建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的實踐與思考

李俊梅

（航天科技集團西安航天神舟建筑設計院有限公司北京分公司，北京 100043）

1 引言

2020 年，我國正式施行《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，正式將“工程總承包”管理模式的運用“擺在臺前”。而建筑師負責制作為近年來興起的一種全新的建筑工程設計管理模式，將其與工程總承包管理模式結合不僅能夠打通工程建設三大主體之間的溝通渠道，同時能夠避免單項過程交接所出現的資源浪費問題，在降低客戶成本的基礎上實現雙贏。

2 建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的意義及作用

2.1 充分落實設計意圖，保障建筑設計品質

建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合的意義首先是賦予建筑師更多的協調權、管理權和決策權，保障建筑師的工作能夠貫穿項目設計與施工當中，從而保證建筑項目設計意圖能夠充分落實。建筑師團隊在設計及管理工作中，可以根據項目實際情況、客戶需求、工作模式調配各項專業設計人員，發揮各項人才設計專長，在落實“專業，專項，專一”的理念上優化設計方案[1]。除此之外，建筑師可直接向子項目設計人員傳遞設計意圖，統一設計目標，把控項目整體設計狀況。在招投標過程中，建筑師可與客戶協商，根據客戶需求選擇承包商，對承包商實行全過程管理。在整個項目行進階段，建筑師隊伍可實時把控項目進度，一旦出現偏離設計意圖的地方，可及時糾偏，從而提升項目最終品質。

2.2 優化主體咨詢方式，促進行業轉型升級

建筑設計是一個復雜的過程，需要許多不同的專業技能和工種之間的咨詢與溝通，才能完成一個成功的項目。建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合則能夠在工程咨詢領域取得可觀的進步，該模式旨在整合碎片化的市場，改變以往建筑項目主體的咨詢方式，從而間接優化建筑過程中的工作方式，提高效率和質量。具體而言，客戶選擇建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合的工作模式，將整體的項目設計咨詢工作一次性委托給建筑師隊伍，讓建筑師隊伍成為工程的“大管家”，緩解了以往客戶、咨詢方、承包商之間所出現的溝通壁壘問題[2]。客戶在招標發包階段，建筑師隊伍以合同為主，中間簽訂的合同盡可能合并，簡化招標環節的行政類作用，將工作重心放在項目設計與施工上，保證了工程項目的設計與建設質量。

3 建筑師負責制與EPC工程總承包相結合的實踐策略

3.1 項目概況

中航商發上海某產業園項目（以下簡稱“中航商發項目”）位于上海臨港新城臨港產業區內，總建設用地面積83.6 hm2，總建筑面積40.93 萬m2，包括科研區、生產區、對外合作區、辦公區、生活區、物流區及配套區。

3.2 綜合協調：做好設計統籌與規劃管理

在建筑設計與開展過程中，建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合要求建筑師團隊做好設計管理的基礎準備工作，遵循“投資方價值鏈—總承包方價值鏈—用戶價值鏈”的服務過程做好專業設計對話、目標與計劃制訂工作。

3.2.1 做好專業對話

在建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合的建筑設計過程中，建筑師團隊需要針對項目性質搭建合理的組織架構。以中航商發項目為例，組織架構設計采用經典的 “三層金字塔”式架構模式（見圖1）[3]。如圖1 所示，設計工作分為3 個不同層級，各專業負責人在責任建筑師的領導下組織開展相關設計工作，同時在設計之前開展“責任到人”工作制度，明確工作分工、責任人員，并制定設計分工表，將設計內容拆解為子環節，交由不同專業人員負責。

圖1 組織架構示意圖

3.2.2 確定設計要素

建筑師負責制與EPC 工程總承包相結合的項目中，責任建筑師需要在基礎準備工作中以項目需求、 價值鏈為導向設計目標，充分遵循“以客戶為中心”的原則，分析設計任務書中的投資規模、工程內容、經濟技術指標、質量要求、建設進度等確定設計要素。以中航商發項目為例，項目后續投放使用綜合性較強，所以設計要素可確定為規劃部分、建筑部分、深化設計、材料設備、其他特殊部分，如表1 所示[4]。

3.2.3 保障需求與設計密切銜接

EPC 工程總承包的工作模式與傳統工程過程管理模式相比，是總建筑師負責工程的整個規劃設計工作，從組建團隊、分配任務、具體設計等方面需要構建出一種動態的、完整的工作模式。因此，建筑設計需要由建筑師以客戶價值鏈為依托，在大布局下進行。首先，總建筑師通過研讀規劃報告、規劃方案，分析客戶需求，整理規劃與設計要點，并依照《建設用地容積率管理辦法》《容積率指標計算規則》等文件，從建筑密度、容積率等角度給出綜合性建議。隨后，子項目建筑師根據整體方案進行科學分析，完成單體建筑設計規劃工作。以中航商發項目科研生產功能區域設計為例，該子項目要求具備科研、裝配、維修等區域，同時結合國家對容積率、建筑數量的要求，此次設計著重設計科研區、裝配區、修理區，其中科研裝配廠房面積為1.5 萬m2，總建筑面積為2.1 萬m2。

