協同型領導：內涵探索與量表開發

摘 要：數字化時代無限鏈接和價值共生的特點促使企業尋求協同共生的增效作用，這也對企業領導者提出了新要求，即成為卓有成效的協同管理者，然而，目前學界尚未有關于協同型領導風格的研究。基于51名管理者與員工的半結構化訪談和多來源問卷調查，運用扎根理論和因子分析法，提煉協同型領導內涵維度，并開發出相應量表。結果表明，協同型領導包括共生性和目標一致性2個維度以及9個指標。利用協同型領導量表，驗證協同型領導對員工關系網絡的正向影響，以及雙向信任在其中的中介作用。研究結論有助于深刻理解數字時代下領導風格的多樣性，對促進組織內和組織間協同共生具有一定的啟示意義，并為進一步探索新型領導風格—協同型領導—問題提供測量工具，關于量表預測效用的檢驗結果為未來研究積累了實證證據。

關鍵詞：協同型領導；關系網絡；內涵探索；量表開發；扎根理論

DOI：10.6049/kjjbydc.2022120332

0 引言

在數字化轉型背景下，企業環境發生了根本性改變，組織要生存和發展，既要有高效的內部協作，又要與外界保持充分交流，與環境保持相對開放、互動、互聯的協同模式。數字時代下的企業具有呈現性、連接性、聚合性特點[1]，企業跨界生存現象頻發[2]，組織邊界變得模糊與柔性[3]，組織之間由競爭關系轉向共生關系[4]。對處于數字化時代的員工來說，他們對領導角色、自我成長的認識發生了改變，渴望自我管理、協同賦能及自我領導等[5]。領導者需要弱化自身領導角色，激勵員工為目標服務，通過有效的賦能使組織內部由簡單分工轉向整體協作，組織外部由交易關系演化為合作關系（陳春花，2022），以實現組織協同共生。

現有文獻對通過短期交換滿足自身利益的交易型領導[6]、以情感激勵為主的變革型領導[7]以及通過環境供給滿足員工心理需求的授權型領導[8]等領導風格展開了豐富的研究，但是，企業數字化轉型對領導者提出了新要求，即成為卓有成效的協同管理者。在數字化轉型情境下，內破“部門墻”，外拓組織邊界，協同組織內部與外部價值共創，將成為數字時代企業提高效率的有效途徑[9]。面對未知與不確定，領導者不但要激勵下屬、關注下屬心理需求、驅動變革，更重要的是明確下屬愿意為之付出努力的共同目標。傳統的領導風格不完全適用于數字化轉型背景下強調協同共生的管理方式，因此，本文提出數字化時代背景下的新型領導風格——協同型領導，探究其概念內涵，開發并檢驗協同型領導的結構化測量工具。

1 研究思路

本研究面向企業高層、中層和基層管理者以及普通員工，一是開展半結構化深度訪談，獲取數字時代下最能體現領導者特性的評價指標，并結合訪談資料、專訪報告、深度報道，探索協同型領導的內涵維度、測量指標以及典型特征；二是遵循規范的量表開發步驟，開展匿名問卷調查，并運用探索性因子分析和驗證性因子分析，對量表的結構和信效度進行檢驗；三是通過探究協同型領導、雙向信任和關系網絡（組織內關系網絡和組織間關系網絡）的關系，檢驗量表的校標效度。具體研究思路如圖1所示。

2 協同型領導內涵與結構

現有研究未揭示數字化時代強調協同共生的管理方式，尚未有文獻探討協同型領導。因此，本文結合深度訪談資料和相關研究，提煉協同型領導的特征和內涵。主要特征如下：

（1）以自己的行動表達對協同共生、賦能連接和價值創造的決心。一是通過有效激勵促進協同。激勵的本質是管理者通過自身行為引導他人以特定方式做事的管理活動[10]。具體而言，管理者通過激勵引導員工主動參與數字技術下的組織內外部價值創造活動。二是對下屬賦能。數字化加速度下，組織管理模式由傳統的控制—命令式轉變為賦能—激活式（陳春花，2022），管理者需要賦予下屬勇于試錯的機會，激發下屬主人翁意識、內在成長驅動力和責任感。

