領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力的影響機制：一個被調節(jié)的中介模型

摘 要：領導員工互動公平作為一種組織公平，反映團隊成員對自身與領導溝通質量的感知，能夠有效增強團隊創(chuàng)造力，維持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)繁榮穩(wěn)定發(fā)展。基于102個知識型團隊樣本，以團隊內競爭為中介變量，以權力距離導向為調節(jié)變量，從直接和間接傳導機制兩個維度闡釋領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力的內在影響機理，研究發(fā)現：①領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力正相關；②團隊內發(fā)展性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系中發(fā)揮完全中介作用；③權力距離導向正向調節(jié)領導員工互動公平與團隊發(fā)展性競爭的關系、負向調節(jié)領導員工互動公平與團隊過度性競爭的關系；④權力距離導向正向調節(jié)團隊內發(fā)展性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系間的中介作用。

關鍵詞：領導員工互動公平；團隊內競爭；權力距離導向；團隊創(chuàng)造力

DOI：10.6049/kjjbydc.2022100886

0 引言

“理國要道，在于公平正直”。公平不僅與整個社會穩(wěn)定及產業(yè)升級創(chuàng)新緊密相關，對于企業(yè)創(chuàng)新也至關重要，而強調團隊內上下級互動質量的互動公平則對團隊創(chuàng)造力起決定性作用[1]。互動公平主要聚焦團隊成員所感知到的人際關系，突出員工與領導間的交往過程，是組織內部上下級交往過程中員工感受到上級賦予尊重感和價值感的程度，因而也被稱為領導員工互動公平。在團隊層面，由于互動公平通常產生于團隊內部，故員工往往會追求自身與團隊領導間的互動公平，已有學者表示互動公平反映團隊成員對自身與領導溝通質量的感知[2]。基于此，本研究將團隊層面互動公平定義為團隊領導如何對待員工，亦即領導對待員工的質量。當領導對員工真誠、坦率時，員工感受到領導對下屬的尊重、重視，在與領導的雙向溝通中將會“言無不盡”，也能夠更好地接受上級所傳達的消息[3]，這不僅有益于領導獲得整個團隊支持，也有助于激發(fā)領導員工互動過程中創(chuàng)造性想法的涌現，從而提升整個團隊創(chuàng)造力。可見，團隊創(chuàng)造力不僅受團隊公平氛圍的影響，更與雙方之間的互動公平息息相關。然而，當前有關互動公平的研究以個體或組織層面結果變量為主，如組織公民行為[4]、組織支持[5]、組織績效/創(chuàng)新等[6]，而探討互動公平與團隊層面結果變量的研究較少，盡管有學者分析了領導成員公平感對團隊創(chuàng)造行為的影響，但主要關注的是公平感，而非聚焦于領導員工互動公平。因此，在重視公平的大環(huán)境中，組織如何保證領導與員工間互動公平以提升項目團隊創(chuàng)造力尤為重要。

本研究基于群體卷入模型，探討互動公平與團隊創(chuàng)造力之間的關系，研究團隊內競爭在互動公平與團隊創(chuàng)造力之間的中介作用以及權利距離導向的調節(jié)效應，并對群體卷入模型作出有益拓展。

1 理論基礎與研究假設

1.1 理論基礎

團隊內競爭是指團隊內部成員在各個方面對競爭水平的認知[7]，如團隊內所包含的資源（薪資待遇、晉升通道以及培訓再教育機會等）。當團隊內存在競爭時，團隊壓力會對團隊內部各成員態(tài)度、行為以及個體認知產生影響。團隊內競爭包括過度性競爭和發(fā)展性競爭[8]。團隊內發(fā)展性競爭可有效提高成員自我認同感，增強成員工作動機[9]，促進成員相互學習，增加成員知識分享[10]，促使團隊成員在良好的競爭環(huán)境中為團隊可持續(xù)發(fā)展作出更多貢獻；而團隊內過度競爭則會使員工以個人利益至上為工作準則，為提升自身業(yè)績對其他成員做出不道德行為，影響集體認同感，降低團隊工作參與，削弱團隊領導性[11]，導致團隊效能（績效）下降[12]。可見，不同類型團隊競爭會對團隊產出帶來不同影響。因此，探討團隊內競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力之間的間接機制尤為必要。

