蘋果造車大業(yè)何以凋零？

曾文仁

近日，蘋果公司傳出消息，最終決定放棄電動車研究，終止已投入長達十年的“泰坦計劃”，將資源專注于投入回報更可期的人工智能領域。

蘋果在電動車領域慘遭滑鐵盧，令外界大為震驚，坊間再度興起一股懷疑電動車市場潛力的討論。不少智能汽車行業(yè)的領袖如特斯拉創(chuàng)辦人馬斯克，更是在社交媒體發(fā)帖“慶祝”，為蘋果的失敗“助興”。

實際上，泰坦計劃胎死腹中，源于蘋果的電動車部門長期虧損，且不斷將達成目標的日期一拖再拖。蘋果從2014年左右開始研發(fā)汽車，目標是推出擁有類似豪華轎車內飾、具有語音導航功能的全自動電動車。

盡管至今已投入至少10億美元，但今年1月再次傳出，管理層正討論將汽車發(fā)布時間推遲至2028年，并將自動駕駛技術降格，從能夠完全自動操作的L4，降級至仍需要人類駕駛高度監(jiān)控的L2+—這項大打折扣的未來產品，售價更可能高達10萬美元，可以預期價格競爭力非常低，難以在市場存活。

蘋果公司CEO庫克

及時止損離場

蘋果管理層看到電動車部門這種不盡人意的匯報后，果斷地決定壯士斷臂，亦不失為明智之舉。作為企業(yè)管理層，面對虧損累累的事業(yè)部門，認清已投入的資金為“沉沒成本”，及早止損離場以謀求重新布局，本就是企業(yè)管理學的金科玉律。

結束擁有近兩千名員工的電動車部門，將核心人員轉往更有希望的機器學習和AI部門，從事生成式人工智能的發(fā)展，是蘋果善用資源的良策體現(xiàn)。

面對重大決策失誤，企業(yè)管理層若能低頭認錯、痛定思痛，可令企業(yè)起死回生。2022年底，“臉書教主”扎克伯格一度錯誤押注元宇宙（Metaverse），而引致巨大損失，拖累股價大幅下滑，嚴重打擊作為管理層的威信，市場更一度出現(xiàn)股東要求他下臺的逼宮傳聞。

扎克伯格既是企業(yè)創(chuàng)辦人，也是拍板將公司名稱從Facebook改名為Meta的主要決策者，包袱比今天放棄電動車部門的蘋果管理層更重。扎克伯格能面對重大判斷失誤，能勇敢低頭認錯，去年將重心改往生成式AI，一年內就令股價再達高峰。

參考Meta的案例，蘋果管理層耗費十年才止損離場，已算是后知后覺，但這也是蘋果管控決策風險損失、艱難但勇氣可嘉的決策。

自動駕駛進程跳票

事實上，近年歐美、日本電動車制造商的財報接連傳出多項不利消息，顯示電動車市場的發(fā)展一波三折。國外廠商近年出現(xiàn)銷售額和盈利的增長放緩甚至衰退，打擊市場原來的樂觀情緒。

國外品牌的電動車價格高昂，且續(xù)航、充電設施不普及等問題長期困擾車主，用戶體驗問題一直為人詬病。部分日本廠商如豐田，繼而轉向開發(fā)更為可靠的混合動力汽車，從而減緩了純電動汽車的發(fā)展。

歐美、日本品牌的電動車生產成本高昂，價格難以與中國品牌競爭，銷售成績逐漸出現(xiàn)衰退。這促使歐盟方面積極設立貿易壁壘，向中國進口電動車啟動反補貼調查，務求阻止中國品牌進一步蠶食歐洲市場。

參考比亞迪近年業(yè)績，其盈利狀況與全球其他電動車生產商相比，的確格外耀眼，也難免讓人眼紅。據歐盟數據顯示，去年10月至今年1月期間，中國出口至其成員國的電動車年月均增長高達11%。

