基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理

楊林宇

（中鐵二十二局集團電氣化工程有限公司，北京 102300）

當前，建筑施工企業在進行具體項目建設施工時，涉及到大量的物資管理，企業成本管控壓力加大，利潤獲取空間被不斷壓縮。因此，物資管理的價值效度得到了更多企業的關注。由于建筑施工企業的成本管理理念越發成熟，因此物資管理在成本管理中的受重視程度也有所提升。很多建筑企業基于價值鏈整合對物資管理進行了嘗試，所進行的管理實踐也取得了一些成績，但進一步觀察研究后發現：物資管理及實踐中也存在一些問題。特別是對價值鏈整合缺乏足夠了解，缺乏基于價值鏈整合的物資管理經驗，管理實踐中存在諸多不足之處。為此，本文就基于價值鏈整合的物資管理策略展開深入探究。

1 基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理概述

1.1 基于價值鏈整合的建筑企業物資管理內涵

價值鏈是基于上下游銜接的增值活動，將單個價值點串聯以實現價值鏈整合的價值模式，基于價值鏈整合的建筑企業物資管理是將物資管理過程看作完整價值鏈條，并融入價值鏈思維進行管理的一種形式[1]。從本質上看，基于價值鏈的物資管理依然是對建筑施工階段相關物資進行的管理，管理的主體和對象并未改變，但管理理念層面出現了很大變化，這也需要在管理模式的構建和管理方法的選用上進行一些調整。當前，價值鏈及價值鏈整合理論趨于成熟，基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理理論基礎趨于完善，很多建筑企業更是在這一層面進行了諸多的管理實踐，相關管理實踐的不斷增加更是在一定程度上豐富了基于價值鏈整合的物資管理內涵。

1.2 基于價值鏈整合的建筑企業物資管理優勢分析

對于建筑施工企業而言，基于價值鏈整合的物資管理具有很大優勢，這也是很多建筑施工企業紛紛進行相應管理實踐的一個直接原因。概括來說，以價值鏈整合為基礎的物資管理優勢主要體現在以下兩個方面[2]。一方面，基于價值鏈整合的物資管理意味著新管理理念的融入和確立，這一進程中，新的管理方法應用可以帶動管理形式上的創新，諸如信息技術等的應用也能為管理效率提升等提供很大幫助，這對于穩步提升物資管理有效性具有重要意義；另一方面，基于價值鏈整合的物資管理能夠幫助建筑施工企業更好地掌握管理全貌，并對不同環節的管理不足等予以較好把握，這對于增強建筑施工企業在物資管理中的主動權也有很大幫助。但也要看到，基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理并不簡單，這其中也涉及到多個層面的管理優化，且在多種因素影響下一些管理不足的存在也會弱化管理成效，建筑施工企業自然也要對基于價值鏈整合的物資管理事宜進行更多思考。

2 基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理現狀

2.1 采購管理事宜易受忽視

部分建筑施工企業進行了基于價值鏈整合的物資管理嘗試，但由于缺乏相應管理經驗等因素的影響，物資管理實踐中其很容易忽視物資采購管理。由于在很多建筑施工企業的固有認知中，物資管理便是對“看得見、摸得到”的物資進行的管理，因此，倉庫內的一些施工材料以及施工現場的各種物資成為了管理上的對象。即便是在價值鏈整合視角下，其通常也不會將物資采購環節納入到物資管理價值鏈鏈條之中。不當的管理認知下，基于價值鏈整合的物資管理便帶有了很大局限性。從理論上看，物資采購層面的管理應當成為物資管理中的邏輯起點，特別是采購成本是項目施工中主要的成本構成時，采購管理事宜的重要性不言而喻。一旦基于價值鏈整合的物資管理中忽略了采購管理事宜，完整的物資管理體系也很難形成。