權力距離導向是指員工對上下級權力或權力分配不平等的接受程度。權力距離導向代表團隊成員對權力資源的判斷，權力距離導向越顯著，表明個體對權力資源分配不公平性的接受度越高，員工與領導間的層級關系越突出，反之亦然。然而，當前研究重點探討權力距離導向對領導風格或領導行為與下屬工作幸福感[13]、員工建言[14-15]、領導反饋價值感知等變量的調節(jié)作用，且認為團隊內權力距離導向越顯著，成員越傾向于重視和服從領導權威，領導對其影響力就越大[16]。可見，權力距離導向這一情景變量對領導與員工間的關系具有一定影響[17]，并對團隊內相關結果變量具有積極或消極作用。

群體卷入模型整合公平和自我的概念（社會或組織認同），認為程序公平影響人的認同判斷，且尤其強調程序公平中的人際對待成分對組織認同感的影響，而社會認同又會影響群體成員心理卷入和行為卷入（合作行為）程度，即社會認同對互動公平與人的合作行為關系起中介作用。群體卷入模型及其相關研究認為領導通常是組織的代表，成員可通過領導對自己是否公平推斷組織對自己是否公平。互動公平體現了人際互動過程，也傳遞了個體在群體中的地位，成員受到組織公平對待就認為組織是公平的。如果個體得到群體積極的信息反饋，說明自己在組織中是有地位的，就會對組織產生認同，更有可能產生合作行為[5，18]。因此，團隊成員間更容易形成以團隊共同目標為首要任務的發(fā)展性競爭，進而抑制以個人利益優(yōu)于團隊利益的過度性競爭。

基于群體卷入模型，本研究認為互動公平對團隊創(chuàng)造力的影響受團隊內競爭（發(fā)展性競爭和過度性競爭）和權力距離導向的調節(jié)作用。領導成員互動公平程度越高，成員自我認同感和團隊認同感越強，個體自我意識與群體融合的意愿越強烈，團隊越容易形成互相學習的發(fā)展性競爭，并抑制員工之間互相對抗的過度性競爭，從而越有利于團隊層面創(chuàng)造力提升。領導員工互動公平程度越低，員工越認為受到組織不公平對待，據此判斷組織整體公平氛圍越低，因此越傾向于采用過度性競爭[19]。此外，領導員工互動對團隊成員的影響與權力距離導向息息相關。權力距離導向越顯著，員工與領導之間的層級關系越突出，領導越容易被視為組織/團隊的代表。因此，領導對員工的尊重及以禮相待有利于增強成員對團隊的認同，促進發(fā)展性競爭氛圍的形成，從而進一步作用于團隊層面產出。可見，領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力之間的關系除直接效應外，還存在一定的路徑依賴性和情境依賴性特征。

綜上所述，本研究構建理論模型，如圖1所示。

1.2 研究假設

1.2.1 領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力

長久以來，創(chuàng)造力始終是影響組織可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素，也日漸成為組織管理領域關注的焦點，如何提高團隊創(chuàng)造力關系到組織長遠發(fā)展。公平作為影響組織成功的重要因素，能夠促使團隊成員繼續(xù)留任以及增加工作投入（王磊等，2020），以實現較高水平的團隊績效；同時，專注的工作投入及較低的離職意愿會進一步提升團隊創(chuàng)造力[20]。隨著公平重要性程度的日益提升，領導與員工間的互動公平愈發(fā)受到組織管理者的重視。領導員工互動公平秉持“尊重、行為得體、坦誠、辯護”的價值理念，促使團隊成員之間以一種高尚的精神進行競爭，且能夠更加有效地共享、整合、利用更多信息源[8，21]，保證團隊內多元信息的有效加工，為團隊創(chuàng)造力提升奠定基礎。借鑒社會認同理論關于自我歸類的思想，個體會將自己所在群體與其他群體進行區(qū)分，更關注自己所屬群體的規(guī)范和價值觀，產生更多與群體一致和符合規(guī)范的行為，群體卷入模型把這類行為卷入稱為強制性要求行為。因此，當成員被團隊尊重時，其對團隊的認同度隨之提高，成員會更多考慮團隊利益，同時積極思考問題并采取有利于團隊的行為。領導員工互動公平強調領導對員工的尊重、對員工尊嚴的保護及雙方之間的坦誠，且領導會積極維護員工利益。故而，感知到高互動公平的員工會更加注重團隊整體利益，把團隊目標內化為對自我的要求，并以此對自身行為進行指導，增強對團隊目標的關注，更容易激發(fā)創(chuàng)新性觀點的涌現。反之，若團隊領導對成員不尊重或者漠視，則有可能對團隊成員行為產生負面影響，團隊成員可能會對完成團隊工作目標持敷衍態(tài)度，不利于團隊創(chuàng)造性想法的提出。此外，在領導員工互動公平視角下，現有研究發(fā)現互動公平能夠影響與團隊有關的結果變量。在個體層面，Gao等[22]發(fā)現互動公平可以正向促進員工創(chuàng)造力、員工工作滿意度[23]，減少知識隱藏[24]，且有學者證實互動公平可以有效抑制個體反生產行為[25]；在組織層面，已有研究探討互動公平與組織承諾[26]、組織創(chuàng)新、組織公民行為等變量的關系[27]，發(fā)現互動公平具有正向作用，而這是推動團隊有效產出的重要前因；在團隊層面，董方超等[28]證實領導員工互動公平對知識共享、團隊績效具有正向促進作用。可見，領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力具有積極影響。據此，本研究提出以下假設：

