基于解決業務痛點的干部管理探討

李學燕 中國水利水電第四工程局有限公司

一、課題的提出

干部隊伍的建設和用人導向是企業人才管理的基準，尤其是干部的選用需根據公司所處建筑行業的特點和發展階段來進行動態調整，建立干部自主培養與海納百川的內外用人文化。要在項目實踐中選拔干部，在關鍵重大事件中考查干部，在沖鋒一線解決問題中磨礪干部，建立基于干部的實際貢獻和綜合素質的評價體系。要認同與踐行公司“四勇一為”的核心價值觀，建立符合建筑行業自身的干部戰斗基因和傳承[1]。

近年來新項目需求的不斷升級，本部和項目間的人員頻繁調動，對新形勢下C 公司的干部管理提出了新的要求。C 公司的干部必須擁有一線工作經歷，且與崗位序列相關的專業業務能力與實戰經驗積累，同時C 公司的干部要按照公司制度進行干部認定評價。要求一般干部要有一線項目工作經驗，承擔大型戰略性項目的干部要有大項目多崗位管理的成功經驗，高層管理要有多領域、多業務管理成功經驗。因此如何通過制度的建立，干部管理的工具和方法應用實現最大限度的干部評價和識別是具有研究和借鑒價值的。

二、理論基礎和研究過程

（一）理論基礎

干部是企業中關鍵的特殊人力資源，是企業發展的關鍵戰略性資源之一。干部隊伍的質量決定了企業經營的成敗，發揮著關鍵的作用。干部管理是利用選用育留的人力資源管理理念，通過干部盤點、干部規劃、干部選拔、干部任用、干部培養、干部評價、干部激勵、干部退出等管理步驟，構建系統性和針對性的干部人才管理體系，從而有效激勵干部活力、激活干部效能，進而引領企業戰勝復雜多變環境的挑戰，保持長期可持續發展[2]。

（二）研究過程

1.案例選擇

結合C 公司近幾年的發展和戰略布局，隨著項目的不斷設立運行和戰略布局，不同區域、不同業務板塊的干部人員的布局及使用，對C 公司的干部管理工作，尤其是干部快速孵化培育提出了更高的要求和不斷挑戰，因此選擇C 公司作為干部管理研究的對象。

2.資料收集

本研究主要從三個方面對相關資料進行收集：調查問卷、干部管理材料、員工調研等方式。

三、C 公司干部管理現狀

（一）C 公司干部管理的基本情況

C 公司的干部管理職能經歷了干部管理部與人力資源部分分合合幾個階段，從原有的單設干部管理部到職能劃轉至黨政辦公室，再到由黨政辦公室劃轉至人力資源部。無論職能如何劃轉，干部管理本身的功能是不能分解的，都是在高效、信息互通、管理順暢的前提下開展干部管理工作。

（二）C 公司干部管理存在的問題或現象

1.C 公司在干部管理的投入程度上不足，沒有設置專職的干部管理機構，尤其是往下延伸的項目層面或事業部管理模式下，沒有干部管理專職人員，甚至只有兼職人員花費較為少量的工作精力在此項工作上，導致干部管理的機制流程不順暢，很多工作只有制度和要求，沒有實質性落實，更無從提起干部管理職能的發揮，僅停留在完成相關規定動作，而不能實現規定動作背后應達到的程度，從而實現管理的價值發揮。更不能談及干部管理對人才效能發揮的作用和促進，不能實現干部管理專業化。

2.干部管理制度不夠健全和與時俱進，尤其是干部管理的選拔標準、干部的評價激勵體系、干部的監察機制，后備干部管理的模式等方面未能及時調整。

3.干部基數大，但一旦關鍵崗位空缺或新項目籌備時，總是面臨干部的缺乏，勉強破格提拔后又呈現出明顯的不勝任現象。

4.對干部貢獻的評價考核雖然有較完善的體系，但在實際評價中因項目的規模、周期、管理模式等的不同，在干部的選配問題、干部的成熟度問題、尾工階段的快速收尾及干部調整問題等方面，激勵方式還不能完全客觀有效。

（三）C 公司干部履職過程存在的現象

1.部分干部思想素質有滑坡、放松、的現象。企業轉型期二次創業的激情不足，持續奮斗動力減弱的現象突出，國有企業提質增效的能力不足。個別干部面對管理問題時“怕”“躲”“緩”字當頭，慢作為，不作為現象存在，遇到問題向上移交，不承擔責任。

