按預定的進度成功實施上線

摘要：經濟、科技水平的提升為企業(yè)發(fā)展提供了新的機遇，但面臨一系列的調整。由于ERP項目實施周期相對較長，需要做好過程監(jiān)控。本文從多角度出發(fā)，針對ERP項目實施中的過程監(jiān)控開展全面分析，旨在為相關人員提供參考。

關鍵詞：預定；進度；ERP項目；監(jiān)控

DOI：10.12433/zgkjtz.20240150

ERP系統對規(guī)范企業(yè)業(yè)務流程、提升工作效率具有積極意義，是企業(yè)規(guī)避經營風險的重要手段。為此，企業(yè)應強化過程控制，對ERP項目的實施開展進度加以優(yōu)化，以實現經濟效益最大化目標。

一、項目過程監(jiān)控的意義

ERP項目實施工作是指將軟件應用到企業(yè)發(fā)展中的過程，企業(yè)是實施的主體。ERP項目開展過程監(jiān)控的主要原因包括：第一，企業(yè)缺少大型管理系統的實踐經驗。第二，具體實施人員的專業(yè)能力、綜合素質存在一定的差異，導致工作在落實過程中存在一定偏差。第三，企業(yè)原有的內部流程以及軟件標準操作不相符。第四，ERP系統主要涉及的部門為企業(yè)業(yè)務管理部門。第五，ERP實施周期過長，缺乏過程監(jiān)控的情況下將導致該系統無法落實到位。因此，ERP系統的具體實施應從企業(yè)發(fā)展的目標入手進行全面、綜合考量，重視項目實施的過程監(jiān)控。項目的實施監(jiān)控是指項目實施前的準備階段、完成后評估階段的全過程監(jiān)控，主要涉及企業(yè)資源在應用過程中的監(jiān)督與控制。對此，為保證過程監(jiān)控的有效性，應重視人員的定期培訓工作，嚴格根據供應商提供的操作流程開展工作。

二、項目實施計劃與目標監(jiān)控

企業(yè)在正式開展項目前應做好項目的實施計劃與目標計劃。如果對ERP項目結果存在質疑，證明實施結果與計劃目標存在較大的差異，ERP項目開始前制定的期望值過高，在具體落實過程中的難度較大，導致結果存在偏差。當對實施的計劃缺乏合理、科學的評估時，一旦發(fā)生突發(fā)狀況，將導致結果與預期結果不相符。對于數據基礎較薄弱的企業(yè)而言，由于缺乏數據支撐，項目無法按照原有的進度完成，如果供應商的后續(xù)力量不足，無法按時提交軟硬件設備時，實施效果也將不盡如人意。

所以，制定科學的項目實施計劃和目標監(jiān)控尤為必要，需要嚴格把控，判斷計劃和目標的合理性。第一，注重項目實施的范圍以及總目標。第二，做好總目標分解，將其分為不同階段后制定每一階段的實際目標。第三，積極建立分階段的進度計劃表。針對目標開展評價工作，確保不同階段目標擁有一定的可行性。

三、ERP項目實施投入資源監(jiān)控

完成項目實施計劃與目標的制定后，監(jiān)督與控制工作的有效落實尤為重要。通常情況下，很少有項目是完全依據項目實施計劃完成的，而要在實際工作中適度調整和優(yōu)化，確保項目實施過程得到有效的監(jiān)督和管理。

對此，可以從以下方面入手：第一，提高管理人員的重視程度，使其認識到項目實施管理的重要性，嚴格執(zhí)行項目計劃。第二，計劃并非一成不變，但應在解決問題的情況下再開展調整工作。第三，采取精細化管理的方式，將整體目標劃分為部分，開展資源的投入以及項目過程監(jiān)督。第四，應注重過程的監(jiān)督與控制，最大限度上防止問題的出現。對于項目的設施而言，監(jiān)控的主要依據為計劃與目標，監(jiān)督與控制應依據工作計劃開展，及時找出計劃的不合理性，對計劃與目標開展動態(tài)化的調整。

四、評判實施結果監(jiān)控

項目的實施過程與結果的分析是指系統運行結果的評判?，F階段，多數企業(yè)對ERP系統的實施結果缺乏重視程度。但實際上，結果的分析與評判的目的在于了解ERP系統的整體運行情況，幫助人員掌握系統實施過程中存在的問題以及與計劃目標實際吻合的程度，了解具體實施效果與改進方向，確保ERP管理系統與企業(yè)發(fā)展目標相符合。結果的分析與評判可以采取階段分析的方式，利用專家評分法以及優(yōu)劣對比法對結果開展全面的分析與評判，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供數據支撐。