H1：領導員工互動公平正向影響團隊創(chuàng)造力。

1.2.2 團隊內競爭的中介作用

據前文所述，團隊內競爭包括發(fā)展性競爭和過度性競爭。其中，發(fā)展性競爭是指為整個團隊發(fā)展所采取的競爭行為，主要關注團隊成長、團隊成員合作以及專業(yè)知識培養(yǎng)[8，29]，能夠為成員提供互相學習、自我完善和自我發(fā)現的機會；過度性競爭是指通過競爭方式獲取個人利益及地位，很少關心操作手段和對他人的傷害。團隊領導員工互動公平程度越高，團隊成員自我認同感和對團隊的認同感越強，就越有可能產生合作行為[4]。在此基礎上，個體自我意識與群體融合的意愿越強烈，團隊成員越容易形成以團隊共同目標為首要任務的發(fā)展性競爭。此外，通過遵守高尚的道德精神，團隊內發(fā)展性競爭可為團隊成員提供一個有別于領導的知識和信息擴展源，提升團隊共享信息的有效性，促進團隊創(chuàng)新性觀點的涌現，從而更有利于團隊層面創(chuàng)造力提升。據此，本研究提出如下假設：

H2a：團隊內發(fā)展性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力之間起正向中介作用。

群體卷入模型表明，領導員工互動公平程度越低，員工認為受到組織不公平對待程度越高，據此判斷組織整體公平氛圍越低，在這一氛圍下組織成員越傾向于采用過度性競爭[9]。如前文所述，領導員工互動公平作為一種人際互動關系，能夠反映領導與員工間的相處模式。當領導坦誠、真實地與員工互動時，員工感受到領導對自身的尊重和在意，會對團隊產生歸屬感，且愿意與團隊成員進行合作并共享知識，從而避免團隊成員互相隱藏自己所擁有的信息和資源，鼓勵成員間進行良好的互動，促進團隊內信息有效整合，為更好地激發(fā)團隊創(chuàng)新性觀點輸出打好基礎。反之，當領導始終以上位者姿態(tài)與員工相處時，員工所擁有的人際關系質量將不能滿足自身需求。此時，員工為避免自身資源的不必要浪費，將不會與團隊成員進行有益合作，同時隱藏相關信息和知識[30]，這不僅會催生團隊過度性競爭，也不利于團隊成員良性溝通，難以促進創(chuàng)造性想法的涌現。據此，本文提出如下假設：

H2b：團隊內過度性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力之間起負向中介作用。

1.2.3 權力距離導向的調節(jié)作用

權力距離導向是指人們對團隊或機構權力分配不平等的接受程度，反映團隊成員價值觀和心理特征差異。現有研究表明，權力距離導向會影響團隊領導與下屬關系，進而影響團隊成員對團隊領導反饋的重視程度。根據群體卷入模型，來自組織/團隊的尊重會讓員工認為自己在組織/團隊中是有地位的，并自發(fā)做出有益于團隊或組織的行為。因此，領導員工互動水平越高，領導對員工尊重、以禮相待的程度越高，越能提升成員對整個團隊的認同感，在團隊成員之間形成一種以團隊利益為首要目標的發(fā)展性競爭氛圍，并抑制不利的過度性競爭氛圍[31-32]。