（2）引導員工為共同目標服務。互聯網技術的發展使得組織與員工之間形成新型關系，由簡單的任務導向轉變為持續發展導向，這要求領導者和員工保持協作努力方向一致。

（3）通過有效溝通，與內外部成員成為伙伴。管理者必須致力于系統內部整體效率，并消除與組織外部合作的障礙，實現組織邊界內和跨邊界成長。一是管理者要傾聽內部一線的聲音；二是要與外部保持對話和交流，奠定相互信任和合作的基礎。

由以上分析可知，協同型領導既非任務導向，不同于主張各自獲益的交易型領導，也非情感導向，不同于激發下屬內在需求的變革型領導，而是以管理者的行為為導向，側重于讓大家為共同目標服務，并通過激勵、賦能和多方溝通等方式促進組織協同。綜合數字化帶來的管理困境和相關研究，本文提出協同型領導風格，并歸納界定協同型領導的內涵：一是行為導向；二是引導員工為共同目標服務；三是有效的內外部溝通?，F有領導風格量表難以精準契合企業內外聯動以及價值共生的新管理方式，因此，為實現對協同型領導風格的精準評估，本文將探究協同型領導的結構維度。鑒于針對領導風格的現有研究結論不能直接套用于協同型領導，本研究采用質性研究方法收集資料并加以歸納總結。

2.1 理論抽樣

遵循理論抽樣原則，結合本研究的核心主題以及具體情境，抽樣對象來自開展數字化轉型的國企、民企、外企等多個單位，涉及計算機、通信、零售等行業，涵蓋企業高層、中層和基層領導以及普通員工。單位性質、行業類型、職位層級的多元性，一定程度上可以保證取樣對象的代表性以及研究結論的普適性?；谏鲜鲈瓌t，研究團隊通過橫向課題研究、企業合作等方式與訪談對象取得聯系。本研究有效訪談對象共計51人，其中，領導者10人，員工41人，男性占52.21%，女性占47.79%；25歲及以下占7.24%，25～35歲占36.71%，35～45歲占43.55%，45歲以上占12.5%；?？萍耙韵抡?.11%，本科占30.87%，碩士占49.27%，博士占17.75%。

2.2 數據收集

本研究通過半結構化深度訪談收集一手數據，通過專家小組會議擬定一個包含5道題目的訪談提綱，主要圍繞領導者對協同型領導風格的理解、在管理過程中表現出的協同型領導特質和行為特質，以及員工對協同型領導風格的描述和期望等進行深入訪談。

為確保訪談的有效性和信息收集的全面性，在正式訪談之前，研究團隊對一位領導者、一位員工進行預訪談，并根據訪談過程中遇到的問題對訪談題項進行調整和完善，形成最終的訪談提綱。正式訪談于2022年1月開始，除兩位預訪談對象外，研究成員通過面對面訪談、線上會議和電話訪談的方式，對49位訪談對象進行了一對一訪談，每位調研對象的訪談時長約為30分鐘。征得訪談對象同意，對訪談內容進行錄音，并將音頻轉化成文本。此外，研究團隊收集了《國資報告》對企業管理者進行專訪后的深度報告、網頁報道以及其它相關公開信息等資料。最終整理形成約5.6萬字的訪談稿。

2.3 數據編碼

為保證研究信度，由5位組織行為領域的博士生和教授組成編碼小組，具體開展編碼工作。編碼開始前，研究團隊成員廣泛閱讀領導風格、協同共生和企業數字化轉型領域的經典文獻，以保證對該研究主題足夠了解。編碼過程中，團隊成員多次分析和比對搜集的數據資料，存在不同意見時，由5位小組成員共同判斷和反復溝通，直至研究團隊內部意見一致。為保證研究結果呈現的簡潔性，下文僅展示部分編碼分析結果和示例。

2.3.1 開放式編碼

開放式編碼是對原始調研所得資料進行分析、聚斂，并形成初始概念的過程。這個過程要求研究人員保持開放心態，盡可能貼近原始數據，以準確捕捉協同型領導特征。通過對49名訪談對象的訪談資料進行分析，共得到13個子范疇以及179條特征表述。部分訪談對象的開放式編碼示例如表1所示。2.3.2 主軸編碼