先不論中歐貿易問題的是是非非，蘋果管理層觀察到電動車出現(xiàn)價格戰(zhàn)，市場漸現(xiàn)類紅海的態(tài)勢后，很自然會認為自家生產的電動車前景堪憂，繼而決定停止研發(fā)。

更多消費者心生疑慮之處，更在于自動駕駛進度的連番跳票。電動車一直以來號稱是“智能”汽車，是巨型的“消費者電子產品”，當中自動駕駛能力是這愿景的核心。

扎克伯格去年將重心改往生成式AI，一年內就令股價再達高峰。

一直以來，坊間關于電動車自動駕駛能力所畫的“大餅”，應是美國汽車工程學會（SAE）提出的行業(yè)標準L5，即所謂的全自動化，是完全不需要人類控制下，仍能在所有道路上駕駛。目前，大多電動車輛只停能在部分自動（L2）和條件自動（L3），只有非常少量的型號，聲稱能踏入屬高度自動的L4，成為“有方向盤的無人駕駛車”。

可是，這些需要依靠人類介入駕駛的車輛，顯然不能算作一般理解下的“自動駕駛”，與當初的愿景大為不同。

AI可以支持全自動駕駛嗎？

電動車未能實現(xiàn)全自動駕駛，很大程度與車用AI技術不成熟有關。汽車在路面行駛，對行人的威脅如同大殺傷力武器，全球各國對汽車駕駛均設立較嚴格的規(guī)定，要求人類駕駛必須避免碰撞行人，否則將面臨非常嚴重的懲罰。

2023年5月12日，美國加州，被改裝成自動駕駛汽車的蘋果測試車

這個車用AI“大餅”，可能比生產電動車更大、更香。

自動駕駛的車輛，需要符合世界各地對駕駛者的責任要求，能時刻留意千變萬化的路面狀況，并懂得及時閃避突然從馬路沖出的路人，避免任何碰撞行人的事故。

盡管AI能夠透過機器學習，分析眾多交通事故從而加強偵測行人的能力，然而，機器需要時間偵測、分析、運算以至采取行動，現(xiàn)行技術難以在電光火石之間完成人類駕駛者閃避行人的動作。

還有，AI有著高準確度的要求，能達到的高標準是準確度達99.99%。然而，但凡發(fā)生一宗交通事故都難以容忍，被撞的是一條珍貴、難以取代的人類生命。社會輿論難以接受車用AI導致或無法避免任何一宗涉及人命傷亡的交通事故，只要準確率不是百分百，公眾都不太能接受自動駕駛電動車的上路—然而，這對AI發(fā)展而言，幾近是不可能的任務。

更重要的是，AI不能承擔交通意外事故的法律責任。若自動駕駛的車輛撞斃行人或其他駕駛者，死者的家人應向車輛的乘客、AI設計者或電動車制造商索賠嗎？警方又應如何調查和檢控？這些都是全自動汽車駕駛上路前必須解決的問題。實現(xiàn)自動駕駛，需要大幅改進AI和機器學習技術，才能降低出現(xiàn)交通事故的風險。

也就是說，電動車的成功需要AI，這或許是蘋果發(fā)現(xiàn)做電動車不如做AI的原因。若能開發(fā)可滿足自動駕駛要求的AI，可以成為蘋果繼iTunes后的另一殺手級應用。

車用AI既能將大量用戶牢固地綁在蘋果的平臺上，也可以出租給特斯拉等電動車生產商甚至傳統(tǒng)動力汽車品牌，從而賺取高昂的傭金。這個車用AI“大餅”，可能比生產電動車更大、更香。

輕資產AI研發(fā)占上風

從另一角度理解蘋果的決策，還包括商業(yè)運營模式的取舍。從商業(yè)模式理解，專注AI研發(fā)，較接近輕資產策略，簡而言之是指企業(yè)投入的成本較多在高端人才、專利和服務，所投入的金額也普遍較少。