高權力距離導向員工傾向于表現出外部控制特點，其認識和決策更多受到外界的控制和影響，這類個體更容易接受領導的態(tài)度、價值觀和決策，對領導表現出配合和服從行為[33]，更傾向于遵循領導所鼓勵的良性互動和行為準則[34]。因此，對于高權力距離導向員工而言，領導員工互動公平會顯著促進團隊成員之間的良性互動，鼓勵成員以高尚的精神進行競爭，同時也會顯著抑制團隊成員之間的惡性互動，避免成員之間相互敵視、猜疑或者產生不道德行為，降低對團隊產出的負面影響[35]。相反，低權力距離導向員工更關注自身所秉持的內在行為規(guī)范或行為準則[34]，對領導指示和價值導向有選擇地接受，此時領導不被視作組織/團隊的代表，成員對團隊整體認同感較弱，個體自我意識與團隊融合意愿不強烈，團隊成員間合作行為相應減少，進而對團隊效能（創(chuàng)造力）產生不利影響。據此，本文提出以下假設：

H3a：權力距離導向對領導員工互動公平與團隊內發(fā)展性競爭關系起正向調節(jié)作用。即權力距離導向越顯著，領導員工互動公平對團隊內發(fā)展性競爭的促進作用越大，反之則越小。

H3b：權力距離導向對領導員工互動公平與團隊內過度性競爭關系起正向調節(jié)作用。即團隊層面權力距離導向越顯著，領導員工互動公平對團隊內過度性競爭的抑制作用越大，反之則越小。

鑒于前文所述，領導員工互動公平通過團隊內競爭影響團隊創(chuàng)造力。進一步，本研究認為權力距離導向對團隊內競爭的中介作用具有調節(jié)效應，即存在有調節(jié)的中介作用。具體而言，當權力距離導向較顯著時，領導員工互動公平對團隊成員整體認同感影響較大，員工能夠接受領導對待不同下屬所展現的不同信任程度[36]。此時，成員間更傾向于進行良性互動，避免相互敵視，關注團隊內其他成員的學習經驗并愿意進行信息/知識共享，從而提升團隊整體創(chuàng)造力；而在低權力距離導向下，領導并不能完全代表整個團隊，領導員工互動公平對團隊成員認同感影響較小，團隊內競爭氛圍的形成受領導員工互動公平的影響較弱，領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力的影響也就較少由團隊內競爭傳導。據此，本文提出如下假設：

H4a：權力距離導向正向調節(jié)團隊內發(fā)展性競爭對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用。即權力距離導向越顯著，團隊內發(fā)展性競爭對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用越強，反之則越弱。

H4b：權力距離導向正向調節(jié)團隊內過度性競爭對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用。即權力距離導向越顯著，團隊內過度性競爭對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用越強，反之則越弱。

2 研究設計

2.1 樣本選取

本文以陜西、河南、江蘇3個省份企業(yè)團隊為研究對象，以紙質方式發(fā)放問卷。為確保問卷調研質量，問卷由調研人員在工作時間現場發(fā)放并組織相關人員填寫。為消除共同方法偏差的影響，調研問卷分為問卷1和問卷2。問卷1由團隊領導填寫，包括領導性別和年齡等人口統(tǒng)計學信息、團隊規(guī)模、成立時間、團隊創(chuàng)造力等。問卷2由團隊成員填寫，除性別、年齡等人口統(tǒng)計學特征外，還包括領導員工互動公平、團隊內競爭（團隊內發(fā)展性競爭、團隊內過度性競爭）、權力距離導向等題項。

本次調研共發(fā)放問卷602份，剔除空缺項太多、答案一致、規(guī)律性太強的無效問卷，共回收102個團隊的508份有效問卷，問卷有效回收率為84.39%。其中，男性占比61.8%，本科學歷及以上占比83.57%，能夠較好地理解量表各題項并作出準確性判斷；從被調研對象年齡看，35歲以下占比82.68%；在工作年限方面，工作3～10年較多，占比57.67%；在企業(yè)性質方面，工作單位為民營企業(yè)占比65.69%；團隊平均成立時間為55.941個月；團隊平均規(guī)模為14.471人。

2.2 測量工具

通過查找相關文獻，本文采用國外成熟量表，包括領導員工互動公平量表、團隊內發(fā)展性競爭量表、團隊內過度性競爭量表、權力距離導向量表及團隊創(chuàng)造力量表。各變量測量均采用李克特7分量表，要求受訪者根據真實情況填寫，并選擇相應符合程度，1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。