主軸編碼是按照開放式編碼所得初始概念，通過反復比較的方法將具有相似類屬和潛在邏輯次序的編碼鏈接在一起的復雜過程。通過對訪談資料、初始概念進行反復比較，最終從13個子范疇中進一步提煉出最能體現協同型領導概念內涵的2個主范疇，如表2所示。

2.3.3 選擇性編碼

本研究運用選擇性編碼對主范疇和子范疇間的邏輯關系展開分析，對主軸編碼得到的2個主范疇及其對應的13個子范疇進行維度命名和內涵解釋，構建包括共生性和目標一致性兩個核心維度的協同型領導評價指標體系。

3 協同型領導量表開發與檢驗

3.1 初始量表生成

本文運用演繹歸納方法，結合已有文獻以及數據編碼結果，構建初始量表。首先，對數據編碼結果進行整合與提煉，并結合現有關于領導風格、協同共生和領導力等研究，得到26個語義較為明確的測量條目，構成協同型領導初始題項庫。其次，邀請兩位有豐富翻譯經驗的專家對英文文獻中收集的資料進行校驗，找出用詞不當、語義重復等題項。再次，為了確保初始量表的內容效度，研究團隊對各個測量題項的語義、精確性等進行評估，刪除有歧義或相關性較差的題項。此外，邀請3位相關領域的專家、2位教授和5位有豐富工作經驗的企業員工，對題項的合理性以及適用性進行評價，合并語義相近的題項。通過反復調整和優化初始題項庫，最終得到包含12個題項的初始量表。

3.2 探索性因子分析

本研究采用SPSS進行探索性因子分析，檢驗所得因子結構能否有效測度核心構念，繼而確定協同型領導量表的可靠性。通過聯系企業負責人或者人力資源管理部門主管，在其協作下發放385份問卷。剔除填寫不完全、規律性填寫等無效問卷，得到316份有效問卷，有效回收率為82.08%。本次調研采用12題項的協同型領導初始量表，變量測量使用李克特5點量表，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

首先，運用SPSS對協同型領導量表進行探索性因子分析，KMO為0.931，且Bartlett球形檢驗統計量顯著性為0.000，說明該量表適合作因子分析；其次，采用主成分分析法提取因子，并采用最大方差法進行正交旋轉，提取因子載荷大于0.5的題項。經過多次分析，剔除不達標的題項，最終得到9個題項，其中，共生性的Cronbach′s α為0.921，包含4個題項；目標一致性的Cronbach′s α為0.897，包含5個題項。這9個題項的因子載荷水平處于0.579～0.884之間，累計方差解釋率達到61.793%，說明該量表構建效度較高。最后，對9個題項進行信度分析，協同型領導量表的Cronbach′s α系數大于0.7，說明量表具有較高的內部一致性。具體結果如表3所示。

3.3 驗證性因子分析

本研究采用Mplus進行驗證性因子分析。采納Fokkema等[10]的建議，重新收集數據進行驗證性因子分析。通過聯系企業負責人或者人力資源管理部門主管（與探索性因子分析時的企業不同），在其協作下發放385份問卷。剔除填寫不完全、規律性填寫等無效問卷，得到346份有效問卷，有效回收率為89.87%。本次調研采用9題項的協同型領導初始量表，變量測量使用李克特5點量表，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

首先，對數據進行信度分析，結果表明，協同型領導量表的Cronbach′s α系數為0.889，說明量表具有較高的內部一致性。其次，由表4可知，二因子模型的擬合度最優，說明量表結構合理。最后，所有題項的因子載荷均大于0.7，結果如圖2所示。

3.4 效度檢驗

本研究采用聚合效度和區分效度，驗證協同型領導量表的結構效度。由表5可知，共生性和目標一致性的CR值大于0.8、AVE大于0.6，表明量表的聚合效度較高。此外，共生性和目標一致性的AVE平方根大于兩者之間的相關系數，表明量表的區分效度較高。綜上，量表效度符合要求。