五、ERP項目進度管理實施中的過程監(jiān)控實例分析

（一）概況

以某企業(yè)為例，作為金融服務、互聯網服務的供應商，軟件開放平臺是企業(yè)應用最廣泛的開放性平臺。在ERP項目管理中有著極為豐富的實踐經驗，并將ERP項目分為方案設計、系統建設、上線準備以及持續(xù)支持等階段。

（二）管理現狀

該企業(yè)在開展ERP項目進度管理的前期，主要工作在于制定和逐步完善工作計劃。在計劃評審技術的支持下，對不同的活動開展時間進行有效評估，實現項目進度的事前規(guī)劃與安排。為確保項目進度能得到有效控制，該企業(yè)將不同階段的具體執(zhí)行情況以及控制方案進行詳細分解。根據重點時間節(jié)點設置完成時間，對不同的實施階段應完成的情況予以劃分，做好項目不同時間段內的監(jiān)督和管理，確保項目進度的真實性、可靠性。與此同時，管理部門對項目的整體狀態(tài)、項目實施情況以日志的方式開展記錄和評估，實現對項目進度的動態(tài)化了解的目的。

雖然企業(yè)在ERP管理方面進度計劃相對完善，但在實際的執(zhí)行中依然會存在一系列的問題，例如，項目資金過高、項目類型較大時，造成交付困難、項目超期；項目實施精細化程度不高，靈活性較差，對活動的總時差問題缺乏全面考慮；單一的時間維度在未綜合考慮成本的情況下，導致質量較差；項目組成員不固定，變動較大，導致進度計劃無法按期完成，整體執(zhí)行效率不高；產品的滿足度不高，研發(fā)人員無法發(fā)揮自身的積極作用，在項目管理上無法提供充分的支撐。

以A客戶為例。該客戶作為生活用紙企業(yè)，擁有固定資產30億元，全國的分公司120多個，員工人數在1萬人左右。在大數據、信息化技術的影響下，A客戶需要實現物流、銷售的自動化轉變。對此，該企業(yè)與A客戶簽訂了第一期的項目合同，并提供ERP系統支持，主要分為供應鏈平臺升級、協同辦公、分銷門戶以及自動倉儲信息集成等子項目。首先，上線的是分銷商門戶。該計劃與客戶的實際需求存在明顯的差異，與ERP項目的總體規(guī)劃、分步實施的要求并不相符。原因在于 A客戶的目標是提升自身的業(yè)務處理效率，強化信息的流轉速度，但為企業(yè)設計的ERP項目實施方案由于缺少成功案例作為參考，導致功能上線后無法滿足客戶需求。其次，在供應鏈平臺設計上缺乏針對性，影響項目進度，導致項目終止。主要原因在于企業(yè)在為該客戶設計項目目標和計劃上的靈活性較差，缺少對客戶的全面了解，導致項目無法按期交付，制約其可持續(xù)發(fā)展。

（三）改進策略

1.制定科學計劃

實際上，該企業(yè)的客戶分布較廣，并非僅局限于某一行業(yè)中，因此，企業(yè)管理水平以及信息化程度存在一定的差異性。在ERP項目實施進度要求也并不相同，該企業(yè)為提升經濟效益，應從客戶類型以及客戶實際的信息化程度分析，了解客戶管理人員專業(yè)知識、綜合能力的情況，以此為依據制定差異化的實施方案。例如，當項目預算以及項目投入金額較低時，無需制定復雜的系統。而當客戶所需要的ERP系統應用范圍較廣時，應通過強化實施速度的方式，最大程度上滿足需求。根據該企業(yè)的標準ERP產品的功能性，與企業(yè)管理平臺、業(yè)務范圍相結合，在各項工具模板的支撐下，進一步加快實施的速度，為客戶的價值管理提供支撐?？蛻舻墓芾碇贫认鄬β浜蟆I(yè)務流程不清晰以及信息化程度不高時，企業(yè)可以選擇咨詢實施的方式，為客戶先建立完善的管理制度以及明確的業(yè)務流程，在ERP系統的支持下，保障ERP系統制度得到有效落實。