（1）領導員工互動公平量表。借鑒Colquitt[2]編制的量表，該量表包含人際公平和信息公平兩個維度共9個題項。其中，人際公平子量表包含如“我的團隊領導能夠對成員以禮相待”等4個題項，該子量表的Cronbach′s α系數值為0.925；信息公平子量表包含如“我的團隊領導會與成員就細節(jié)問題進行及時溝通”等5個題項，該子量表的Cronbach′s α系數值為0.925。此外，本研究測得領導員工互動公平整體量表的Cronbach′s α系數值為0.953，CR值為0.954，顯著性P值為0.000（小于0.5）。因此，無論是子量表和整體量表內部一致性系數還是量表聚合指標均表明該量表具有較高的信效度，適用于進一步分析。

（2）團隊內競爭量表。借鑒He等[11]開發(fā)的自評式量表，該量表包括團隊內發(fā)展性競爭、團隊內過度性競爭兩個子量表，共包含11個題項。其中，團隊內發(fā)展性競爭包含如“團隊成員之間的競爭會對團隊產生激勵作用”等4個題項，該子量表的Cronbach′s α系數值為0.861，CR值為0.898，顯著性P值為0.000（小于0.5）；團隊內過度性競爭包含如“團隊成員之間有一種非贏即輸的關系”等7個題項，該子量表的Cronbach′s α系數值為0.892，CR值為0.862，顯著性P值為0.000（小于0.5）。上述兩個子量表各項值表明該量表具有較高的信效度，適用于進一步分析。

（3）權力距離導向量表。參考Lee等[37]開發(fā)的量表并加以翻譯，設計如“當主管做出的績效考核與成員期望不符時，團隊成員可與主管進行討論”等3個題項，此量表題項均為反向計分，即得分越低代表團隊成員越不能忽略層級關系。該量表的Cronbach′s α系數值為0.723，CR值為0.726，顯著性P值為0.000（小于0.5）。由量表各項值可知，該量表具有較高的信效度，適用于進一步分析。

（4）團隊創(chuàng)造力量表。借鑒Shin amp; Zhou[38]開發(fā)的量表，由團隊領導進行自評，共包含如“您領導的團隊能夠提出新穎想法、提出的新想法很有用”等4個題項。該量表的Cronbach′s α系數值為0.863，顯著性P值為0.000（小于0.5）。這表明，該量表具有較高的信效度，可用于進一步分析。

3 實證結果分析

3.1 聚合分析

由于本文為團隊層面研究，因此涉及的各層面變量（領導員工互動公平、權力距離導向、團隊發(fā)展性競爭和團隊過度性競爭）均需要首先聚合到團隊層面，其次才能進行驗證性分析。本研究采用Rwg、ICC（1）、ICC（2）3個指標對個體層面變量進行聚合效應檢驗，考察相關變量是否可以聚合到團隊層面。3個指標檢驗標準分別為：Rwg的平均值/中位數要求大于0.7的標準；ICC（1）需要滿足大于0.05的標準，ICC（2）需要滿足大于0.5的標準。由表1結果可知，樣本數據可以聚合至團隊層面。

3.2 變量區(qū)分效度

驗證性因子分析結果如表2所示，四因子模型擬合度（χ2/df=2.449，CFI=0.924，TLI=0.914，RMSEA=0.074）顯著優(yōu)于其它競爭模型，表明各量表具有較高的區(qū)分效度。

由于本文量表多是由員工填寫的同源問卷（除團隊創(chuàng)造力之外，其由團隊領導自行打分），故需要檢驗上述同源變量區(qū)分效度是否滿足標準，以為后續(xù)分析提供保障。一般情況下，若該結構變量AVE的平方根大于其與其它變量間的相關系數，則認為該結構變量與其它變量之間存在較高的區(qū)分效度。由表3結果可知，本研究中3個核心同源變量AVE的平方根均大于其與其它變量的相關系數，說明4個同源變量具有較高的區(qū)分效度。

3.3 描述性統(tǒng)計分析

由表4結果可知，領導員工互動公平與團隊內發(fā)展性競爭（R=0.545，Plt;0.01）、團隊內過度性競爭（R=-0.313，Plt;0.01）和團隊創(chuàng)造力（R=0.409，Plt;0.01）均顯著正相關；團隊發(fā)展性競爭與團隊創(chuàng)造力（R=0.453，Plt;0.01）顯著正相關，權力距離導向也與團隊創(chuàng)造力具有一定相關性。因此，基本驗證了假設H1，為進一步檢驗提供了初步證據。