2.2 管理架構調整滯后性明顯

建筑施工企業基于價值鏈整合的物資管理不僅意味著管理理念上的轉變，而且同時也意味著多個層面的管理實踐優化。但基于具體觀察和分析可以發現，很多建筑施工企業對基于價值鏈整合的物資管理缺乏深刻了解，雖然在管理中融入了一些新理念，在管理實踐上也進行了新嘗試，但物資管理構建調整存在一些滯后性。在一些中小型施工項目中，物資管理存在兼職的情況，一些管理上較為松散建筑施工企業內勞務隊也會承擔一定的物資管理責任。價值鏈整合為基礎的物資管理要涵蓋管理策劃、計劃管理、采購管理、驗收管理、倉儲管理、發放管理、周轉材料管理、余料與廢舊物資管理、核算管理、內業管理、質量管理、信息化管理、物資隊伍建設等多個環節的管理工作，雖然部分建筑施工企業進行了基于價值鏈整合的物資管理嘗試，但是其大多沒有同步進行物資管理架構上的及時調整、優化，這也在一定程度上導致具體的物資管理較為混亂。

2.3 物資管理方法較為傳統

基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理是一個動態的管理過程，其中也必然存在著很多影響因素[3]。在眾多的影響因素中，管理方法的影響最為直接，管理方法選用狀況不僅會對管理進程快慢產生影響，同時還會對最終管理成效的取得產生影響。當前，部分建筑施工企業基于價值鏈整合的物資管理中并未進行有效創新，相反，所選用的管理方法較為陳舊。例如，依托管理人員簡單進行施工現場物資的核查、記錄、上報這一管理現象非常普遍。這種管理方法有一定優勢，但價值鏈整合為基礎的物資管理中涉及多個環節、多個項目的管理，工程量較大，物資類型較多時，此類管理方法的應用勢必會拉高管理上的成本，同時也會拖慢管理效率。即便是建筑施工企業可以較好地構建物資管理的價值鏈，但缺乏新穎、有效的管理方法支持，也會加大管理阻力。

2.4 部門間協調管理水平偏低

在建筑施工企業物資管理中，物資管理的時間跨度往往較長，即便是完成了項目的建設施工也需要對物資進行重新盤點。基于價值鏈整合進行管理時更加要追求管理上的經濟性，這往往也需要工程部、計劃部、財務部、物資部等部門更好地聯系在一起。但實踐中，大部分建筑施工企業內物資管理的規范化程度較低，除具體負責物資管理的部門外，其他各部門在管理上的參與度較低，部門間協調管理水平也有待提升，這也成為了基于價值鏈整合的物資管理問題。由于各部門間缺乏有效的溝通，且管理上的系統性較低，主要負責物資管理的部門實際管理壓力極大，部分管理信息獲取上的不及時也容易拖慢管理效率，這也是很多建筑施工企業無法較好地基于價值鏈整合高效進行物資管理的一個具體原因。

3 基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理策略

3.1 價值分析基礎上構建物資管理體系

基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理中首先要做好物資的價值分析，并在做好價值分析的基礎上，聯系建筑施工實際，構建完整的物資管理體系。例如，某大型建筑施工企業的基于價值鏈整合的物資管理中，將物資采購管理作為了起點，并將施工完畢后的物資處置作為了管理終點[4]。同時，該企業也對物資采購后施工中的加工、使用等環節內的物資價值變動進行了大致分析，確定出了基本的物資管理環節，并嘗試構建出了一個較為完整的物資管理體系。這一體系涵蓋了物資管理策劃、計劃管理、采購管理、驗收管理、倉儲管理、發放管理、周轉材料管理、余料與廢舊物資管理、核算管理、內業管理、質量管理、信息化管理、物資隊伍建設等多個環節。在價值分析的基礎上，該建筑施工企業也明確出了管理主次。這得益于基于價值鏈整合的物資管理體系較好地構建和運轉，該建筑施工企業的物資管理全面性和有效性也大為提升。對建筑施工企業而言，其在基于價值鏈整合的物資管理中應當做好價值分析，并且嘗試構建完整的管理體系。