2.干部管理時做老好人，不敢管，不愿意面對問題，考核時不能真正實現獎優罰劣，老好人現象突出，只愿獎勵不愿懲罰，不愿意得罪人，不敢批評，不會用批評的方式去幫助員工成長。

3.干部角色轉換不當，業務干部在晉升為管理者后總是出現認為下屬不如自己，工作效率低，不能完全按照自己的工作思路去開展，工作交付不滿意就去親自干，結果干部應該考慮的部門的事宜沒有全面性和及時性，導致部門績效不高，干部干了員工的事情，忙得焦頭爛額，員工沒事可干，角色錯位[3]。

4.干部放權、授權不當。比如干部不進行有效指導，自身不能把項目的重要程度和重要節點給下屬轉述清楚，縱容下屬自由發揮，出了問題不擔責。

四、C 公司干部管理機制完善措施

（一）修訂完善干部管理相關制度，做到制度機制有保障

1.與時俱進修訂下發《干部管理辦法》《后備干部管理辦法》，結合總法律顧問，副總法律顧問等崗位實際需要列入干部崗位的培養及任用范圍。明確了副總經濟師、副總工程師等崗位的任職條件及專業序列業績條件。

2.加大干部管理等相關制度的宣傳力度，構建選人用人公開透明的文化。尤其是干部選拔程序的民主推薦、干部考查等的多渠道，多維度。尤其是后備干部推薦采用“雙推薦”制度，在既定的后備名額內由項目推薦，專業部門審核推薦，尤其是艱難險重的項目一線優先干部，確保推薦后備干部的工作實績，群眾基礎等更具說服力和信服度。

3.提升干部管理從業人員的專業化水平。對于兩級管理機構的干部管理從業人員打通了其職業發展通道，并對任職資格條件等進行了明確的規范。對干部從業人員要求在規定時間內提升自我從業資格，在規定時間內在網絡大學中進行相應業務知識學習和考核，從源頭解決干部管理專業化問題。

4.結合公司干部的用人實際情況，建立干部管理的預警機制，落實三項制度改革，形成了有效的干部退出機制和預警機制，一旦出現干部履職出現較大偏差的情況，將會進行紅藍黃預警。并常態化通過項目調研時，干部履職考核時，干部年度述職時，干部崗位異動時等多種渠道綜合分析研判當前的干部隊伍、工作業績情況、群眾滿意情況。

5.完善建設穩定和諧的干群關系，提高干部的群眾工作能力。尤其是在選拔干部時要遵循從群眾中來，到群眾中去的原則，作為干部要為職工辦實事，不等不拖，讓每年的干部民主測評真正發聲。

（二）建設梯隊干部管理體系，建立盤活良性人才供應鏈

1.組織開展專家級、骨干級、基礎級職業發展通道評審工作，打通核心關鍵人才職業發展通道。

2.梳理規范干部任免工作標準，確保選人用人工作合規合紀。C 公司按照干部工作要求，梳理規范兩級干部任免“一人一檔”考察材料，把好干部入口關。

3.進一步完善干部任免數據庫，盤點分析干部任免數據工作，建立C 公司人才梯隊庫，分梯次、分層級管理干部。盤活后備干部人才供應鏈，通過一對一專項人才培養、后備干部成熟度盤點、提崗鍛煉、代崗試崗等方式加大人才培養力度。

第一，根據干部三年來工作績效，細化能力勝任模型，并對干部使用進行方向性指導，初步形成后備干部成熟度管理模型。通過橫軸能力待提升、能力一般、能力突出三個格次，縱軸績效低、績效中、績效高三個格次等將干部進行九宮格評價。對于A 類干部擴大工作職責范圍、安排急難險重任務、代崗試崗等進一步培養使用；對于B 類干部做好過程激勵和管理；對于C 類干部做好考核、轉崗和退出管理。