3.4 共同方法偏差分析

本研究采用Harman單因素分析法和SPSS26.0統(tǒng)計軟件對同源變量（領導員工互動公平、團隊內發(fā)展性競爭、團隊內過度性競爭和權力距離導向）進行探索性因子分析。由結果可知，未旋轉因子特征值大于1的共包括6個因子，且6個因子匯總解釋變異量為67%，其中一個因子解釋變異量為19%，小于40%，未超過總變異量的一半，說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.5 直接效應與團隊內競爭中介效應檢驗

由表5、表6統(tǒng)計分析結果可知，領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力具有顯著促進作用（β=0.410，p lt;0.001），即領導員工互動公平程度越高，團隊創(chuàng)造力越強，假設H1進一步得到驗證。在控制團隊內發(fā)展性競爭的基礎上，檢驗領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力的影響，結果顯示領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力不再顯著相關（β=0.008，Pgt;0.05）。這表明，團隊內發(fā)展性競爭完全中介了領導員工互動公平對團隊創(chuàng)造力的影響，假設H2a得到驗證。另外，團隊內過度性競爭對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系不存在顯著中介效應，即假設H2b未得到驗證。

3.6 權力距離導向有調節(jié)的中介效應檢驗

將領導員工互動公平和權力距離導向交互項加入回歸方程，表6結果顯示交互項對團隊內發(fā)展性競爭的影響作用顯著（β=0.028，Plt;0.001），表明權力距離導向有助于增強領導員工互動公平與團隊內發(fā)展性競爭的正相關關系，假設H3a成立。同理，領導員工互動公平與權力距離導向的交互項對團隊內過度性競爭具有顯著負向影響（β=-0.259，Plt;0.01），表明權力距離導向強化了領導員工互動公平與團隊內過度性競爭的負相關關系，假設H3b成立。采用Aiken等提出的檢驗方法，進一步檢驗權力距離導向的調節(jié)作用，斜率結果如圖2、圖3所示。從中可見，相較于低權力距離導向，高權力距離導向下領導員工互動公平與團隊內競爭關系更強，進一步驗證了假設H3a、H3b。

采用Bootstrap方法檢驗權力距離導向有調節(jié)的中介效應，結果如表7所示。從中可見，權力距離導向對團隊內發(fā)展性競爭中介作用的調節(jié)效應值為0.124 1，置信區(qū)間不包含0（LLCI=0.014 4，ULCI=0.275 5），說明權力距離導向對團隊內發(fā)展性競爭的間接調節(jié)作用顯著。另外，由表7結果可知，當團隊層面處于高權力距離導向時，置信區(qū)間亦不包含0（LLCI=0.502 1，ULCI=1.076 3），且間接作用顯著，故假設H4a得到驗證。由主效應及中介效應檢驗結果可知，團隊內過度性競爭對團隊創(chuàng)造力無顯著負向影響；進一步，權力距離導向對團隊過度性競爭中介作用的調節(jié)效應值為-0.013 33，置信區(qū)間包含0（LLCI=-0.106 1，ULCI=0.019 6）。這表明，權力距離導向負向調節(jié)團隊過度性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用，因此假設H4b未得到驗證。

4 研究結論與未來展望

4.1 研究結論

本研究基于群體卷入模型，利用102個知識型團隊樣本檢驗領導成員互動公平對團隊創(chuàng)造力的直接影響以及團隊內競爭、權力距離導向對領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的間接影響。研究發(fā)現：①領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力正相關；②團隊內發(fā)展性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系中發(fā)揮完全中介作用；③權力距離導向正向調節(jié)領導員工互動公平與團隊發(fā)展性競爭的關系，負向調節(jié)領導員工互動公平與團隊過度性競爭的關系；④權力距離導向進一步正向調節(jié)團隊內發(fā)展性競爭在領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系間的中介作用。

4.2 理論貢獻

（1）構建并檢驗領導員工互動公平、團隊內競爭和權力距離導向對團隊創(chuàng)造力作用的理論模型，拓展了組織公平理論研究。本研究首次從團隊內競爭和權力距離導向相結合視角出發(fā)探究“領導員工互動公平如何影響團隊創(chuàng)造力”這一重要問題，有效彌補了當前組織公平框架下互動公平與團隊創(chuàng)造力關系研究的不足，對領導員工互動公平結果以及團隊創(chuàng)造力前攝因素研究作出有益補充，有效拓展了團隊效能領域研究，對深化領導員工互動公平和創(chuàng)造力領域發(fā)展及多元化團隊創(chuàng)新管理具有重要指導意義。

