jù)參考，為建筑經(jīng)濟(jì)管理奠定基礎(chǔ)。

（2）在EPC 總承包模式，該施工單位投資的建設(shè)資金全部是按照評估結(jié)構(gòu)制定的方案，但是，在具體操作過程中，該施工單位受到主觀因素影響，導(dǎo)致造價缺少合理性，影響后續(xù)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益[4]。

2.3 EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理發(fā)展建議

2.3.1 科學(xué)審查設(shè)計(jì)方案

該施工單位為解決勘探設(shè)計(jì)存在的問題，基于工程項(xiàng)目整體經(jīng)營情況，調(diào)整工程項(xiàng)目成本與質(zhì)量關(guān)系，促使二者關(guān)系協(xié)調(diào)。施工單位根據(jù)招標(biāo)文件，制定審查設(shè)計(jì)方案，結(jié)合業(yè)主相關(guān)建議，制定初步審查設(shè)計(jì)方案。施工單位站在業(yè)主角度，將工程項(xiàng)目成本控制作為關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，并且對施工技術(shù)和設(shè)計(jì)方案進(jìn)行創(chuàng)新，施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)過程中，增加新型技術(shù)，對關(guān)鍵施工環(huán)節(jié)技術(shù)應(yīng)用進(jìn)行分析。

2.3.2 執(zhí)行分層預(yù)算編制

施工單位為降低建筑經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，對工程項(xiàng)目進(jìn)行分層預(yù)算編制，主要對工程量、造價逐次分層預(yù)算編制。秉持著科學(xué)的審查原則，施工單位將工程項(xiàng)目相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行整理，以及對分項(xiàng)工程任務(wù)量進(jìn)行匯總。計(jì)價管理過程中，施工單位全面考慮建筑市場價格變動問題，在EPC 模式下，將市場價格變動帶來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)。

2.3.3 采取經(jīng)濟(jì)性采購策略

該施工單位在采購過程中，根據(jù)建筑市場的材料價格進(jìn)行調(diào)研，確保采購環(huán)節(jié)與建筑經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)相契合，施工單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)性，以及可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的采購原則，將涉及較大的采購金額，制定統(tǒng)一的招標(biāo)方式，針對小金額的采購項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單，向供應(yīng)商采購相關(guān)材料。針對不同類型的施工材料，施工單位則通過聯(lián)合招標(biāo)的方式，最大限度提升經(jīng)濟(jì)性采購管理效率，為施工單位合同價款提供幫助。

2.3.4 優(yōu)化結(jié)算方式

施工單位在對工程項(xiàng)目建筑經(jīng)濟(jì)管理過程中，對結(jié)算方式進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，避免工程項(xiàng)目超出合同規(guī)定范圍。施工單位按照工程項(xiàng)目主要特點(diǎn)，對結(jié)算方式進(jìn)行針對性調(diào)整，分別對工程項(xiàng)目進(jìn)度、控制界面以及形象等方面，采用分段以及目標(biāo)階段方式，對工程項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。另外，施工單位在現(xiàn)場簽證管理過程中，為避免結(jié)算出現(xiàn)超支的情況，對工程項(xiàng)目采用一個月結(jié)算一次的方式，有效控制施工材料和施工設(shè)備浪費(fèi)情況。尤其是安裝環(huán)節(jié)，施工單位將備料款控制在總金額的10%，根據(jù)工程項(xiàng)目整體任務(wù)量，進(jìn)行20%～30%撥付。施工單位為平衡各個施工階段的資金，提升資金利用率，提出預(yù)付款和支付款達(dá)到施工合同總價50%后，再啟動后續(xù)的預(yù)付款，確保已經(jīng)付款的占總價的80%[5]。

2.3.5 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)文件管理

該施工單位在EPC 總承包模式下，加大經(jīng)濟(jì)文件管理力度，因合同作為建筑經(jīng)濟(jì)管理的重要前提條件，若工程項(xiàng)目管理過程中，出現(xiàn)責(zé)任糾紛或者其他利益沖突，合同可以保證施工單位的合法權(quán)益。施工單位應(yīng)對相關(guān)的經(jīng)濟(jì)性文件內(nèi)容嚴(yán)格審查，針對內(nèi)容中錯誤或者紕漏以及不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葍?nèi)容及時修訂，對合同中，可能為施工單位帶來的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及時處理，保證經(jīng)濟(jì)文件內(nèi)容合理化，避免施工單位出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，為建筑經(jīng)濟(jì)管理提供良好的法律環(huán)境。

3 結(jié)語

綜上所述，在EPC 總承包模式下，由于工程項(xiàng)目具有投資大、工期長等特點(diǎn)，通過EPC 總承包模式，可以提升工程項(xiàng)目管理水平，對工程項(xiàng)目各個資源合理配置，實(shí)現(xiàn)良好的建筑經(jīng)濟(jì)管理目的。施工單位應(yīng)針對施工安全、施工進(jìn)度以及材料費(fèi)用和合同管理等方面，制定完善的管理措施，提升工程項(xiàng)目建筑經(jīng)濟(jì)管理水平，促使建筑市場具備規(guī)范性，這也是我國工程項(xiàng)目建設(shè)改革要求。