客戶的業(yè)務模式處于轉型階段時，企業(yè)應從ERP運營平臺支撐業(yè)務模式、業(yè)務流程以及運營體系再造的角度，為客戶提供針對性強、符合自身發(fā)展的ERP系統。除此之外，需要意識到，ERP項目實施的主體計劃在于了解客戶不同階段的項目時間節(jié)點以及項目成果，保障項目順利實施，全面把握項目的進度。所以，ERP項目在實施前應制定合理化、科學化的工作分解結構，根據業(yè)務部門的復雜情況以及團隊資源的構成方案開展全過程設計，與項目組加強合作和交流，明確評審需求。為防止項目進度受到影響，對相對滯后的活動以趕工期、平衡資源的方式使計劃如期完成。

2.構建穩(wěn)定團隊

該企業(yè)的ERP項目通常選擇陣式組織結構，但容易出現項目組成員職責不清、資源沖突以及協調難度大的問題。因此，應加強ERP結構的轉型工作，為項目團隊的管理提供支撐。項目型組織結構的優(yōu)勢主要有目標明確、結構簡單、權責明確、有助于統一指揮以及加強團隊之間合作協調。因此，該組織結構近年來得到各企業(yè)的廣泛關注。需要注意的是，項目型組織結構在建立的過程中，應明確成員的職責與能力標準，如表1所示。通過健全項目經理考核制度的方式，充分展現項目經理在團隊中的職責與義務，以招募的方式確保團隊人員綜合能力的平衡，實現項目團隊核心成員的穩(wěn)定。

3.建立可控機制

客戶對項目的需求以及應用范圍會隨著ERP實施過程中發(fā)生改變，通常集中在業(yè)務需求變更、人員變更以及進度變更等方面，客戶需求的變更將導致開發(fā)和實施不斷調整，影響項目進度。因此，積極建立規(guī)范的變更控制機制尤為重要，通過規(guī)范變更流程、強化變更分析以及把握變更影響的方式，有助于降低變更導致的進度以及質量成本風險，實現項目交付的完整性和有效性，將風險控制在合理的范圍內。ERP信息系統的建設主要目的在于提升自身的管理水平以及企業(yè)經營效率。所以，對于大多數的客戶而言，ERP的使用者為基層業(yè)務管理人員以及中層管理者。通過加強與客戶項目組人員溝通、配合的方式，有助于調整項目資源，了解客戶的動態(tài)化需求，提高人員配合程度以及主觀能動性，確保項目順利開展。

4.強化進度控制

由于該企業(yè)屬于ERP產品整體實施服務的供應商，功能模塊的優(yōu)化以及進度的有效控制能最大程度上滿足客戶的需求。該企業(yè)應不斷調整自身的研發(fā)體系以及組織結構，促使研發(fā)人員參與到項目的交付過程中，全面了解客戶需求，制定完善的產品開發(fā)設計方案，為后續(xù)的進度控制奠定良好基礎，避免在后續(xù)的管理中因開發(fā)人員專業(yè)能力不足、溝通不暢等問題影響開發(fā)進度和質量。ERP項目的進度計劃、人員安排、成本控制以及風險評估等內容全部由項目經理負責的情況下，將出現主觀性較強的問題，一旦缺少客觀的評價體系與監(jiān)督機制極易引發(fā)進度無法順利進行。

企業(yè)應注重第三方項目監(jiān)管委員會的引入，建立項目監(jiān)管崗位職責表，明確相關責任方的職責。對于項目監(jiān)管人而言，主要職責為全面掌握項目的問題，開展動態(tài)化的問題追蹤，提出項目風險的應對措施，協調項目資源，降低項目風險的同時，提升客戶的滿意度。作為項目經理，要完成監(jiān)管報告中存在的問題并解決。監(jiān)管委員會的工作是實現項目進度、項目質量以及項目成本等關鍵性指標的評審。此外，企業(yè)以建立目標監(jiān)管流程的方式，對項目的進度績效以及成本績效開展專業(yè)的考核評估，借助偏差分析法實現項目進度的改進與優(yōu)化目的，在不斷強化項目風險管理的基礎上，進一步提升管理控制能力和水平。

六、結語

總而言之，現階段傳統發(fā)展模式已無法適應現代化企業(yè)發(fā)展的需求。為實現高質量發(fā)展目標，企業(yè)需要注重ERP信息系統的有效應用，認識到ERP系統并非單純的領域化、模塊化，而是基于互聯網開放式平臺提升經濟效益和社會效益。其中，進度的科學化管理是重要的組成部分，只有提高對項目進度、實施進度的重視程度，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

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作者簡介：于永澤（1986），男，江蘇省人，本科，工程師，主要研究方向為電力企業(yè)信息系統開發(fā)運維。