（2）揭示團隊內發(fā)展性競爭對“領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力”關系的傳導作用。當前，關于領導員工互動公平中介機制的研究較少，忽視了從成員間互動質量—團隊內競爭這一中介視角對團隊創(chuàng)造力影響的探討。本文基于群體卷入模型，不僅探究領導員工互動公平與團隊內競爭、團隊內競爭與團隊創(chuàng)造力的關系，還突出團隊內發(fā)展性競爭中介作用，為團隊內競爭研究作出了一定貢獻。同時，研究結論不僅深化了領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力影響機制研究，還拓展了領導員工互動公平相關中介機制研究。

（3）基于群體卷入模型對權力距離導向的調節(jié)作用進行檢驗，不僅為權力距離導向這一情景因素變量“添磚加瓦”，也揭開了理解領導員工互動公平與團隊創(chuàng)造力關系的“暗箱”。此外，既有研究對領導員工互動公平調節(jié)機制的分析稍顯滯后，僅有部分文獻探究領導員工互動公平對員工產出的調節(jié)機制，且多數從公平/激勵視角進行分析，權力距離導向作為影響成員卷入團隊的重要邊界因素，未引起學術界足夠重視。因此，權力距離導向顯著調節(jié)領導員工互動公平與團隊內競爭關系這一結論有助于豐富領導員工互動公平機制研究，深化對團隊層面權力距離導向作用機理的認識，為闡明領導員工互動公平、團隊內競爭與團隊創(chuàng)造力間的關系奠定了基礎。

4.3 實踐意義

（1）有助于團隊更好地了解領導員工互動公平對提升團隊創(chuàng)造力的重要性，為領導行為決策和實踐活動提供依據。首先，團隊應增強領導者與員工良性互動意識，積極創(chuàng)建有利于領導員工互動公平的良好環(huán)境。例如，通過開展一系列培訓或學習教育活動，提升領導員工互動公平技巧和方法。同時，在日常招聘、內部績效考核和晉升過程中將領導員工互動公平作為一項衡量標準，鼓勵團隊領導與員工積極互動，促進高水平領導員工互動公平的產生；其次，作為團隊關鍵角色，團隊領導態(tài)度、行為及價值觀能夠有效引導團隊成員間互動。領導應秉持尊重、行為得體、辯護和坦誠的價值理念，與員工進行良性互動，以語言、激勵、行為和反饋等方式向成員傳遞完成團隊共同目標所需的行為規(guī)范，提高團隊內部信息交流的有效性，促使團隊成員更好地完成團隊共同目標，提高團隊整體產出。

（2）采取有效措施在團隊內形成發(fā)展性競爭。研究發(fā)現，團隊成員以高尚的精神進行競爭且以團隊目標為首要任務能夠有效提升團隊創(chuàng)造力。因此，團隊領導需要隨時監(jiān)督團隊成員間競爭行為，一旦發(fā)現團隊內形成過度性競爭（潛在對其他成員持敵視態(tài)度或有不道德行為），則需要采取一定措施進行干預，如可與存在過度性競爭行為的員工進行溝通、或給予員工懲戒以此減少此類行為的發(fā)生。同時，團隊領導應積極創(chuàng)造條件鼓勵團隊內部信息共享。例如，鼓勵成員經常召開研討會，促進成員間密切溝通以獲取個人工作成果，吸收、整合其他成員建議以更好地完成工作任務。同時，團隊領導還需要在團隊內部培育踴躍交流的發(fā)展性競爭氛圍，提倡成員間取長補短，為實現團隊共同任務而努力。

（3）培養(yǎng)團隊成員高權力距離導向。通過明晰領導與成員之間的界限，定期開展工作匯報，由領導向下屬傳遞工作目標，指導和約束員工行為。同時，就低權力距離導向團隊而言，企業(yè)可通過薪酬激勵、績效考核評比等方式促進團隊成員合作，在團隊內部形成發(fā)展性競爭，激發(fā)高效率信息整合，提高團隊整體業(yè)績。此外，團隊領導在工作過程中應以身作則，關心下屬或在工作過程中為下屬謀取利益，形成一種“領導重視并鼓勵通過努力使他人受益”的文化氛圍，將團隊利益置于首要任務，提高團隊整體產出。