3.2 及時優化物資管理相關管理架構

基于價值鏈整合的物資管理意味著管理理念已經有了明顯轉變，對建筑施工企業而言，也應當結合物資管理上出現的新變化，優化相關管理架構。具體來說，無論施工項目自身規模是大還是小，建筑施工企業都應當成立專門的物資管理部門，設專人管理，杜絕兼職、讓一線勞務隊管理現場物資以及以發代管等情況發生，通過具體管理部門的成立，明確基于價值鏈整合的物資管理權責關系。建筑施工企業應當立足實際，基于價值鏈整合制定出物資管理制度，將物資管理的權責關系、一般內容、大致原則、具體目標、管理主次等明確下來。確定出具體制度后，則要在物資管理部門內設置不同的管理崗位，使得物資管理部門內不同崗位的設置以及崗位工作開展可以為物資管理價值分析、物資管理活動開展等事宜提供有效支持。核心管理層進行管理統籌，物資管理部門進行管理實踐的管理架構形成后，物資管理事宜也能得到更多支持。

3.3 信息技術的應用下驅動管理創新

基于價值鏈整合的建筑施工企業物資管理中要關注管理形式上的不斷創新，特別是工程量較大、涉及到的物資較多且需要進行復雜的物資價值分析與變動狀況分析時，依托信息技術的應用帶動管理效率的提升也十分可取。例如，建筑施工企業可以借助企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP） 系統（見圖1），進行基于價值鏈整合的物資管理，通過對不同物資進行編碼的方式對物資進行分類，確定出了物資價值變動情況后，則要及時地更新物資對應編碼。

圖1 某建筑施工相關ERP 系統

在實際管理中，通過一些編碼掃描、錄入設備，更為便捷地獲取物資出入庫信息和施工中的物資使用信息等，并及時上傳到具體系統之中。通過這一方式，物資管理效率能夠大為提升，管理中對系統內相應數據予以的較好整合、分析也能幫助建筑施工企業更好地掌握物資的實際使用狀況與管理狀況，實現業務與財務一體化管理。

3.4 強化不同部門間的協調管理水平

建筑企業基于價值鏈整合進行物資管理時，也要強化不同部門間的管理協作。特別是成立了專門負責物資管理的職能部門，較好地優化了物資管理組織架構后，提升其他職能部門在物資管理中的參與度也具有重要意義。

具體來說，物資成本控制與工程、計劃、物資等部門密切相關，工程部、計劃部、財務部等部門內應當指派專人給予物資管理部門一定的管理配合，無論是在物資價值分析還是物資使用狀況分析的管理中，物資管理部門都需要在其他職能部門中獲取相應信息。

工程部要準確及時地提報物資需求計劃；計劃部門按單位工程施工內容將提供材料使用的合理損耗率；設備物資部根據計算的施工隊材料實際消耗情況，結合工程部提供的施工隊應耗材料數量和合理損耗數量，編制單位工程物資實際消耗與理論用量對比表。計劃部牽頭，工程部和設備物資部根據部門管理內容，分析材料節超的原因，由計劃部匯總分析并形成材料節超分析報告，財務部與設備物資部要及時對供應商合同執行情況、供應商債務余額、固定資產、周轉材料余額及原材料余額進行對賬，把控物資成本。因此，其他職能部門應當及時將信息傳遞至物資管理部門。建筑施工企業需要構建價值鏈整合為基礎的物資管理協作機制，通過多部門的管理資源整合，緩解物資管理部門基于價值鏈整合的管理壓力，通過信息的更好共享促進管理效率的進一步提升，這也能夠為物資管理全面性的提升以及物資管理層面的內部控制力度強化提供幫助。

4 結束語

通過上文分析可看出：建筑施工企業可以基于價值鏈整合進行物資管理，但管理實踐中同樣容易出現一些不足。為此，建筑施工企業不單單要加深對價值鏈整合的了解，同時也要在基于價值鏈整合的物資管理中做好管理評價。通過對管理體系構建與運轉狀況、管理架構優化狀況、管理創新有效性等進行評價的方式，及時發現并彌補相應管理不足。通過這一途徑，積累更為成熟的管理經驗，并在后續的物資管理中不斷進行優化，這也可以將基于價值鏈整合的物資管理優勢、價值更好地發揮出來。