3.3 角色突破：完善過程設計與監造管理

3.3.1 確定監造工作方向，確定工程主要任務

建筑師負責制與EPC 工程總承包的結合實踐過程中，建筑師團隊不再負責單向設計工作，而是從前期的招標、中期的設計以及后期的交付工作實行全過程管理。而為了保障建造工作的有序進行，建筑師團隊應當做好工程監造任務的發包與合同資料的管理工作。

1）監造任務發包

相較于傳統的建筑工程承包模式，建筑師負責制需要將招標工作納入“己身”，無須客戶自己參與招標工作或另外簽訂招標代理合同。因此，建筑師隊伍需要做好發包方案策劃、招標文件編制等工作。從發包方案策劃而言，建筑師在組織招標工作時需要協助客戶進行發包策劃，其目的包括：一是選擇合適的、性價比高的、合理的工程發包模式，二是選擇合理的、對應的工程類型。現階段，建筑工程主要采用DBB 模式和DB模式，建筑師可與客戶協商，根據設計進度、客戶管理需求在以上兩種模式中擇其一；從招標文件編制而言，招標文件的本質既是投標人編制投標文件的依據，也是客戶與中標單位簽訂合同的基礎。根據《標準施工招標文件》中對招標文件的類型指示，能夠確定該文件對發包人的要求、所提供的資料和條件是以建筑師為主所擬制的。因此，建筑師在接受招標工作時，首先根據項目建設內容、標段界面劃分、材料設備類型等進行了解，進而組織投標人現場答疑。隨后在開標評標時，協調工程師對單向報價、設計內容等內容進行分析，為客戶選擇承包商提供專業的、詳細的依據。

2）合同資料管理

建筑師負責制與EPC 工程總承包的結合過程中需要建筑師做好合同資料管理的主要工作，包含合同文件的解釋工作、 圖紙設計自查及優化工作等。從合同文件的解釋工作而言，建筑師在跟進全過程管理過程中，期間所產生的一系列文件都存在著必然的關聯，而建筑師作為文件的編制者和管理者，對文件內容熟知，所以，應當承擔起合同文件的解釋責任，負責向客戶、投標方及時答疑；從圖紙設計自查及優化而言，建筑師負責制要求自查模式由傳統的第三方監理單位校核轉變為建筑師圖紙自查。在施工過程中，無論是承包商還是建筑師自身，一旦發現圖紙存在瑕疵，必須就瑕疵分析問題，就問題分析成因，就成因進行解決。

3.3.2 做好工程交付工作，開展實時質量跟蹤

1）工程驗收交付

在EPC 工程總承包中實行建筑師負責制，客戶仍需要組織完成項目竣工驗收工作，但可以將監理單位驗收與建筑師團隊驗收“合為一體”（見圖2）。在此過程中，建筑師團隊可將傳統工程驗收報告中的《工程質量評估報告》《質量檢查報告》兩項報告內容合并為《建筑師質量評估報告》，供客戶竣工驗收。同時，建筑師可負責竣工檔案查收、竣工檔案報送工作，減少客戶的行政工作總量。

圖2 建筑師項目驗收流程

2）工程質量跟蹤

在建筑全生命周期管理理論當中，使用階段是發揮建筑使用價值，為客戶提供回報和利益的階段。在EPC 工程總承包的建筑師負責內容中，建筑師可將服務內容延伸至項目后續的質量跟蹤階段。具體而言，建筑師受客戶的委托，建立與客戶的顧問聯系，在項目竣工交付后的使用階段，為客戶積極提供技術咨詢服務，參與到項目竣工后的使用與維護指導工作當中。以中航商發項目為例，在單體建筑的使用過程中，建筑師團隊需要對建筑進行日常維護工作，通過編制項目維修計劃為客戶提供不同單體建筑、不同材料的維護、保養計劃。

4 結語

隨著建筑師負責制與EPC 工程總承包的深度結合，國內部分工程項目客戶已認識到該工作模式的優勢，并在項目開展初期考慮采用此種工作模式。本文從建筑師角度出發，首先分析建筑師負責制與EPC 工程總承包的結合的意義與作用，然后以中航商發上海某產業園項目為例，從前期準備到中后期施工驗收等方面提出該工作模式的實踐策略，希望通過此次研究為廣大建筑工程團隊人員提供工作思路。