4 協同型領導量表預測效用分析

領導力被認為是組織價值觀和信仰體系的基本元素，當組織隨時間變化時，領導者也必須改變和適應[11]。在數字化轉型要求協同共生的時代，領導者不再是控制—命令式的權威者，而要與內外部成員成為伙伴，通過激勵、賦能和多方溝通等方式，實現邊界內和跨邊界組織成長。鑒于此，本研究選擇領導者與員工之間的人際互動以及領導者能否影響員工間關系兩個變量，即雙向信任和關系網絡作為一組效標變量，檢驗協同型領導者量表的預測效度。

4.1 研究假設

4.1.1 協同型領導與關系網絡

協同型領導側重行為導向，促使組織成員為共同的目標服務。已有研究表明，共同目標有助于成員間形成良好關系[12]。協同型領導通過設立組織內外部協同共生的奮斗目標，營造內外部聯系緊密的組織氛圍。這是“內破部門墻，外拓組織邊界”的基礎，也是內外聯動提升組織協同共生效益的關鍵。同時，協同型領導通過行動表達對協同共生、賦能連接和價值創造的決心，激勵下屬為組織目標奮斗。一方面，領導通過激勵向員工傳遞信任和支持的信號[13-14]，激發員工向具有強聯系的組織內成員學習，增強互動和溝通，以獲取與工作目標相關的知識和資源。在數字化轉型時代，企業內部與外部持續交互、協同，有利于創造更大的價值空間。領導激勵會增強員工風險承擔意愿，有助于員工為獲得來自組織外部的價值貢獻而甘愿付出維系外部關系的成本。另一方面，領導對下屬進行授權賦能（如鼓勵下屬參與團隊決策），可以增強下屬的工作自主性和控制感，減少其行為顧慮[15]，激發積極的工作態度[16]，增強其為實現組織目標而廣泛搜尋資源的決心，促使組織成員既與組織內成員建立深度聯系，整合、優化和升級內部資源，又與組織外部建立廣度聯系，探索、重構和吸收外部資源，形成組織內關系網絡和組織間關系網絡。另外，有效溝通是領導者與組織內外部成員成為伙伴的重要條件。組織成員間溝通不單是簡單的知識共享，而是更深層次的信息交互與整合[17]。領導者與員工拉近距離，傾聽內部一線的聲音，有助于實現高效的內部協作。資源共享需要相互信任，而溝通是信任和合作的基礎，不斷與組織外部進行對話和交流有助于組織間關系網絡構建?；诖?，本文提出如下假設：

H1a：協同型領導正向影響組織內關系網絡；

H1b：協同型領導正向影響組織間關系網絡。

4.1.2 雙向信任的中介作用

企業面對一些誘發不連續變化和破壞常規的外生事件時，原有的經驗很可能無法解決環境不確定性帶來的新問題[18]，“外部噪音”會影響員工的認知和判斷，此時管理者的引導顯得尤為重要[19]。首先，協同型領導弱化領導角色，強調員工不是為領導服務，而是為組織目標服務。清晰的目標能夠降低下屬執行任務過程中的不確定性，明確自身角色與職責[20]。研究結果表明，擁有共同目標有助于成員相互信任和形成良好關系[12]。其次，協同型領導在下屬為工作目標努力的過程中，能夠及時與下屬溝通，關注下屬心理狀態，了解下屬工作需要，溝通交流自身想法和意圖以及組織期望的目標。領導和下屬之間開放、頻繁的溝通可以減少信息錯誤解讀，同時，有助于信任關系的建立[21]。最后，在企業數字化轉型過程中，協同型領導有能力協調各種矛盾，愿意授權讓下屬試錯，并為其行為承擔一定的風險，激發員工內在動機。確定性理論指出，當領導者向下屬表現出一致的行為時，下屬會對領導者意圖和可信度產生確定感[22]。此外，協同型領導通過激勵引導員工主動參與數字技術下的組織內外部價值創造活動，通過授權給予員工足夠的心理安全感，增強員工參與組織活動的自主性和控制感，向員工傳遞信任和支持的信號?；谝陨戏治隹芍?，協同型領導在為員工指明方向的同時，能夠通過溝通了解員工工作需要，并以身作則，有助于領導與員工之間雙向信任的形成?；诖?，本文提出如下假設：