4.4 不足與展望

本文存在如下不足：首先，僅采用橫截面數據檢驗理論模型，未準確考量各變量之間的因果關系，未來將采取縱向追蹤數據分時段進行測量，對各變量間因果關系進行探討，以使研究結果更加穩(wěn)健；其次，采用團隊領導主觀自評方式對團隊創(chuàng)造力進行測量可能無法準確判斷團隊整體創(chuàng)造力，創(chuàng)造力還受到社會偏好誤差的影響，因此未來可將專利數量（客觀標準）納入團隊創(chuàng)造力評價體系，或者通過深度訪談法對團隊創(chuàng)造力進行測量，以改善領導對于這類問題的敏感性；再次，基于群體卷入模型探析權力距離導向這一邊界條件，諸如領導層面責任性領導和倫理型領導、個體層面調節(jié)焦點以及組織層面?zhèn)惱矸諊染怯绊戭I導員工互動公平的邊界條件，未來應跨層次探討領導互動公平對個體創(chuàng)造力的影響，以更加全面地揭示領導互動公平對團隊創(chuàng)造力的作用效果。

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The Influence of Leader-member Interactional Justice on Team Creativity： A Moderated Mediation Model

Abstract：As a kind of organizational justice， leader-member interactional justice reflects the perception of team members on the quality of communication with leaders， and it can promote team creativity， help enterprises maintain their core competitive advantages， and ensure their prosperity and stable development. Since interactive justice is usually generated within teams，" team members often pursue interactive justice. When leaders show sincerity and frankness to their subordinates， members will feel that leaders respect them and attach importance to their opinions ， which is conducive to smooth and efficient communication. Thus， it is not only beneficial for leaders to gain the support of the whole team， but also helps to stimulate the emergence of creative ideas during the interaction process， thus effectively enhancing the creativity of the entire team.

With a sample of 102 knowledge teams in more than 10 Chinese high-technology firms， this study adopts statistical analysis methods to test the proposed hypotheses. Moreover， it sets intra-team competition as the mediator variable， and power distance orientation as a moderator variable to clarify the internal mechanism of leader-member interactional justice on team creativity from two dimensions of direct and indirect transmission mechanisms.

The main findings are as follows. First， leader-member interactional justice has a positive effect on team creativity. Second， the development competition of intra-team competition plays a full mediating role between leader-member interactional justice and team creativity. Third， power distance orientation plays a positive moderating role between leader-member interactional justice and intra-team development competition， and power distance orientation plays a negative moderating role between leader-member interactional justice and intra-team hypercompetition. Fourth， power distance orientation positively moderates intra-team development competition， and plays a mediator role between leader-member interactional justice and team creativity. The higher power the distance orientation is ， the stronger the mediator effect will be， and vice versa.

By exploring the effect of leader-member interactional justice on team creativity， the study expands the theory of organizational justice. It effectively makes up for the lack of research on the relationship between interactive justice and team creativity within the framework of organizational justice. Moreover， on the basis of the group involvement model， this study not only explores the direct relationship between interactional justice and team creativity， but also highlights the mediating mechanism of intra-team competition， making a significant contribution to the research field of intra-team competition. Besides， the conclusion that power distance orientation can significantly moderate the relationship between leader-employee interactional justice and team creativity is helpful to deepen the understanding of the effectiveness of power distance orientation at the team level.

This study also has some significance for team creativity in practice. First， organizations should further improve the awareness of positive interaction between leaders and members， and urge leaders to pay more attention to fair interaction with their subordinates. Therefore， they can carry out a series of training or educational activities to improve the skills and methods of team leaders and improve the interactive fairness of leaders and members. Moreover， leaders should adhere to the values of respect， appropriate behavior， and frankness to interact with members in a positive way， and pass on the norms needed to complete the organizational common goals to members through incentives， appropriate behavior and feedback， so as to improve the effectiveness of information exchange and communication within the teams. Second， in each work team， team leaders need to monitor the competition among the team members at all times. Also， leaders should actively create opportunities to encourage information sharing within the team. For instance， members are encouraged to hold frequent seminars to share information or knowledge， and ensure close communication among members to absorb and integrate suggestions from others to better complete work tasks. Finally， organizations need to cultivate team members with a high power distance orientation. What′s more， leaders should be valued in organizations， for it is conducive to building close relationships with their subordinates， and leaders should care about their subordinates and the whole interests of teams.

Key Words：Leader-member Interactional Justice; Intra-team Competition; Power Distance Orientation; Team Creativity