輕資產企業(yè)只把握核心技術如設計，和整合拓展各項資源的能力。涉及實際生產的制造業(yè)部分，并非輕資產公司所長，很多時候會外包給其他供應商。這種發(fā)展模式能讓蘋果等大型跨國公司保留較大的彈性，能根據市場狀況調節(jié)投入和經營方針，無需將大量資本綁定于硬件設備。

2023年5月12日，美國加州，被改裝成自動駕駛汽車的蘋果測試車

蘋果的消費者電子產品，一向有著外包給其他企業(yè)生產的傳統(tǒng)。比較為人所知的合作，包括委托臺積電生產蘋果自家設計的手機芯片，以及讓鴻海旗下的富士康組裝智能手機。臺積電和富士康均擁有龐大的廠房和大量工人，屬重資產企業(yè)，蘋果公司的訂單占兩家公司業(yè)務極其重要的部分。

多年來，蘋果通過類似的輕資產策略，得以有效控制生產成本，避免推出的iPhone售價脫離一般歐美消費者的購買力；產品也能持續(xù)推陳出新，引領消費者電子產品，特別是智能手機和平板電腦的市場發(fā)展；同時在面對疫情等黑天鵝事件時，能彈性調節(jié)生產規(guī)模，做到推遲產品面市。

相反，電動車制造需要維持龐大的生產線、廠房和工人，彈性較低且初始投入所需資本一般較大。如電動車龍頭企業(yè)特斯拉在上海的生產線，巨大廠房、機械林立的場景廣為人知，是重資產企業(yè)的明顯特征。

這類企業(yè)通常生產更為專門化，一方面是掌握其他企業(yè)難以比肩的技術優(yōu)勢，利潤可以非常可觀、可靠和穩(wěn)定，但同時此經營方針亦意味著企業(yè)風險較高、營運彈性較低。從蘋果的經營歷史來看，這種重資產策略似乎并非其所長，這也是它投入電動車制造需要面對的難題。

重資產企業(yè)的劣勢，也在臺積電和鴻海的工作模式中可見一斑。媒體曾報道，兩家公司的高層要求員工幾近24小時值班，隨時應對機件故障，盡快在數小時內排除問題，避免機械停運而導致巨額損失。

員工需要比所謂的“996工作模式”更拼，有如希臘神話中西西弗斯般，永無止境地將石頭推上山頂，以24/7/365的模式維持機器運轉—這就是重資產企業(yè)需要絞盡腦汁，從資本投入中最大限度榨取價值，缺乏運營彈性的困境。

蘋果日后專注發(fā)展AI，也是延續(xù)消費者電子產品的成功經驗，希望繼續(xù)以輕資產策略取勝。蘋果可以使用英偉達設計、臺積電生產的芯片獲取需要的運算力，企業(yè)內部的工程師則著重AI訓練、軟件方面的工作。

蘋果還可以直接從微軟、亞馬遜等云端服務供應購買運算力，無需要管理、維持龐大的廠房、數據中心和運營團隊。專注AI運營模式的彈性，比實際投入電動車研發(fā)乃至生產大得多。這可能都是蘋果棄電動車而發(fā)展AI的商業(yè)考慮。

盡管在中美貿易摩擦和疫情后，全球化的商業(yè)趨勢有所倒退，但企業(yè)通過國際分工節(jié)省成本提高利潤的“初心”不變。蘋果放棄電動車的業(yè)務，背后有著深思熟慮的商業(yè)考慮。

蘋果從電動車走向AI研發(fā)，既有規(guī)避電動車漸成紅海市場的原因，也有輕資產策略管控成本和風險的考慮。在全球化的時代中，輕資產和重資產的企業(yè)各有千秋，具體決策取決于各企業(yè)的取舍。

蘋果的案例，正預示全球化始終存在，國際分工有其作用。在后疫情時期，跨國企業(yè)仍然可以選擇專玫自身具備比較優(yōu)勢的領域，透過國際分工服務終端客戶，無需投入整個價值鏈，處處與人競爭。

責任編輯吳陽煜 wyy@nfcmag.com