H2：協同型領導正向影響雙向信任。

有研究表明，上下級之間的信任關系對下屬行為具有重要影響[23]。社會交換理論指出，當員工感知被信任時，會產生強烈的責任感和心理授權，更有信心滿足領導期望[24]；當員工信任領導時，會對領導持有正向情感，并以更積極的態度完成工作目標[25]。在本文情境下，企業需要有能力、有資源進行數字化轉型，而構建組織內和組織間關系網絡是促進組織內部能力升級、獲取組織外部價值貢獻的重要手段[26-27]。協同型領導向員工傳達鼓勵、保護、認可等信號，會增強員工對于被信任的感知，同時，協同型領導為實現組織目標的行動表率與利他行為也會增強員工對領導的信任。較高的雙向信任激發下屬為實現組織目標而廣泛搜尋資源，既與組織內成員建立深度聯系，又與組織外部成員建立廣度聯系，形成組織內關系網絡和組織間關系網絡?；诖耍疚奶岢鋈缦录僭O：

H3a：雙向信任在協同型領導與組織內關系網絡之間發揮中介作用；

H3b：雙向信任在協同型領導與組織間關系網絡之間發揮中介作用。

綜上，本文提出協同型領導影響關系網絡的中介作用模型，如圖3所示。

4.2 研究設計

針對協同型領導的測量，采用本文開發的9題項量表，其Cronbach′s α為0.824。

關系網絡分為組織內關系網絡和組織間關系網絡，其測度主要參考Watson[28]開發的量表，基于本文情境進行適當修訂，組織內關系網絡、組織間關系網絡分別包含3個和5個題項，Cronbach′s α分別為0.761、0.948。

雙向信任包括員工信任領導和員工感知被信任兩個維度，其測度主要參考Gillespie等[29]開發的量表，每個維度包含5個題項，共10個題項，Cronbach′s α為0.953。

為了體現協同型領導量表的測度具有普適性，選取金融、制造、計算機、服務等多個行業的員工作為調研對象，并通過電子郵件的方式發送調查問卷。正式發放問卷前，與企業管理者或項目負責人取得聯系，說明調研目的和意義，得到人力資源管理部門的配合，并獲取公司員工的郵箱信息。為避免同源偏差問題，分兩次進行調研，第一次隨機抽取350名員工進行郵件溝通，并發放協同型領導、組織內關系網絡和組織間關系網絡的調查問卷，共回收318份有效問卷，有效回收率為90.86%。兩個半月后，通過郵箱向這318名員工發送雙向信任的調查問卷，回收286有效問卷，有效回收率89.94%。其中，女性占43.4%，男性占56.6%；20歲及以下占2.4%，21～30歲占43.1%，31～40歲占39.9%，41～50歲占12.2%，51歲及以上占2.4%；工作年限1年及以內占13.3%，2～5年占50.3%，6～10年占25.6%，10年以上占10.8%。

4.3 數據分析與結果

4.3.1 區分效度與共同方法偏差檢驗

首先，對協同型領導、雙向信任、組織內關系網絡、組織間關系網絡進行驗證性因子分析，檢驗變量間區分效度。由表6可知，與其它模型相比，四因子模型擬合效果最好，說明四因子模型能夠更好地代表測量因子結構，4個主要構念的區分效度得到檢驗。

在四因子模型的基礎上加入共同方法因子，構建五因子模型，比較四因子模型和五因子模型的擬合指標可知：ΔRMSEA=0.014，變化不超過0.05；ΔTLI=0.024，ΔCFI=0.027，變化不超過0.1。這表明加入共同方法因子后，模型未得到明顯改善。綜上可知，本研究數據不存在明顯的共同方法偏差。