第二，在C 公司機關、項目層面開展輪崗，代崗制度，通過重難點項目交流、重點工作專項攻堅，交叉檢查等助力干部人才曲線成長。

第三，推行重難點工作清單制度，建立季度工作履職報告制度。

4.建立干部管理對象評價體系，結合實際工作需要，建立干部管理對象評價體系，通過考核觀察干部的政治品質、工作務實作風、項目實戰能力、群眾工作滿意度，業績創效情況等更新完善C 公司人才梯隊庫和星級成熟度，建立關鍵職位人員盤點計劃和梯隊建設，如遇到干部的工作實績有下滑或考核異常，將紅橙黃綠梯隊為分局選人用人工作提供數據支撐。具體操作步驟為：第一步，將關鍵職位人員進行盤點，將對應的人員根據表現突出、優秀、一般、差四個層級逐一進行對應。第二步，將人員分為三個層次，成熟度較高可提拔，成熟度需一定培養，現職位不適合等三個程度。用黃色對應2 年內即將退休人員。用綠色代表成熟度較高人員，用黃色代表還需培養人員，用紅色代表不勝任現崗位人員。最終形成一張關鍵崗位人員梯隊情況表，以供決策者參考。

（三）完善推進各職能業務干部人才培養系統性建設

將干部部、人力資源部、公司內部網絡大學、各業務部門、各項目等橫縱向聯動，實現干部推薦、選拔、提名、考核、評議、培養等。把干部人才的培養工作作為各級管理人員的職責和例行工作，并設置專項人才培養基金、干部人才培養考核指標等，從而系統性建立干部管理體系，使得干部管理工作與業務工作并駕齊驅，從全公司戰略的高度建設C 公司干部人才隊伍。進一步優化干部人才生態系統，打開干部人才工作格局和思路，進一步夯實干部人才管理基礎，健全干部人才發展體系。

（四）干部過程管理抓落實

1.為避免部分干部因長期在一個層級崗位上存在激情衰減情況、持續奮斗減弱現象，應關注任期滿后的干部調整和調配。過程中通過干部輪崗、交叉任職等方式調動干部激情、避免干事創業激情的衰減，有序實現干部的使用、流動等[4]。

2.當前時代知識更新迭代迅速，新技術、新工藝、新設備、新材料等層出不窮，為避免干部職業能力知識更新不及時、對施工現場的管理未與時俱進、干部遠離市場與客戶等情形出現，需重點從知識技能結構到產業發展趨勢通過網絡大學，各種學習平臺進行系統知識更新，形成常態化培養清單，實現干部輪訓全覆蓋，實現交流探討、思想碰撞。

3.將后備人才隊伍分為戰略儲備隊伍和梯隊后備隊伍兩類，建立后備干部年度關鍵工作任務書，一人一策，確定改進提升計劃，實現后備干部談話溝通反饋機制，形成人在組織成長、組織關注培養人的常態。

（五）干部人才培養多措并進，著力干部“四能”體系建設

圍繞國有企業干部二十字要求及提升年輕干部七種能力方面進一步提升。

1.雙向“釋能”。進行C 公司干部各序列人才現狀及儲備情況盤點，打造人才星級地圖。

2.多維“建能”。分別建立管理序列、項目經理序列、專家序列、產業帶頭人序列任職資格及評價體系。

3.聯動“賦能”。通過綜合業績考核、機關專業職能部門考核和項目考核聯動，賦能項目機關雙提升，實現干部培養雙輪驅動。項目機關賽馬機制的應用，將突擊隊思維、尖兵連角色等管理融入干部管理中。通過全方位述職考核內部建立與項目類型、營收產值，以人效為導向的考核模式，實現考核促管理、管理促生產的良性循環。采取年度項目經理述職、安全總監述職、黨委書記述職、紀委書記述職、總質檢師述職、總工程師述職、總經濟師述職等各類業務履職考核、通過民主測評、個別談話、交叉評價、實地調研走訪等方式，開展各級領導班子和項目中層干部日常考核、專項關鍵崗位考核和年度考核工作，全面、準確、客觀反映干部工作實績，且把履職考核情況記錄在干部一人一檔中，全面、動態、真實反映干部履職以來的思想動態、工作態度、能力水平、成長情況[5]。

（六）通過主題教育、黨性教育等途徑，引導干部提高政治能力

讓干部在工作中明確方向，思想引領不偏航，同時傾向一線崗位鍛煉，使得干部的工作經歷、專業特長、發展路徑等與組織和個人雙向匹配。堅持在艱苦一線中選拔干部，在重大項目建設中選拔干部，并常態化形成干部思想動態監測體系，周期性開展民主測評、管理評價、談心談話等，對苗頭性思想及時進行提醒。同時對于敢于干事的干部正確地評估和判斷其任職期間的決策和項目管理，建立容錯糾錯機制，為干部干事創業提供制度和組織保障。