4.3.2 描述性統計分析

主要變量的相關系數、均值、標準差如表7所示，協同型領導與組織內關系網絡和組織間關系網絡均正相關（β=0.370，plt;0.01；β=0.413，plt;0.01）；協同型領導與雙向信任正相關（β=0.543，plt;0.01），雙向信任與組織內關系網絡和組織間關系網絡均正相關（β=0.335，plt;0.01；β=0.442，plt;0.01），為假設檢驗提供了初步證據。

4.3.3 假設檢驗

采用層次回歸分析法檢驗雙向信任的中介效應，結果如表8所示。M1、M4和M6為僅存在控制變量的模型。M2為協同型領導對組織內關系網絡的影響，結果顯示協同型領導對組織內關系網絡具有顯著正向影響（β=0.370，plt;0.001），因此，假設H1a得到支持。M5為協同型領導對組織間關系網絡的影響，結果顯示協同型領導對組織間關系網絡具有顯著正向影響（β=0.403，plt;0.001），因此，假設H2a得到支持。為了檢驗雙向信任的中介作用，在M8中加入協同型領導，結果顯示，協同型領導與雙向信任顯著正相關（β=0.540，plt;0.001），因此，假設H2得到支持。在M3中同時加入協同型領導和雙向信任，結果顯示，協同型領導對組織內關系網絡的影響仍然顯著（β=0.265，plt;0.001），但系數從0.370降為0.265，表明雙向信任在協同型領導與組織內關系網絡之間發揮部分中介作用，假設H3a得到支持。同理，將協同型領導和雙向信任同時加入M6中，結果顯示，協同型領導對組織間關系網絡的影響仍然顯著（β=0.229，plt;0.001），但系數從0.403降為0.229，表明雙向信任在協同型領導與組織間關系網絡之間發揮部分中介作用，假設H3b得到支持。

為了進一步明晰雙向信任在協同型領導與組織內關系網絡、協同型領導與組織間關系網絡之間的中介關系，借鑒Hayes提出的中介模型Bootstrap法，對中介作用的穩健性進行檢驗。設置樣本量為5 000，置信區間的置信水平為95%，分析結果如表9所示。以組織內關系網絡為因變量，協同型領導通過雙向信任影響組織內關系網絡的間接效應為0.125，95%置信區間為[0.019，0.242]，不包含0，直接效應的95%置信區間為[0.120，0.498]，不包含0，表明雙向信任在協同型領導和組織內關系網絡之間發揮部分中介作用。以組織間關系網絡為因變量，協同型領導通過雙向信任影響組織間關系網絡的間接效應為0.314，95%置信區間為[0.195，0.438]，不包含0，直接效應的95%置信區間為[0.230，0.606]，不包含0，表明雙向信任在協同型領導與組織間關系網絡之間發揮部分中介作用。

5 研究結論與啟示

5.1 研究結論

本研究對協同型領導的探索符合數字化時代員工對實現自我領導和協同賦能的現實管理需求，也響應了“數字技術的快速發展和廣泛應用激發學者不斷探索組織新管理方式”的號召（陳春花，2022）。協同型領導符合數字化轉型企業強調協同共生的管理方式，但是，現有研究尚未對其概念內涵和結構維度進行系統性論證，其作用機制也不清晰。因此，本文在訪談資料以及領導風格、協同共生、領導力等理論研究的基礎上，探析協同型領導構念的可行性，運用定性和定量相結合的方法探索協同型領導內涵維度，開發和檢驗協同型領導量表。

通過對51名取樣對象的訪談資料進行扎根理論和因子分析，將協同型領導分為共生性和目標一致性兩個維度，提煉了9個測量題項。其中，共生性衡量領導者能否通過組織內部協同增效實現邊界內組織成長，以及通過組織外部協同增效實現跨邊界組織成長；目標一致性衡量領導者是否有能力協同員工個人目標和組織目標，并激發員工實現集體目標的決心。此外，本研究通過構建協同型領導—雙向信任—關系網絡關系模型，檢驗了協同型領導的預測效用。結果表明，協同型領導對雙向信任和關系網絡（組織內關系網絡、組織間關系網絡）均有正向影響，同時，雙向信任在協同型領導與關系網絡之間發揮部分中介作用。

5.2 理論貢獻

（1）在數字化轉型要求企業協同共生的現實背景下，領導者價值觀的轉變至關重要，本文通過提煉、概括、總結數字化時代對管理者行為的新要求，提出了協同型領導風格，并總結了協同型領導的特征與內涵。盡管理論界對領導風格的研究熱度不斷提高，但受制于研究情境的稀缺性，現有研究主要關注領導風格在確定性情況下對個體和團隊的影響[8]，側重在相對穩定、垂直的線性模式下對組織內部要素進行探討，忽略了組織外部的價值空間。同時，關于領導力在數字化轉型中作用的研究仍處于萌芽階段[30-31]，尚未重視數字化時代企業面臨無限鏈接、動態協同和不確定時，以利他、信任和共生為主的協同型領導風格如何影響組織內部要素和組織外部要素。本文豐富了數字化轉型時代企業領導風格理論研究。

（2）本研究開發協同型領導測量量表，并對量表進行了預測效度檢驗。首先，總結協同管理者的特征，構建協同型領導雙維度評價指標體系，豐富了協同型領導的結構維度，有利于對數字化時代下協同型領導進行科學精準的評估。其次，本文堅持以情景化取向實現協同型領導的內涵探索與量表開發，即基于企業內外聯動以及價值共生的管理方式，構建協同型領導雙維度評價指標體系，融入“時代元素”，凸顯“管理特色”。最后，本文關于協同型領導的測量題項契合數字技術引領下領導者對邊界突破和協同共生的管理需求，彌補了現有研究多聚焦組織內部需求、對組織外部環境或利益相關者缺乏關注等不足。本研究對測量工具的開發以及對測量工具預測效度的檢驗，為未來開展協同型領導相關研究奠定了理論基礎，積累了實證證據。

（3）協同共生加速企業構建組織邊界內和跨組織邊界的柔性價值網絡，本文解釋了協同型領導作用于組織內關系網絡和組織間關系網絡的具體路徑。從企業層面來看，數字化轉型企業關系網絡的構建對賦能連接、創造新價值、協同共生均具有重大影響，其深遠意義關乎企業將數字化帶來的新變化、新挑戰轉化為獲取新價值空間和重構生態關系的機會。從員工層面來看，本文認為個體選擇構建關系網絡的根本動機取決于關系網絡對實現員工自我提升和組織協同共生的突出功用。與傳統企業相比，數字化轉型企業關系網絡構建具有更高的不確定性和復雜性。本文揭示了在數字化轉型過程中，領導—員工雙向信任對關系網絡構建的重要性，探索發現協同型領導通過影響員工對領導的信任以及員工對于自身被信任的感知，進而影響組織內外部關系網絡構建。本研究為企業數字化轉型關系網絡構建中的領導風格提供了理論解釋，強化了其預測作用。

5.3 實踐啟示

（1）企業應注重領導者協同共生意識和能力的培養。面對未知與不確定的環境，組織不僅要挑選善于跟隨新興技術趨勢以確定企業數字化變革方向的領導者，而且要著重培養領導者的數字化能力，以帶領團隊快速作出改變。

（2）領導者個人要有內外聯動、價值共生的意識。對內，領導者應主動安排專用時間進行團隊溝通、工作銜接，為組織各部門的協調和溝通創造條件，保證不同部門既各自創造價值又協同作戰。對外，領導者要為員工提供參與組織—社會活動的平臺，給予員工與外部進行對話和交流的機會，通過跨組織邊界創造新的共生空間。

（3）領導者應積極引導下屬，關注下屬的工作需求。一是通過自身行動引導下屬保持個人目標和組織目標的一致性，并鼓舞下屬朝著共同的目標奮斗，讓其感知到工作的意義。二是重視數字時代下員工對于自我管理和共同成長的渴望，賦予員工必要的權限，滿足其對工作自主性的需求，激發其關心組織成長、達成組織目標的責任感。但是，管理者也不能隨意授權，應先明確員工是否有授權期望，避免員工授權期望與領導授權行為不一致導致授權成為員工的負擔。

5.4 研究局限與展望

本研究還存在一些不足。第一，采用扎根理論進行結構探索具有一定的主觀性，未來可嘗試引入大數據語義提取技術彌補這一不足；第二，為了著重強調數字化轉型過程中新型領導方式——協同型領導的關鍵作用，只考慮了中介效應的影響，未考慮可能影響協同型領導作用效果的調節變量，如組織支持感、目標導向等，后續研究可深入探討調節變量的影響作用。第三，初步驗證了協同型領導的作用機制，而一種新型領導風格的形成是一個復雜交錯的過程，后續研究可繼續探討可能影響協同型領導的其它因素。

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The Concept Exploration and Measurement Development of Synergetic Leadership

Abstract：Against the backdrop of digital technology and the interdependence of all things， the characteristics of unlimited links and value symbiosis have prompted enterprises to seek the effect of coexistence symbiosis， which also puts forward new requirements for leaders， that is， to become effective synergetic managers. Synergetic leadership is in line with digital transformation companies that emphasize the management method of \"synergetic symbiosis\"， but the existing research has not systematically explored its conceptual connotation and structural dimension， and its mechanism of action is not clear. Therefore， on the basis of the interview data and theoretical research on leadership style， synergism and leadership， this study analyzes the feasibility of synergetic leadership， and uses a combination of qualitative and quantitative research methods to explore the connotation of synergetic leadership and develop a quantitative scale of synergetic leadership.

In view of the fact that the type of leadership style in traditional enterprises is not entirely applicable to the management method emphasizing \"synergetic symbiosis\" in the context of digital transformation， this study has an in-depth excavation of the conceptual connotation and function mechanism of synergetic leadership. On the basis of the semi-structured interviews and multi-source questionnaire surveys of 51 managers and employees， this study uses grounded theory and factor analysis methods to refine the dimension of synergetic leadership and develop the corresponding scale. In addition， this study has examined the prediction effect of synergetic leadership through the construction of a structural equation model and the data analysis of 286 employees from many industries， such as finance， manufacturing， computers and services.

The results show that synergetic leadership includes two dimensions of symbiosis and target consistency， as well as nine measurement questions. The symbiotic relationship measures whether leaders can achieve organizational growth within the border through organizational coordination and efficiency inside the organization， and achieve cross-border organization growth through organizational external synergetic efficiency increase. Target consistency measures whether the leader is capable of collaborating the personal goals and organizational goals， and stimulating employees' determination to achieve collective goals. In addition， this study builds the model of the relationship between the synergetic leadership-mutual trust-relationship network， and tests the predictive effect of synergetic leadership. The results show that synergetic leadership has a positive impact on the mutual trust and relationship network （intra-organizational relationship network and inter-organizational relationship network）， among which the mutual trust plays a partially mediating role between synergetic leadership and relationship network.

The research provides a measuring tool for the empirical analysis and microscopic study of synergetic leadership， enriches the exploration of leadership style. First， by refining， summarizing and summarizing the new requirements of managers' behavior in the digital age， this study proposes synergetic leadership which is different from the traditional enterprise leadership style， and enriches the theoretical research on the types of enterprise leadership styles in the digital transformation era. Second， this study proposes the concept of \" synergetic leadership\"， and develops a measurement scale and tests the predictive validity of the scale. Finally， it reveals the importance of synergetic leadership to the construction of relationship network in the process of digital transformation， and strengthens its predictive role.

Beyond the theoretical implications highlighted above， this paper puts forward management suggestions from three aspects. First and foremost， enterprises should pay attention to the cultivation of leaders' awareness and ability to create synergetic symbiosis. Then leaders should be conscious of internal and external linkage and value symbiosis. Third， leaders should pay attention to the changing needs of their subordinates.

In conclusion， this study contributes to a profound understanding of the diversity of leadership styles in the digital era， provides certain implications for promoting synergetic symbiosis within and between organizations， and offers a measurement tool for further exploration of synergetic leadership. The research conclusions also provide useful guidance for tackling management issues with the acceleration of the digital age， and a reference for leaders to achieve self-transformation.

Key Words：Synergetic Leadership; Relationship Network; Concept Exploration; Measurement Development; Grounded Theory